РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

А. С. ЛИФШИЦ

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА

РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Учебное пособие

 

 

Иваново

Издательство «Ивановский государственный университет»

2013

УДК 65.0

ББК 65.290

Л 64

Лифшиц А. С.

Стратегия и тактика развития персонала в организации: учеб. пособие / А. С. Лифшиц. – Иваново: Иван. гос. ун-т, 2013. 114 с.

 

Рассматриваются теоретические, методологические и методические основы стратегического и тактического управления персоналом в современных организациях. Управление развитием персоналом в организациях представлена как динамическая система, базирующаяся на сохранении и позитивном изменении человеческого капитала и трудового потенциала человеческих ресурсов на микроэкономическом уровне.

Для студентов 2 курса, обучающихся в магистратуре по направлению «Менеджмент» (080200.68).

 

Печатается по решению

редакционно-издательского совета

Ивановского государственного университета

Рецензенты:

 

кафедра общего менеджмента и управления проектами

Финансового университета при Правительстве РФ

C. В. Горинова, заведующий кафедрой

организациипроизводства и логистики Текстильного института Ивановского государственного политехнического университета, доктор экономических наук, профессор

 

 

ISBN                                                © Лифшиц А. С., 2013

© ФГБОУ ВПО «Ивановский

государственный университет, 2013

О г л а в л е н и е

 

	ВВЕДЕНИЕ………………………………………		4
Глава 1.	МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ…………….........................		5
1.1.	Трудовой потенциал и человеческий капитал как объект управления развитием персонала в организации………………………..…………….		5
1.2.	Кадровая политика, стратегия управления организацией и стратегия развития персонала….….	22
	Контрольные вопросы………………………………	48
Глава 2.	МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ И ТАКТИЧЕСКИХ ПЛАНОВ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ...	49
2.1.	Стратегический анализ в сфере развития персонала организации………………………….….	49
2.2.	Разработка и согласование стратегических и тактических планов развития персонала в организации………………………………..……….	57
2.3.	Экономический, организационный и мотивационный механизмы реализации стратегических и тактических планов развития персонала в организации…………………………………….	73
	Контрольные вопросы..............................................	94
	ГЛОССАРИЙ………………………………………..	95
	Рекомендуемая литература……………………........	98
	Приложения ………………………….………………	99

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Целями освоения дисциплины «Стратегия и тактика развития персонала в организации» является формирование всестороннего глубокого понимания методологических и методических основ разработки и реализации стратегии развития персонала, способности разрабатывать и осуществлять программу развития персонала как части организационного и социального развития персонала.

Дисциплина «Стратегия и тактика развития персонала в организации» изучается в логической последовательности, которая позволяет сформировать разделы и темы дисциплины.

Глава 1. Методологические и теоретические основы развития персонала в организации.

Тема 1. Трудовой потенциал и человеческий капитал как объект управления развитием персонала в организации.

Тема 2. Кадровая политика, стратегия управления организацией и стратегия развития персонала.

Глава 2. Методические основы формирования и реализации стратегических и тактических планов развития персонала в организации.

Тема 1. Стратегический анализ в сфере развития персонала организации.

Тема 2. Разработка и согласование стратегических и тактических планов развития персонала в организации.

Тема 3. Экономический, организационный и мотивационный механизмы реализации стратегических и тактических планов развития персонала в организации.

Учебная дисциплина обеспечена необходимыми учебно-методическими разработками (авторскими).

На лекционных занятиях раскрываются ключевые теоретические, методологические и методические положения в сфере управления развития персоналом организации. На лекционных занятиях студентам необходимо обратить особое внимание на взаимосвязь и соотношение трудового потенциала и человеческого капитала, методы и методики их измерения, классификацию стратегий развития персонала и технологию их выбора, согласование стратегических и тактических планов развития персонала, способы определения рисков и эффективности развития персонала, пути усиления мотивации всех категорий и групп сотрудников к реализации стратегического и тактического планов развития персонала.

Глава 1

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Трудовой потенциал и человеческий капитал

 как объекты управления развитием персонала

В организации

Проблема развития персонала является значимой проблемой развития отечественных предприятий и организаций. Для того чтобы предприятие (организация) развивалась, сохраняла и повышала свою конкурентоспособность и социальную значимость требуется развитие персонала. Более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий – 45 %, а продвижение на новые рынки – около 20 %. В то же время развитие персонала – процесс противоречивый (см. Приложение 1).

Существуют разные трактовки понятия «развития персонала». Так, Ю. Г. Одегов под развитием персонала понимает изменение личностных ценностей, которое требует усвоения знаний и навыков. В. Р. Веснин трактует профессиональное развитие как процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленные на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. А. Я. Кибанов рассматривает развитие персонала как совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом организации, направленных на всестороннюю адаптацию персонала к условиям работы в организации, овладение сотрудниками (прежде всего новыми) социокультурными нормами организации, повышение содержательности труда, развитие индивидуальных способностей работников, повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала, обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой. А. С. Лифшиц рассматривает развитие персонала как сохранение и позитивное изменение (количественное и качественное) потенциала работников и коллективов.

Так, процесс развития персонала может рассматриваться как сохранение и позитивное изменение (количественное и качественное) потенциала работников и коллективов[1]. Данное определение полностью согласуется с концепцией устойчивого развития. Эту связь можно проследить по нескольким направлениям.

Во-первых, нельзя постоянно изменяться, надо уметь закрепить достигнутое. В противном случае неизбежен кризис. В современной экономической литературе кризисы рассматриваются как предпосылка развития, высказывается мнение о несовместимости явлений устойчивости и развития. Эти положения нельзя абсолютизировать. Глубокий и продолжительный кризис затрудняет развитие персонала, ограничивая возможности инвестирования в человеческие ресурсы, смещая приоритеты ме­неджмента на выполнение задачи выживания организации. Поэтому не бесспорно утверждение о том, что любой кризис ведет к развитию. Кризис может повлечь за собой и регрессивные последствия, вплоть до разрушения организаций и деградации работников. Такое разрушение нельзя определить как созидательное, и прежде всего по отношению к микроэкономическому уровню экономики.

Во-вторых, развитие персонала может трактоваться и как приращение человеческого капитала, и как мотивационное развитие сотрудников. Прирост человеческого капитала и развитие мотивации сотрудников – промежуточные результаты развития. Конечный результат – сохранение и прирост потенциала персонала. В силу этого возможны ситуации, когда сохранение потенциала персонала обеспечивается за счет морфогенетических изменений – прироста человеческого капитала.

Несмотря на то, что прирост человеческого капитала и мотивационное развитие сотрудников являются промежуточными результатами, их значение при разработке и реализации программ развития персонала трудно переоценить. Однако ценность данных промежуточных результатов может быть оп­ределена лишь при учете их влияния на реализацию целей организации. Приоритет (первичность) целей организации – исходный пункт проектирования системы современного менеджмента, который нашел свое отражение и в концепции организационного развития, и в концепции человеческих ресурсов. Приоритет организационных целей соблюден и в авторской трактовке потенциала персонала.

Трудовой потенциал также трактуется по-разному. А. Я. Кибанов рассматривает трудовой потенциал работника как совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности. Делаются попытки рассмотрения трудового потенциала как совокупной способности к труду (Б. А. Райзберг), меры возможных способностей в достижении поставленных целей (П. П. Хлевецкая). Б. М. Ген-кин одним из первых предпринял попытку разграничить трудовой потенциал и человеческий капитал. Трудовой потенциал человека определяет возможности его участия в экономической деятельности. Основные компоненты трудового потенциала – это здоровье, нравственность, творческие возможности, образование, профессионализм. Более узким, по мнению ученого, является понятие человеческого капитала, отражающие качества, которые могут стать источниками доходов для человека, предприятия, государства. Так, инвестиции в повышение нравственности могут увеличить потенциал человека, его полезность для общества, однако не гарантируют прямого роста производительности труда и заработной платы. А. С. Лифшиц по-иному разграничивает человеческий капитал и трудовой потенциал. Человеческий капитал – совокупность свойств персонала, необходимых для выполнения той или иной работы, а трудовой потенциал (работника, групп или коллектива) характеризует максимальное значение человеческих возможностей при имеющихся или реально возможных объеме, структуре или реально возможных объеме, структуре и качестве экономических ресурсов, организационно-технических, социокультурных и социально-психологических условиях и с учетом ограничений, налагаемых системой целей организации.

Потенциал (работника, групп или коллектива) характеризует максимальное значение человеческих возможностей при имеющихся или реально возможных объеме, структуре и качестве экономических ресурсов, организационно-технических, социокультурных и социально-психологических условиях с учетом ограничений, налагаемых системой целей организации.

Потенциал персонала по своей сути идентичен потенциалу организации. Это объясняется тем, что, во-первых, сотрудники являются активным элементом организации, использующим другие виды ресурсов, в силу чего потенциал персонала измеряется максимально возможными результатами деятельности организации; во-вторых, персонал – адаптивный и развивающийся ресурс, ставящий цели организации и приспосабливающийся к ним, тем самым выступая ключевым фактором – ограничением роста потенциала организации.

Казалось бы, что активным и адаптивным элементом организации является оборудование. Однако активность оборудования вторична, определяется активностью персонала, а адаптивность ограничена конструктивно-технологическими решениями (пример – универсальное оборудование). От оборудования нельзя ждать принципиально новых решений и действий, оно – механизм.

Потенциал оборудования представляет собой производственную мощность. Потенциал других видов ресурсов (кроме человеческих) определяется предельными значениями их параметров. Так, потенциал зданий и сооружений определяется их емкостью и долговечностью, материальных ресурсов – предельной экономией и предельными сроками хранения, финансовых ресурсов – устойчивостью к инфляционным процессам. Но все эти потенциалы без адекватного уровня человеческих ресурсов являются гипотетическими.

Понятно, что ни один статистик не в состоянии определить в какой степени потенциал организации детерминирован тем или иным видом ресурсов. Взаимодействие ресурсов – чрезвычайно сложное, при ведущей роли персонала. Представляется возможным (с известными допущениями) в определенных условиях выявить приращение потенциала организации за счет ре­сурсных изменений. Например, если приобретение нового оборудования не является для предприятия сложной проблемой, освоение новой техники не требует существенных затрат и усилий по переподготовке или повышению квалификации рабочих и инженерных кадров, а другие проблемы, препятствующие наращиванию объема выпуска продукции малозначимы и просты в решении (или вообще отсутствуют), то увеличение производственной мощности признается обусловленным технической инновацией.

Аналогичные соображения верны и для управленческого потенциала. Управленческий потенциал – комбинация потенциала управленческого персонала, потенциала административного ресурса, потенциала технических и финансовых средств управления. Попытка отдельного измерения каждой разновидности управленческого потенциала и расчета интегрального показателя с учетом весомости каждого из них лишено экономического смысла.

Раскрытие взаимосвязи между развитием и потенциалом персонала потребовало уточнения видов потенциала. При этом автор исходил из потребности разработки предельно укрупненной классификации потенциала персонала. Отсутствие в научной литературе такой классификации не дает возможности привести в соответствие виды потенциала персонала и потен­циальные результаты (см. Приложение 2).

В силу этого отрицается необходимость чрезмерной дифференциации видов потенциала, выделения психофизиологического, личностного, квалификационного, образовательного, организационного, временного. По характеру возможных результатов потенциал сотрудника делится на потенциал эффективного выполнения работы (трудовой), творческий, потенциал к про­движению, а потенциал коллектива может рассматриваться как трудовой и как творческий.

Несмотря на то, что между кадровым потенциалом и человеческим капиталом имеется принципиальное отличие и опасно смешение этих понятий (человеческий капитал – совокупность свойств персонала, необходимых для выполнения той или иной работы, а потенциал – характеристика возможных результатов деятельности, и, признавая идентичность понятий, игнорируется неоспоримое влияние на потенциал условий деятельности и целей организации), трудно отрицать формирующую роль человеческого капитала по отношению к кадровому потенциалу.

Таким образом, развитие персонала непосредственно связано с трудовым потенциалом организации, и в тоже время в зависимости от ситуации трудовой потенциал идентичен потенциалу экономической системы или является его частью (возможности современной экономической науки позволяют определять потенциал роста конечных результатов деятельности организации и долю вклада в них персонала на основе совместного использования технико-экономических, экономических расчетов и экспертных оценок.

Представляется правильным подход, при котором потенциал предприятия складывается из потенциалов его подсистем. Соответственно следует различать и измерять маркетинговый, инновационный, производственный, трудовой, финансовый потенциалы. При этом трудовой потенциал может и должен быть рассмотрен как потенциал отдельной подсистемы предприятия (социальной) и как часть потенциала других подсистем. Очевидно, что инновационно-трудовой потенциал (потенциал создания новых технологий) является трудовым потенциалом, инновационно-производственный (потенциал выпуска новой продукции) – трудовой или частично трудовой (в зависимости от отраслевых особенностей). В структуру производственного потенциала входит потенциал просто производительности труда (трудовой потенциал), потенциал углубления ассортимента выпускаемой продукции (также в зависимости от отраслевых особенностей трудовой или частично трудовой потенциал). Маркетинговый потенциал (потенциал увеличения объема реализованной продукции, снижения дебиторской задолженности) будет трудовым потенциалом, если отсутствуют ограничения по складским площадям для готовой продукции. В противном случае при возможности расширения складских площадей маркетинговый потенциал – частично трудовой. Финансовый потенциал – потенциал привлечения внешних источников финансирования и улучшения структуры финансового капитала (соотношение между собственными и заемными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностью) также включает в себя элемент трудового потенциала. В зависимости от конкретной ситуации для включения доли трудового потенциала может потребоваться специальная методика экспертного опроса или необходимость в экспертных оценках будет отсутствовать.

В научной литературе существуют отличные друг от друга классификации трудового потенциала. Одни авторы выделяют личностный потенциал, в структуру которого включают психофизиологический, трудовой, творческий (В. И. Шуванов). Другие (Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев) разграничивают трудовой потенциал отдельного работника и трудовой потенциал организации. Трудовой потенциал сотрудника, по их мнению, включает психофизиологический, квалификационный, личностный (уровень социальной зрелости). Трудовой потенциал организации складывается из квалификационного потенциала работников, их образовательного потенциала, профессионально-квали-фикационной структуры коллектива, организационного потенциала (уровень содержательности труда и качество профессиональной ориентации). В то же время В. И. Некрасов под организационным потенциалом персонала понимает способность работников к самоорганизации.

А. С. Лифшиц считает, что классификация потенциала персонала должна быть предельно укрупненной. По времени возможного проявления потенциал подразделяется на имеющийся и будущий. По характеру возможных результатов потенциал сотрудника делится на потенциал эффективного выполнения работы, творческий, потенциал к продвижению, а потенциал коллектива может рассматриваться как трудовой и как творческий[2].

Измерение и регулирование трудового потенциала предприятия можно осуществлять несколькими методами:

– на основе обработки статистических данных (учетный метод и бенчамркинг);

– на основе прогнозирования ситуации на рынке труда и величины целевых показателей, в т. ч. производительности труда (мезопрогностически – коррекционный метод, в основе которого лежит модифицированный метод анализа иерархий)[3];

– на основе выделения критических факторов и узких мест – детерминистки-лимитирующий метод[4];

– на основе построения регрессионных зависимостей, например, в виде производственной функции (интегральный метод) в комбинации с экспертными оценками;

– на основе автономного использования экспертных оценок;

– на основе логического анализа соответствия характера и степени трудности целей и профессионализма и надежности сотрудника или коллектива (в т. ч. управленческой команды) с использованием шкалы рейтингов поведенческих установок.

Вопрос: корректна ли формула измерения трудового потенциала организации в учебнике «Управление персоналом организации» (Под ред. А. Я. Кибанова. М., 2010. С. 57).

ТП = Ч_р × С_р × З_р × К_k× К_n,                             (1)

где:

ТП – трудовой потенциал организации;

Ч_р – общая численность персонала, чел.;

С_р – показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.);

З_р – показатель закрепляемости персонала, рассчитывается по формуле 2

З_р = d_з + λ × (1-d_з),                                           (2)

где:

d_з – удельный вес закрепившихся работников, с/о;

λ – длительность периода деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации;

К_k – показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле 3

К_k = 1+ V× (u-1),                                                        (3)

где:

V – удельный вес квалифицированных работников в общей численности;

u – коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию (сложность труда) в диапазоне от 1, 0 до 6, 0;

К_n – показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

Вопрос: какая информация, по Вашему мнению, необходима для прогнозирования трудового потенциала?

Человеческий капитал – совокупность свойств и характеристик работников, приносящих доход. Частью человеческого капитала является человеческий капитал управления. Человеческий капитал управления – совокупность свойств и характеристик представителей управленческого персонала, которые являются объектом инвестирования и требуют по отношению к себе индивидуального социально-психологического подхода. В человеческий капитал входят профессиональные и общекультурные компетенции сотрудников, их способности, личностные и социально-демографические характеристики, здоровье. Все вышеперечисленное представляет собой натуральную форму человеческого капитала.

Отражением профессионального уровня является его компетентность, которая включает в себя специальную, методическую и социальную и приближается по своей емкости к понятию человеческого капитала. Отличие же между двумя понятиями видится в том, что компетентность означает строгое соответствие качеств и знаний требованиям должности, а для человеческого капитала характерно наличие резерва.

Способности – наименее подвижный компонент человеческого капитала. Наиболее подвижным являются знания, возможности пополнения которых практически безграничны. Большие возможности имеются для развития неинтеллектуальных качеств (волевых, моральных и т. д.). В то же время нельзя представлять способности как полностью застывшее образование. В теории способностей на основе многократных повторных тестирований было выявлено, что для большинства взрослых людей коэффициент интеллекта в течение жизни остается постоянной величиной. Коэффициент интеллекта – относительная величина, определяемая сравнением со средним коэффициентом для совокупности людей определенного возраста. Что же касается абсолютной величины интеллекта человека, то его развитие признается возможным, но темп и уровень этого развития очень индивидуальны.

Способности могут быть подразделены на общие и частные, хотя некоторые психологи отрицают правомерность такой классификации. Так, В. Н. Дружинин, критикуя Д. Н. Завалиши-ну, которая связывает общие способности с более общими условиями ведущих форм человеческой деятельности, а специальные – с отдельными видами деятельности, подчеркивает, что тем самым проводится линия «деятельностной редукции»: способности конституируются не по видам психических функциональных систем, а по видам деятельности. Такая точка зрения вызывает возражения. К общим способностям относятся способность к обучению, память, умение логически мыслить. Способность к обучению относится к общим способностям, т. к. наиболее ярко проявляется в возможности освоения совершенно новых и никак не связанных с ранее изученными предметными областями.

Умение логически мыслить, анализировать также следует отнести к общим способностям, индифферентным к особенностям конкретной профессии (должности) руководителя или специалиста, и одновременно важным для любой из них. Память находится в теснейшей связи со способностью к обучению и в силу этого также должна быть отнесена к общим способностям.

Но в то же время существуют способности, значимые для определенного рода занятий, что не означает, что для каждой профессии могут быть найдены «свои» специальные способности. Так, умение творчески мыслить, по-видимому, является специальной способностью, т. к. генерация идей в каждой предметной области имеет свою специфику, и умение генерировать идеи в одной предметной области не означает умения генерировать идеи в другой. К специальным способностям также относятся счетные способности (скорость и точность манипулирования счетными выражениями, вербальная эрудиция, правильность использования слов), вербальная продуктивность (легкость манипулирования речевыми выражениями), вербальная восприимчивость (быстрое чтение и понимание смысла прочитанного), пространственное воображение.

Очевидно, что общие способности являются базой для развития частных, которые в свою очередь трансформируются в специальные умения. В силу этого при измерении человеческого капитала объектом являются общие и даже не частные, а производные (приобретенные) способности. Термин «приобретенные способности» является несколько некорректным с учетом генетической заданности способностей. Вместе с тем данные способности – не просто развившиеся общие или частные способности, а их трансформация. И в этом смысле термин «приобретенные способности» является допустимым. Примеры приобретенных способностей – способность видеть перспективу, способность предвидеть последствия принимаемых решений и т. д. Важно подчеркнуть, что высокая скорость познавательных процессов не всегда показатель высокого уровня развития способностей. С определенного момента (при решении задач высокой творческой насыщенности) первостепенное значение приобретает не скорость, а новое качество мышления. Ори­ентация только на скорость решения задач приводит к следующему парадоксальному результату: студенты одного из вузов США, отличающиеся большей ответственностью, выполнили тестовые задания медленнее (при равных когнитивных способностях), чем их менее ответственные коллеги.

Другим структурным элементом человеческого капитала являются знания. По мере продвижения по служебной лестнице происходит изменение требований к уровню и содержанию знаний. Чем выше занимаемая должность, тем больше требований предъявляется к знаниям методических вопросов управления и социальной среды. Одновременно снижаются требования к профессиональной компетенции руководителя в конкретной области. Питер Друкер отмечает, что работник умственного труда принимается на работу при условии, что он знает о своей работе больше кого-либо в организации. Руководитель может хорошо работать в том случае, если подчиненные принимают на себя ответственность за его обучение. Не отрицая важности консультаций начальника со стороны подчиненных, отметим, что снижение требований к профессиональной компетенции по мере продвижения по служебной лестнице не носит прямолинейного характера. Руководители среднего звена должны иметь глубокие и обширные знания по направлениям деятельности возглавляемого подразделения (не разбираясь, может быть, в отдельных деталях). В меньшей степени специальные знания (знания по профилю) необходимы менеджерам верхнего звена. Однако и здесь имеются страновые особенности. Чем более формализован рынок, тем более универсальна позиция топ-менеджера. А, скажем, Россия еще очень специфичный рынок. По мнению Игоря Меншица, президента концерна «Нефтяной», лишь инвестиционный бизнес выстроен по стандартным образцам, в большинстве же отраслей менеджмент слишком повязан системой неформальных связей. Эти связи могут рассматриваться как отраслевая особенность.

Третий структурный элемент человеческого капитала – деловые и личностные качества. В основе формирования блоков качеств руководителей, на наш взгляд, должна лежать классификация управленческих ролей Г. Минцберга и психологические характеристики личности человека. Информационные роли, роли, связанные с принятием решений, а также такие межличностные роли как «главный руководитель» и «связующее звено», определяют содержание блока «профессиональная компетентность»; роли «лидера» и «распространителя информации» влияют на состав блока «организационные качества»; личные качества руководителя практически не отличаются от качеств других работников и характеризуют его как человека и в не меньшей степени, чем «профессиональная компетентность» или «организаторские качества» влияют на имидж менеджера. Таким образом, появляется возможность уточнить структуру человеческого капитала управления (см. рис. 1).

Следует видеть взаимосвязь между структурными элементами человеческого капитала управления. Р. Герстенберг, долгое время возглавлявший корпорацию «Дженерал Моторс», говорил, что «знания по управлению могут быть получены, если Вы достаточно прилежны и усидчивы, чтобы добыть их из книг, достаточно проницательны и самокритичны, чтобы усвоить их из вашего опыта, и достаточно восприимчивы и скромны, чтобы извлечь их из опыта других».

 

Рис. 1. Уточненная структура человеческого капитала управления

 

Приращение человеческого капитала предполагает активный информационный обмен между сотрудниками, на чем акцентируют внимание концепции обучающихся организаций и тотального управления качеством. Само существование обучающихся организаций немыслимо без индивидуального и группового (коллективного) развития. Развитие персонала (в т. ч. менеджеров) – результат и предпосылка тотального управления качеством.

Реализация данных концепций повышает влияние социального капитала на человеческий. Понятие «социальный капитал» отражает характер отношений между работниками, способы и культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций. Содержанием социального капитала являются межличностные связи, отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке, умение работать в группе, команде.

Другим ключевым фактором развития потенциала управленческого персонала (наряду с человеческим капиталом управления) является система целей предприятия (организации). Система целей предприятия (организации) – фактор развития потенциала управленческого персонала в силу того, что многие основные и ключевые цели детерминируются внешней средой. Такие цели первичны по отношению к кадровому потенциалу. В то же время нельзя игнорировать обратное влияние кадрового потенциала (в т. ч. потенциала управленческого персонала) на цели организации. Такое влияние наблюдается при следующих условиях: наличие у организации возможности активного воздействия на внешнюю среду в силу своего монопольного положения на рынке или способности изготавливать уникальную продукцию и приоритета ценовой конкуренции над внеценовой. Так, реализация стратегии ценовой конкуренции повышает значимость такой внутренней цели как экономия ресурсов.

Систему целей нельзя воспринимать как унифицированную, независящую от отраслевых особенностей и стратегических ситуаций – долговременных устойчивых особенностей взаимодействия предприятия с внешней средой или особенности его внутренней среды. Даже миссия предприятия (с определения которой начинается построение системы целей) может с течени­ем времени претерпевать существенные изменения. Дело в том, что миссия предприятия является комбинацией внешней (удовлетворение запросов потребителей и внутренней (устойчивый рост доходов – прибыли, фонда оплаты труда) целей. При этом внешняя цель – переменная составляющая, обеспечивающая возможность изменения миссии. Миссия зависит и от организа­ционно-правовой формы предприятия. Так, на коллективном предприятии составляющей миссии будет следующая цель – «рост доходов работников при сохранении численности персонала». При определенных условиях не только сотрудники, но и местное сообщество становится «персоной особого значения» – в ситуациях чрезвычайно высокой степени влияния деятельности предприятия на социальные процессы в регионе, городе и т. д., например, когда предприятие является градообразующим или крупным, а также когда в результате его деятельности может серьезно пострадать окружающая среда. В этих случаях сохранение рабочих мест, прием на работу длительно безра­ботных, предотвращение экологических катастроф становится составляющей миссии предприятия.

Фактором дифференциации целей предприятий является и их финансовое положение. Так, для кризисных предприятий задача содержания социальных объемов просто непосильна. Вместе с тем у стабильно работающих предприятий имеется заинтересованность в освобождении от «старых» социальных объектов и строительстве (приобретению) жилых домов, гостиничных комплексов, домов отдыха и санаториев (для коммерческого и полукоммерческого использования). Следовательно, для устойчивых предприятий цель «прирост основных непроизводственных фондов» трансформируется в цели «передача убыточных социальных объектов» и «приобретение социальных объектов для коммерческого использования». Другой пример – для кри­зисного предприятия актуальна цель «рост балансовой прибыли», а не цель «рост чистой (нераспределенной) прибыли» что обусловлено острой необходимостью сокращения кредиторской задолженности. Наконец, для кризисного предприятия целесообразно замедленное списание амортизационных расходов на себестоимость продукции.

В то же время для прибыльного предприятия выгодна ускоренная амортизация, т. к. она ведет к налоговой экономии. Н. С. Яшин отмечает, что в настоящее время в России имеется тенденция отказа от равномерного начисления амортизации как единственного метода образования амортизационного фонда ввиду нестабильности цен на оборудование.

1234Следующая ⇒

Поделиться: