Десять принципов контроля качества, определяющих взаимоотношения между заказчиком и поставщиком

Десять принципов предусматривают совершенст­вование обеспечения качества и устранение неудовлет­ворительных условий, существующих между заказ­чиком и поставщиком. Впервые эти принципы были сформулированы в 1960 г. на конференции по контролю качества и затем пересмотрены в 1966 г. По моему мнению, этими принципами можно руководствоваться и в настоящее время. Когда я ознакомил американскую аудиторию с этими принципами в 1972 г., реакция была положительной.

В основе соглашения между заказчиком и постав­щиком должны лежать взаимное доверие, взаимовыгода и высокое чувство ответственности за выпуск продук­ции, отвечающей требованиям потребителя. Руко­водствуясь этим, обе стороны должны следовать в своих взаимоотношениях следующим десяти прин­ципам:

1. Заказчик и поставщик несут полную ответствен­ность за проведение контроля качества при взаимном доверии друг к другу.

2. Заказчик и поставщик являются независимыми, и каждый с уважением относится к независимости другой стороны.

3. Заказчик несет ответственность за представление достоверной информации и четко установленных тре­бований к поставщику, которыми он руководствуется при производстве необходимой продукции.

4. Между заказчиком и поставщиком должен быть заключен контракт, определяющий качество продукции, ее количество, стоимость, сроки поставки и способ платежа.

5. Поставщик несет ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также за представление по просьбе заказчика необходимой и точной информации.

6. Заказчик и поставщик заблаговременно устанав­ливают методы оценки различной продукции, отвечаю­щие требованиям обеих сторон.

7. Заказчик и поставщик совместно разрабатывают механизм и методы, обеспечивающие разрешение спор­ных вопросов и разногласий.

8. Заказчик и поставщик обмениваются информа­цией, обеспечивающей наиболее эффективное прове­дение контроля качества с учетом интересов каждой стороны.

9. Заказчик и поставщик в целях поддержания дружеских и деловых взаимоотношений, отвечающих интересам обеих сторон, осуществляют функции конт­роля, включающего представление заказов, планиро­вание производства, планирование заказов, ведение делопроизводства.

10. Заказчик и поставщик при заключении деловых соглашений руководствуются постоянно и только инте­ресами потребителя.

 

Техническая документация на сырье и комплектующие детали

Производству комплектующих деталей и поставке сырья предшествует определение необходимой техни­ческой документации на сырье и комплектующие детали. Документация готовится заказчиком и поставщиком после анализа качества продукции и процесса производ­ства. Поскольку проблема определения необходимой технической документации является объектом другой специальной области, ограничусь следующими реко­мендациями:

1. Необходимо выяснить наличие технической доку­ментации на сырье и комплектующие детали. Если ее нет, она должна быть разработана,

2. При наличии технической документации ее не­обходимо проанализировать и вынести решение о ее пригодности.

3. Рекомендуется провести анализ качества и воз­можностей технологического процесса. Необходимо также проанализировать дефектную продукцию, про­дукцию, требующую переделки, и продукцию, на кото­рую поступили рекламации от потребителей. Полу­ченные данные рекомендуется использовать при регу­лярно проводимом пересмотре технической докумен­тации.

 

Национальные стандарты, техническая документа­ция не являются совершенными. Требования потре­бителя к качеству выпускаемой продукции постоянно изменяются. Если изготовители будут довольствоваться состоянием покоя, неизбежно наступит день, когда их продукция перестанет отвечать требованиям потреби­телей. Заказчик и поставщик должны постоянно рабо­тать над пересмотром и совершенствованием техни­ческой документации. Даже в настоящее время еще нередки случаи, когда многие фирмы закупают сырье без соответствующей документации или принимают материалы, не отвечающие требованиям, установлен­ным техническими документами. Моя рекомендация фирмам, закупающим комплектующие детали, сводится к следующему: сделайте выборку ста различных деталей и проведите измерения, затем сравните полученные данные с установленными требованиями, результаты будут весьма занимательными.

Определение различия между комплектующими де­талями или сырьем, изготовленными на фирме и постав­щиком, является важной функцией управления. Опре­деление такого различия предусматривает определение целесообразности их производства на фирме или закуп­ки у поставщика. При принятии такого решения руко­водство фирмы должно руководствоваться прежде всего интересами фирмы в расчете на перспективу и учитывать, какое значение имеют это сырье и детали.

1. Позволяет ли технология фирмы производить самостоятельно эти детали? Отвечает ли эта работа имеющимся возможностям технологического процесса? Будет ли руководство способствовать совершенствова­нию такой технологии на фирме? Осуществима ли эта задача с точки зрения привлечения нужных специали­стов, подготовки кадров и связанных с этим капитало­вложений? При отсутствии таких специалистов на фирме руководство должно принять решение о их привлечении со стороны или подготовке на фирме своими силами.

2. Располагает ли фирма специалистами, специали­зирующимися на производстве необходимого сырья и деталей? Есть ли в распоряжении у этих специалистов необходимый процесс и возможности, обеспечивающие выполнение задачи? Прежде чем принять решение, фирма должна изучить этот вопрос самым серьезным образом.

Все эти факторы следует рассматривать с точки зрения издержек, необходимого количества сырья и комплектующих деталей и имеющихся технологи­ческих возможностей.

Обычно эти вопросы являются объектом изучения технологического отдела или отдела материально-технического снабжения. Соответствующее подразде­ление представляет проект плана руководству, которое принимает окончательное решение.

 

Выбор поставщика

При закупке материалов и комплектующих деталей из различных источников заказчик должен проверить возможности поставщика, особенно относящиеся к об­ласти контроля качества, и только тогда принимать решение.

Иногда заказчик не испытывает трудности при подборе поставщиков, однако часты случаи, когда такой подбор представляется весьма затруднительным. Заказчик испытывает трудности с подбором поставщи­ков, когда те применяют его собственную продукцию, когда поставщики являются его филиалами, если фирма имеет только один источник поставки или когда в каче­стве поставщика определена конкретная фирма. Исходя из практического опыта, следует отметить, что наиболее эффективной системой, исключающей трудности как для заказчика, так и для поставщика, является система свободного выбора. При отсутствии такого выбора одна сторона становится зачастую бременем для Другой.

 

Заказчик перед выбором поставщика должен решить следующее:

1. Поставщик знаком с основными принципами, которыми руководствуется заказчик, и активно на постоянной основе поддерживает взаимоотношения с заказчиком.

2. Поставщик располагает стабильной системой управления и пользуется хорошей репутацией у других заказчиков.

3. Поставщик располагает производственными мощ­ностями высокого технического уровня и готов внед­рять технические новшества в будущем.

4. Поставщик способен поставить сырье и детали, отвечающие требованиям заказчика к качеству про­дукции, и располагает необходимыми технологическими возможностями.

5. Поставщик может контролировать объем произ­водства или вложить средства, обеспечивающие выпуск необходимого количества продукции.

6. Разглашение секретной информации со стороны поставщика исключается.

7. Поставщик правильно устанавливает стоимость поставляемой им продукции и осуществляет поставки в заданный срок.

Кроме того, взаимоотношения с поставщиком исклю­чают возникновение проблем при транспортировке продукции и предусматривают четко отлаженную связь.

8. Поставщик будет придерживаться и выполнять контрактные обязательства.

 

Убедившись, что поставщик отвечает вышеустанов-ленным требованиям, заказчик организует посещение предприятия поставщика, где производит проверку правильности политики руководства в области качества и эффективности системы управления качеством. на этом предприятии.

Обычно эти функции возлагаются на отдел мате­риально-технического снабжения при участии отделов контроля качества, промышленной технологии, орга­низации производства, контроля готовой продукции, производственного отдела, а также бухгалтерии.

Заказчик должен знать:

1. Основные принципы руководства фирмы-постав­щика, на которые ориентируется не только руководи­тель, но и его штат. В том случае, если поставщик является мелким или средним предприятием, заказчик знакомится с основными принципами, являющимися определяющими не только для руководителя фирмы, его штата, но и для его приемника.,

Заказчик должен также знать главу фирмы и его штат с точки зрения их личных качеств, знания про­изводственных проблем, способности управлять и понимания проблем качества.

2. Степень заинтересованности поставщика в за­казчике.

3. Организации, с которыми поставщик имеет дого­ворные обязательства на настоящий момент, и их мне­ние о его продукции.

4. Историю предприятия поставщика и его последние достижения.

5. Виды продукции, на производстве которых специа­лизируется поставщик.

6. Оборудование поставщика, процессы и производ­ственные мощности.

7. Систему обеспечения качества и программы подготовки и обучения кадров в области управления качеством.

8. Методику проведения контроля за поставками сырья и выполнения работ по субподряду.

