Виды стратегий развития персонала

№ п/п	Признаки классификации	Виды стратегий развития персонала
1.	Продукт (потенциал персонала организации или его отдельных групп)	1. Стратегии концентрированного развития персонала 1.1. Стратегия специализированного обучения и продвижения персонала 1.2. Стратегия приоритетного развития отдельных групп персонала 1.3. Стратегия сокращения кадрового балласта
2.	Рынок труда	2. Стратегия развития потенциальных сотрудников
3.	Разнообразие и широта сферы деятельности работников	3. Стратегия диверсификационного развития персонала

Окончание табл. 1

4.	Объединение усилий в развитии персонала	4. Стратегии интегрированного развития персонала 4.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции развития персонала 4.2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции развития персонала 4.3. Стратегия развития персонала предприятия за счет объединения с вузами, НИИ или создания на предприятии их филиалов
5.	Использование факторов мотивации	5. Стратегии мотивации развития персонала 5.1. Стратегия формирования положительной внутренней мотивации к развитию персонала 5.2. Стратегия стимулирования развития персонала 5.3. Стратегия нейтрализации отрицательной внутренней мотивации к развитию персоналом

 

Контрольные вопросы к Главе 1.

1. Можно ли развитие персонала приравнять к обучению или служебному росту сотрудников организации?

2. Является ли человеческий капитал фактором, условием и источником роста трудового потенциала персонала организации?

3. Существуют ли условия, при которых трудовой потенциал равен общему потенциалу организации?

4. В чем отличие потенциала эффективного выполнения работы и потенциала профессионально-квалификационного продвижения сотрудников?

5. Kакие подходы к измерению трудового потенциала персонала организации Вы можете назвать?

6. Какие формы человеческого капитала Вы знаете?

7. Как связаны между собой кадровая политика, стратегия управления организацией и стратегия развития персонала?

8. В чем сущность принципа единства количественной и качественной сторон развития сотрудников?

9. Почему развитие потенциала сотрудников первично по отношению к мотивации развития?

10. Что можно отнести к подсистемам системы управления развитием трудового потенциала персонала организации?

11. По каким основаниям может быть проведена классификация стратегий развития персонала? Целесообразно ли выделять стратегии обучения и карьеры?

12. Могут ли в организации одновременно реализовываться стратегия концентрированного и стратегия диверсификационного развития персонала?

13. Какое значение для развития персонала организации имеет сокращение кадрового балласта?

14. Какая группа управленческих работников обладает наибольшим эффектом менеджерского синергизма?

Глава 2

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ

И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ И ТАКТИЧЕСКИХ

ПЛАНОВ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегический анализ в сфере развития персонала

В организации

Принципиальнейшим вопросом является выбор стратегий развития персонала. Для этой задачи используются как традиционные для стратегического менеджмента инструменты – матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы), так и специфические – результаты персонал-маркетинговых исследований, опросов (в т. ч. экспертных), тестирование. Также надо иметь в виду, что и классические матрицы приспосабливаются под решение задачи формирования стратегий развития персонала. Так, матрица БКГ может быть построена по параметрам – доле социально-профессиональной группы работников в совокупном работнике и темпу роста рабочих мест, или по параметрам – потенциал к продвижению и уровень (потенциал) исполнения работы. В соответствии с первым вариантом выделяют четыре группы сотрудников – «звезды», «коровы», «вопросы», «собаки», а в соответствии со вторым – «звезды», «рабочие лошади», «вопросы», «сухостой». Второй вариант представляется предпочтительным, т. к. критерий «доля группы в совокупном работнике» слабо отражает значимость группы для организации (и прежде всего на перспективу), а постоянство такой доли не дает оснований рассматривать данную группу работников в качестве «дойных коров» – доноров (налицо механизм, выражающийся в неоправданной аналогии между видами продукции и группами сотрудников).

Однако матрица БКГ может быть использована лишь для выбора стратегии приоритетного развития отдельных групп персонала. Существенно большими возможностями для определения предпочтительной стратегии (комбинации стратегий) обладает метод SWOT.

При использовании метода SWOT для выбора стратегии развития персонала следует применять количественный ситуационный анализ взаимосвязей между возможностями и слабыми сторонами, возможностями и сильными сторонами, угрозами и слабыми сторонами, угрозами и сильными сторонами. При формировании матрицы SWOT использовалась семибалльная шкала оценки со следующей градацией: сильное негативное влияние (-3), среднее (-2), слабое (-1), отсутствие влияния (0), слабое позитивное влияние (+1), среднее (+2), сильное (+3). Сила взаимосвязей определялась с помощью метода номинальной групповой техники (см. Таблица 2).

На основании матрицы SWOT становится возможным определить вероятность реализации возможностей и угроз со стороны внешней среды.

Из таблицы 2 видно, что не могут быть реализованы такие возможности как улучшение деятельности по отдельному направлению и рост рынка (итоговые баллы минусовые). По другим возможностям, получившим положительные оценки, вероятность реализации определяется как отношение итогового балла к максимальному. Однако следует различать два способа расчета максимально возможного балла. Первый способ подходит для возможностей, взаимодействие которых со слабыми сторонами нейтральное или негативное, а второй – для возможностей, реализации которых могут способствовать и слабые стороны организации. Например, высокая текучесть облегчает задачу привлечения и отбора кандидатов на вакантные места в си­туации превышения предложения над спросом на рынке труда.

                                                                 (4)

где:

Р₀₁ – вероятность реализации возможности первого вида;

М₀₁ – итоговый положительный балл, полученный возможно­стью первого вида;

М_s01 – максимальное значение влияния сильной стороны 5 на реализацию возможности первого вида;

n – число сильных сторон.

 

Таблица 2 Матрица четырехпольного анализа SWOT для ОАО «Точприбор» (г. Иваново)

Внешняя среда	Слабые стороны						Сильные стороны			Всего
	Высокая текучесть		Старение коллектива	Недостаток Свободных средств	Слабая материально-техническая база обучения	Дефицит менеджерского профессионализма	Хорошая репутация работодателя	Благоприятное отношение к потенциальным сотрудникам	Опыт обучения руководи­телей
Возможности
Предложение на рынке труда превышает спрос		+1	-0, 6	-2, 8	-0, 2	+1, 8	+3	+2, 6	+2, 8	+7, 6

Улучшение

Деятельности по

Отдельному

Направлению