 

После уяснения всего вышеизложенного заказчик обычно останавливает свой выбор на двух субподряд­чиках, которые поставляют заказчику одни и те же материалы и детали. Необходимость выбора двух суб­подрядчиков обусловливается несколькими причинами. Одной из них является опасность возникновения сти­хийных бедствий. Зависимость от одного источника поставки нецелесообразна.

После выбора двух поставщиков заказчик заклю­чает с ними предварительные соглашения. После их выполнения заказчик заключает с поставщиками офи­циальные соглашения. В Японии многие крупные фирмы предпочитают в целях контроля закупать де­тали и сырье в больших количествах из одного источ­ника. Это в результате превращает поставщика фак­тически в филиал, контролируемый более крупной фирмой. Это также влечет за собой возникновение проблем при спаде деловой активности. Идеальным вариантом представляется поставка продукции не только крупной фирме, но и другим фирмам. Одна хорошо известная корпорация США предпочитает закупать из одного источника не более 10 % общего объема продукции.

При заключении предварительных соглашений за­казчик устанавливает взаимоотношения с поставщиком на определенный период времени. Такие соглашения заключаются после выбора поставщика и подписания контракта на поставку продукции. На этом этапе заказ­чику предоставляется возможность лучше узнать поставщика и принять решение о прекращении или продолжении взаимоотношений с этим поставщи­ком.

Заключение официальных соглашений предусмат­ривает выполнение поставок в течение продолжитель­ного периода времени. Поставщик должен постоянно ориентироваться в своей деятельности на улучшение качества поставляемой им продукции, снижение ее стоимости и эффективность поставок. Заказчик со своей стороны должен оказать поставщику в случае необхо­димости или по его просьбе помощь и содействие. Заказчик не прекращает изучать поставщика с точки зрения возможности продолжения взаимоотношений в будущем, основанных на полном доверии.

Для этого заказчик должен:

1. Поддерживать тесные взаимоотношения с ответ­ственными должностными лицами поставщика, чтобы быть постоянно в курсе его деловой активности и спо­собствовать установлению соглашений, основанных на взаимном доверии.

2. Проверять, анализировать и оценивать протоколы приемки продукции, поставки и регистрации учета рабочих характеристик поставленной  продукции как в период эксплуатации, так и на этапе конечной про­дукции.

3. Осуществлять надзор за контролем качества на предприятии поставщика, выявляя проблемы качества, затрагивающие интересы заказчика, и информируя об этом поставщика. В случае необходимости заказчик оказывает поставщику помощь в решении возникших проблем.

4. Разработать систему поощрения каждого из поставщиков за внедрение управления качеством на их предприятиях. Заказчик должен оказывать поставщику консультационную помощь и представлять рекомен­дации, основанные на результатах контроля качества.

Торговые соглашения между заказчиком и постав­щиком могут быть приостановлены в результате регу­лярных поставок продукции неудовлетворительного качества, поставок дефектных материалов и деталей, нарушений сроков поставок и обязательств по сниже­нию стоимости поставляемой продукции. Следует пред­принимать все возможные меры, направленные на прев­ращение поставщиков, отвечающих предъявляемым требованиям, в изготовителей, специализирующихся на производстве конкретной продукции. В то же время необходимо отказываться от услуг поставщиков, не выполняющих договорных обязательств на должном уровне.

Заказчик должен взять на себя обязательства за соответствующую подготовку своих субподрядчиков. Если они незнакомы с методами эффективного управ­ления или комплексного управления качеством, заказ­чик должен предоставить им такую возможность и уст­ранить разногласия в этой области. Заказчик может финансировать проведение семинаров для руководи­телей предприятий поставщика, инженеров и кружков качества. Заказчик также может организовать посе­щения предприятий поставщика, предусматривающие надзор за управлением качеством и представление соответствующих рекомендаций. Обычно на подготовку субподрядчика, отвечающего требованиям заказчика, уходит около 3 лет. Руководство заказчика при раз­работке долгосрочной политики должно предусмотреть соответствующую подготовку субподрядчиков в инте­ресах обеих сторон.

В таких случаях поставщики в интересах сохране­ния независимого положения должны полностью опла­тить издержки, связанные с подготовкой и обучением кадров. Некоторые поставщики не хотят вкладывать средства в подготовку и обучение кадров. В этом случае ответственность за неудачи и срывы целиком и пол­ностью лежит на таких поставщиках.

В заключение следует отметить, что доля ответст­венности заказчика за неудовлетворительную органи­зацию контроля субподрядчиков составляет 70 %.

 

⇐ Предыдущая6789101112131415

Поделиться: