И стратегия развития персонала

 

Кадровая политика – система требований и принципов, определяющих основные направления, формы и методы руководства и работы с персоналом. Цели кадровой политики отражаются в ее концепции. Пример концепции кадровой политики организации: повышение уровня конкурентоспособности и рентабельности организации на основе стабилизации и развития имеющегося кадрового потенциала путем преобразования организационной культуры, систематизации работы по управлению персоналом, оптимизации материального стимулирования и социальной защищенности работников и обеспечения полноценного использования знаний и опыта высококвалифицированных сотрудников, привлечения молодых специалистов.

Политика развития персонала базируется на системе принципов, которые в свою очередь определяются результатами системного исследования процесса и механизма развития персонала в организации.

Управление развитием потенциала управленческого персонала должно быть системным, представлять из себя множество упорядоченных взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, обладающих признаком целостности.

Элементы управления развитием потенциала управленческого персонала могут быть объединены в четыре подсистемы. В первую подсистему входят информационные элементы (рис. 2), во вторую – элементы, связанные с конкретным рабочим местом (рис. 3), третью подсистему образуют элементы, мотивирующие развитие потенциала управленческого персонала (рис. 4), четвертую – элементы развития потенциала управленческого персонала, связанные с его обучением (рис. 5).

Следует подчеркнуть, что проектирование и формирование системы управления развитием потенциала управленческого персонала требует определения системообразующих элементов. К ним относятся система целей предприятия, стратегии развития персонала, профиль эффективного руководителя, планирование внутренних источников и путей покрытия текущей и перспективной потребности в управленческом персонале, оценка вклада, человеческого капитала и потенциала менеджеров и управленческой команды (команда первого руководителя предприятия). При этом система целей предприятия играет принципиальное значение для формирования других системообразующих элементов, в результате чего появляется возможность сформировать необходимые цепочки взаимосвязей со множеством элементов разных подсистем система развития потенциала управленческого персонала (см. рис. 6).

Рис. 2. Информационные элементы системы управления

развитием потенциала управленческого персонала

Система управления развитием потенциала управленческого персонала может быть рассмотрена не только как единство информационной, содержательно-трудовой, мотивационной и обучающей подсистем, но и как совокупность целевой, структурно-функциональной, обеспечивающей (ресурсной) подсистем и механизма управления развитием потенциала (средства и методы). Такое деление позволяет использовать при исследовании системы управления развитием потенциала управленческого персонала все аспекты системного подхода: системно-содержательный, системно-структурный, системно-функциональ-ный, системно-информационный, системно-интегративный, системно-эволюционный.

Рис. 3. Элементы системы управления развитием потенциала

управленческого персонала, связанные с конкретным рабочим местом

Рис. 4. Мотивационные элементы системы управления развитием

потенциала управленческого персонала

Рис. 5. Элементы системы управления развитием потенциала

управленческого персонала, связанные с его обучением

Рис. 6. Система целей предприятия как главный системообразующий элемент системы развития потенциала управленческого персонала

При таком подходе механизм управления понимается как важнейшая часть внутреннего устройства системы управления, определяющая возможность ее эффективного функционирования и развития.

Механизм сохраняет систему управления (при положительной обратной связи) или заставляет ее изменяться (при отрицательной обратной связи).

Механизм как часть системы управления представляет собой совокупность инструментов (синонимы – рычаги, средства) и методов воздействия. Применительно к развитию потенциала управленческого персонала такими инструментами являются содержательно-трудовая, мотивационная, обучающая подсистемы и оценка развития потенциала управленческого персонала и его эффективности.

Очевидно, что функцию обратной связи механизм может выполнять с помощью оценочных показателей – индикаторов развития потенциала управленческого персонала.

Управляющее воздействие осуществляется и с помощью методов развития (прямых инвестиций в человеческий капитал управления). К ним относятся методы адаптации новых работников, обучение, управление карьерой, принятие групповых и коллективных решений.

Инструменты могут быть прямого (стимулы) и косвенного (условия) воздействия. Таким образом, к инструментам управления (в т. ч. развитием потенциала управленческого персонала) следует отнести условия, стимулы и оценочные показатели (индикаторы).

Любой механизм представляет собой совокупность движущих сил. Однако эти движущие силы могут пониматься как совокупность рычагов или средств воздействия или как сцепление между передающей и принимающей частями системы (применительно к менеджменту – взаимодействие между субъектом и объектом управления).

Понимание рычагов различно. Одни авторы видят в качестве рычагов управления его экономические, организационно-правовые и прочие формы и методы, другие – интересы и ценности человека. В первом случае под рычагами понимаются внешние по отношению к объекту управления воздействия, во втором – внутренние свойства людей, позволяющие управлять ими.

Следует различать понятия рычага и рычажного воздействия. Если рычаг – нечто внешнее по отношению к объекту воздействия, то рычажное воздействие – результат взаимодействия рычага и точки опоры. Широко известно выражение Архимеда «Дайте мне точку опоры – и я переверну весь мир». Применительно к управлению персоналом точками опоры являются человеческий капитал, элементы мотивационной системы работников и коллективов.

С этих позиций представляется верной трактовка М. И. Кругловым комплексного механизма управления как совокупности экономических, мотивационных, организационных и правовых способов целенаправленного взаимодействия субъектов хозяйствования и воздействия на их деятельность, обеспечивающих согласование интересов сторон, объектов и субъектов управления. Соответственно автор в состав комплексного механизма включает экономический, мотивационный, организационный, правовой механизмы. Очевидно, что эти механизмы воздействуют на процесс развития персонала. Однако их роль различна. Воздействие экономического и правового механизмов на персонал опосредовано, проявляется через включение организационного и мотивационного механизмов. Экономический и правовой механизмы не имеют ценности при отсутствии эффективных организационного и мотивационного механизма. В силу этого в данной работе основное внимание уделено организационному и мотивационному механизму развития управленческого персонала.

Результатом рычажных воздействий является формирование определенных связей и отношений между субъектом и объектом управления. Отношения управления – не только взаимосвязи между руководителями и подчиненными, смежными подразделениями, рабочими группами, отдельными работниками, но и позиция, положение сотрудника, которое может быть ус­тойчивым и неустойчивым, стабильным и изменчивым.

Рычажное воздействие должно быть положительным, а не отрицательным. Э. Гроув приводит примеры негативного рычажного воздействия (в т. ч. нерешительность менеджера, его вмешательство не в свои дела, плохое обучение персонала).

Рычажное воздействие может быть как прямым, так и косвенным. Прямое воздействие – административное, материальное, социально-психологическое стимулирование, увязывающее возможность получения материальных и нематериальных благ или наказания сотрудника в соответствие со степенью достижения поставленных перед ним целей и качеством выполнения функций.

Косвенное воздействие может быть обеспечено за счет формирования благоприятного социально-психологического климата, обогащения труда, предоставления социальных льгот и гарантий. Эти рычаги прямо не побуждают сотрудника к действиям, направленным на достижение организационных целей, а являются лишь предпосылками его трудовой активности, т. е. относятся к условиям деятельности.

Понятие условий деятельности трактуется в экономической и философской литературе неоднозначно. Условия рассматриваются как обстоятельства, которые определяют те или иные последствия, наступление которых препятствует одним процессам или явлениям и благоприятствует другим; как правило, регулирующее отношения между сотрудниками.

Из приведенных определений понимание условий как обстоятельств, благоприятствующих или препятствующих возникновению и развитию явлений, представляется предпочтительным, т. к. позволяет разграничить стимулы – факторы прямого воздействия и условия – факторы косвенного воздействия. Понимание условий как правил приводит к смешению понятий стимулов и условий. Например, в трудовом контракте определены обязательства и ответственность сторон. Но ведь это нечто иное как административное или материальное стимулирование.

Разграничение условий и факторов – не корректно (условия – класс факторов). При этом признак постоянства не является системообразующим, позволяющим определить место условий деятельности в механизме управления.

Условия деятельности многообразны – экономические, политические, правовые, научно-технические, социокультур-ные, демографические и социальные, социально-психологичес-кие, организационные, что предопределяет различие их воздействия на развитие персонала.

К экономическим условиям деятельности относят налоговую и бюджетную политику государства, доступность кредитов, уровень инфляции, валютный курс, уровень доходов населения и его предрасположенность к расходованию накопленных средств, темпы развития отрасли, в которой занята организация, инвестиционная привлекательность компании, надежность по­ставщиков, уровень конкурентной борьбы. Экономические условия наряду с уровнем и степенью использования потенциала организации предопределяют размер ее финансовых ресурсов, что немаловажно, т. к. развитие персонала – дорогостоящий процесс, требующий значительных вложений. Экономические условия также влияют на определение приоритетов расходования денежных средств (наряду с политическими, социокультурными и правовыми). Очевидно, что чем предсказуемее и благоприятнее для бизнеса политика государства, устойчивее экономическое положение организации, рациональнее правовые ограничения, позитивнее отношение в обществе, его отдельных группах и у членов данной организации к процессу, средствам и результатам развития персонала, тем вероятнее увеличение доли и величины средств, направляемых на реализацию данной цели. В то же время для развития персонала требуется высокий, но реально достижимый уровень организационных целей, необходимость и возможность использования в конкурентной борьбе последних достижений науки и техники. Демографические и социальные условия (в т. ч. развитие образования и здравоохранения) оказывают существенное влияние на состояние рынка труда, что в свою очередь заставляет организации вносить изменения в политику найма и развития персонала. Социально-психологические условия выступают как препятствие развитию персонала (при неблагоприятном социально-психологическом климате, высоком уровне конфликтности) или способствуют ему в прямо противоположной ситуации. Воздействие организационных условий на развитие персонала видится в наличии или отсутствии возможности проявления сотрудниками са­мостоятельности, инициативы и ответственности, а также снижения «цены» – экономических, психологических, нравственных и иных издержек, связанных с присвоением блага.

К косвенным рычагам воздействия относятся не только условия деятельности, но также методы и индикаторы развития. К инструментам развития относятся методы адаптации новых работников, обучения, управления карьерой, принятия групповых и коллективных решений. Индикаторы развития – показатели уровня и динамики человеческого капитала и потенциала, силы, долговременности и структуры мотивации к развитию. Воздействие методов и индикаторов развития на сотрудников может быть различным. Система методов развития при благоприятных условиях развития способна сформировать у работников новое мотивационное ядро. Индикаторы (как и стимулы развития) способны только усиливать или ослаблять мотивацию к развитию. При этом индикаторы развития могут обладать автономным рычажным воздействием и не обладать им в зависимости от ценностных ориентации работников.

Таким образом, совокупность факторов прямого и косвенного воздействия детерминируют проявление у сотрудников развивающего поведения, т. е. действий и поступков, направленных на удовлетворение потребностей развития.

Далее механизм управления развитием потенциала управленческого персонала рассматривается как сцепление (взаимодействие) между системой управления и управляемой системой.

Вместе с тем потребности развития, к которым следует отнести потребности самореализации и самосовершенствования, особый класс потребностей. Во-первых, эти потребности не являются изначально данными, а возникают на определенном этапе развития человека. Во-вторых, к потребностям самореализации и самосовершенствования, как к никаким другим, лучше всего подходит тезис о том, что устраненная потребность уже не является потребностью. Если другие потребности исчезают и появляются вновь в том же виде (наглядный пример – витальные потребности), то удовлетворение потребности самореализации и самосовершенствования предопределяет смену направленности или уровня притязаний потребностей развития. В-третьих, развитие потребностей самореализации и самосовершенствования во многом зависит от достигнутых результатов, степени использования и динамики творческого потенциала сотрудника. В силу этих особенностей потребности развития – необходимость в результатах развития, тогда как другие потребности – необходимость в условиях жизнедеятельности, обеспечивающих функционирование субъектов.

Для понимания сущности потребностей развития следует остановиться на определении понятия потребность. Существуют разные трактовки данного понятия. Наиболее приемлемым представляется понимание потребности как необходимости (нужды) в чем-либо. Разграничение понятий нужда и по­требность обречены на неудачу. Конкретный человек нуждается в конкретных товарах и услугах и воплощенных в них полезностях, а не в абстрактной еде, жилье и т. д. Нельзя отождествлять потребность с ее объектом – внешним фактором по отношению к потребности или с желаниями, влечениями – формами ее проявления. Разграничение потребностей на органические и по­требности личности ведет к тому, что одни потребности рассматриваются как объективные, а другие как субъективные, произвольные.

Исходя из такого понимания потребностей развития, следует критически оценить циклическую теорию мотивации, в соответствие с которой различаются три цикла удовлетворения потребностей. В рамках первого цикла неудовлетворение низших потребностей препятствует появлению высших потребностей. В рамках второго цикла удовлетворения на нормальном уровне низших потребностей ведет к появлению высших потребностей и стремлению индивида удовлетворить их на нормальном уровне. В рамках третьего цикла удовлетворение на хорошем уровне низших потребностей порождает ориентацию сотрудников на хороший уровень удовлетворения и высших по­требностей. При этом предполагается, что индивидуум, не удовлетворивший своих высших потребностей в предыдущем цикле, не может развивать низшие потребности в следующем цикле.

Очевидно, что в циклической теории мотивации содержатся две серьезные ошибки. Во-первых, для возникновения и развития потребностей самореализации и самосовершенствования удовлетворение низших потребностей на приемлемом для индивида уровне – необходимое, но не достаточное условие. Одним из важнейших условий является уровень трудового потенциала. Во-вторых, потребности, находящиеся на вершине пирамиды А. Маслоу, и потребности, образующие ее основание, относительно автономны. В результате можно наблюдать приоритетность материальных потребностей при высоком уровне их удовлетворения или приоритетность потребностей развития при среднем уровне удовлетворения материальных. В свою очередь развитие витальных потребностей может идти и без развития потребностей самореализации и самосовершенствования.

Развитие потребностей самореализации и самосовершенствования может протекать в формах появления, стабилизации, возвышения. В то же время существуют и другие формы существования потребностей развития – их консервация (временная приостановка проявлений) и угасание. Появление и консервация – отличительные формы потребностей развития, тогда как угасание – возможная форма существования и потребностей принадлежности, причастности, самоутверждения, а стабилизация и возвышение могут быть характерны для любого класса потребностей.

Потребности развития лежат в основе интересов развития. Интересы развития – направленность деятельности субъекта на удовлетворение потребностей развития. Интересы развития – возможные и эффективные пути и средства удовлетворения потребностей развития. Так, потребность самореализации обуславливает такие интересы развития как получение сложного и напряженного задания, выполнение новой работы, достижение результатов, приближенных к максимальным. Потребность самосовершенствования обуславливает такие интересы развития как достаточный объем свободного времени, уменьшение рутинной работы, наличие добротной литературы по проблеме, компьютерной техники и обучающих программ и т. д.

Между потребностями и интересами развития есть не только прямая, но и обратная связь. Речь идет о том, что возможности реализации интересов развития в существенной мере влияют на потребностные притязания сотрудников в этой сфере.

Интересы развития теснейшим образом связаны с условиями развития, что, однако, не дает основания считать данные понятия идентичными. Интересы развития имеют два отличительных признака – избирательность и оптимальность. Избирательность интересов связана с положением субъекта в социуме, уровнем потенциала и резервами его роста, личностными особенностями. Например, в круг интересов менеджера со слабым здоровьем не будет входить получение напряженного и срочного задания, а для менеджера с низким творческим потенциалом – выполнение принципиально новой задачи. Интересы развития включают в себя не любые, а оптимальные условия дея­тельности, благоприятствующие, а не препятствующие развитию персонала.

Интересы развития не следует отождествлять с заинтересованностью в развитии. Заинтересованность в развитии – результат и форма согласования интересов, целей, стратегий и целевых притязаний развития.

Согласование интересов развития обеспечивается за счет приведения в соответствие условий и потенциала развития. Согласование целей и стратегий развития предполагает использование действенных стимулов развития. Эффективность согласования интересов, целей и стратегий развития определяет результат согласования целевых притязаний развития.

Согласование интересов развития менеджеров, коллектива и организации необходимо, во-первых, в силу дефицитности временных и финансовых ресурсов, во-вторых, из-за различной эффективности направлений и мероприятий развития с позиции разных субъектов (интересы организации прежде всего выражает собственник). Интересы развития менеджеров прежде всего связаны с теми программами развития, которые целесообразны с позиций сохранения руководящего поста и повышения шансов на продвижение. Интересы развития коллектива видятся в первую очередь в путях и средствах повышения его сплоченности, снятия коммуникационных барьеров, обогащения содержания труда, участия в управлении. Интересы развития организации направлены на приоритетное развитие ее отдельных подсистем, а также групп персонала.

В то же время расхождение между интересами менеджеров, коллектива и организации нельзя абсолютизировать. При определенных условиях наблюдается их совпадение. Так, возможна ситуация, когда недостаток сплоченности коллектива является критическим фактором развития организации, угрожая ее существованию. В этих условиях усилия собственника, менеджеров и другого персонала будут направлены на поиск путей выхода из психологического кризиса. При этом менеджер предпочтет прохождение психологических тренингов и изучение дисциплины «Управление конфликтами» другим программам обучения. Тем не менее во многих случаях согласование интересов развития не осуществляется автоматически.

Механизм согласования целей отличен от механизма согласования интересов в силу различия между понятиями интерес и цель. Цель – идеальный образ результата, феномен сознания, отражение интереса, сфера ответственности сотрудника. Определенные интересы развития не отражаются в целях развития конкретного сотрудника, т. к. он не может быть ответственен за данный результат. Например, одним из интересов развития является пополнение библиотечного фонда областной научной библиотеки, однако такая цель не может быть поставлена ни перед одним сотрудником производственной организации.

В силу этого согласование целей идет путем прямого воздействия – социально-психологического и материального стимулирования. Питер Друкер подчеркивал, что возможно наиболее важной частью целевого управления является его эффект, оказываемый на отдельных менеджеров, что позволяет организации их развивать. Система целей дает возможность менеджерам оценивать их собственную эффективность и таким образом усиливает процесс обучения: переопределяются старые приоритеты, устанавливаются новые, улучшаются модели принятия решений. Локк и Латэм развили теорию постановки целей в теории цикла высокой результативности. Люди, согласно этой теории работают лучше, когда цели специфичны и содержат в себе вызов. Когда связь между постановкой целей и способностями определена, более способные работник ставят перед собой более сложные цели.

Стратегия развития – путь достижения цели развития. Так как реализация стратегии требует использования комплекса средств на разных уровнях управляемой системы, то сама стратегия развития превращается в цель развития. Следовательно, механизм согласования стратегий развития идентичен механизму согласования целей развития.

Таким образом, начинает просматриваться некоторая цепочка взаимосвязей, которая является первым звеном механизма развития управленческого персонала.

После формирования целевых показателей развития начинается процесс формирования мотивов развития.

Мотивы развития – внутренние побудительные причины развивающего поведения, т. е. действий и поступков субъектов, направленных на удовлетворение потребностей развития. Мотив – активное отношение к чему-либо. Для того, чтобы такое отношение сформировалось, у работника должна быть уверенность в достижимости и значимости целей, возможности удовлетворения потребностей. Мотив – психологическое состояние (вера, надежда, опасение, страх)^[5].

При этом опасения могут быть связаны как с пессимистическими, так и оптимистическими ожиданиями. Однако эти опасения принципиально отличны. При пессимистических ожиданиях объект опасений – деятельность и работник становится уверенным в том, что она бесполезна. При оптимистических ожиданиях объект опасений – трудности (объективные и субъективные), которые препятствуют осуществлению полезной деятельности. Следует различать мотив и удовлетворенность. Удовлетворенность – фактор формирования мотива при эффективном механизме управления ожиданиями. Очевидно, что удовлетворенность, не связанная с вкладом или развитием потен­циала сотрудника, не способна сформировать деловые оптимистические ожидания. Мотив развития может вообще исчезнуть, если для работника будет характерна полная удовлетворенность и самоуспокоенность. Следует согласиться с мнением А. Л. Кузнецова и др., что для поддержания ожиданий требуется неполное удовлетворение, т. к. полное удовлетворение ведет к разочарованию.

Мотивы (в т. ч. развития) подразделяются на актуализированные и неактуализированные. Неактуализированные мотивы вступают в «борьбу между собой» за право влиять на решения и действия. Актуализированные мотивы – мотивы, которые эту борьбу выиграли, стали приоритетными.

Надо отметить, что не все авторы признают корректным термин «борьба мотивов». Так, Е. П. Ильин считает, что «борьба идет в процессе мотивации, когда мотив еще не сформирован. Когда же он сформирован, то бороться нет надобности, его надо реализовывать...

Истинная борьба мотивов возможна только тогда, когда противоборствуют мнения двух и более людей». На самом же деле мотивы борются и в одном человеке. Например, осознание своих возможностей борется с представлением о недостатках в существующей системе управления (надежда на успех борется с опасением чрезмерных издержек удержания на новой должности, скажем, в ситуации предложения мастеру занять вакантную должность начальника цеха). Бороться могут мотивы, порождаемые потребностями разного класса – например, надежда на рост менеджерского потенциала и опасение потери авторитета, надежда на карьерное продвижение и опасение ухудшения отношений с бывшими коллегами и т. д. Очевидно, что исход борьбы мотивов во многом определяется личностными особен­ностями сотрудника. При одной и той же силе надежды и опасения один работник отдаст предпочтение надежде, а другой – опасению.

Мотивы могут быть сформированы не только при использовании стимулов, но и на основе управления ценностными ориентациями (установками).

Представляется, что ценностный механизм формирования мотивов развития должен быть активно задействован, т. к. устойчивость мотивации развивающего поведения прежде всего определяется им. Однако нельзя недооценивать роль стимулов в обеспечении гибкости мотивации к развитию.

Механизм развития менеджеров нельзя рассматривать как нечто застывшее. При низком уровне взаимореализации интересов менеджера, коллектива и организации происходит совершенствование методов (технологий и техники) и стимулов развития, регулируемых условий развития (в т. ч. пересмотр ценностей развития) (речь идет об эффективном механизме развития).

Механизм мотивации развития управленческого персонала нельзя отождествлять с процессом мотивации развития управленческого персонала. Механизм мотивации развития управленческого персонала – системное взаимодействие рассмотренных выше элементов, рычажные воздействия – побудители развития.

Процесс мотивации развития управленческого персонала – ее динамика, движение мотивов. Осознание мотиваторов сохранения и повышения менеджерского потенциала соответственно не является стадией процесса мотивации получения вознаграждения за осуществление действия, как считают О. С. Виханский и А. И. Наумов. Вознаграждение, воспринимаемое как достойное и справедливое, пример рычажного воздействия, а само вознаграждение – есть рычаг. Аналогично, осуществление действия (которое применительно к предмету исследования приобретает форму развивающего поведения) также элемент механизма, а не фаза процесса мотивации.

Вместе с тем между процессом и механизмом мотивации развития управленческого персонала имеется четкая взаимосвязь. Развертывание процесса мотивации приводит к формированию (как состоянию) внутренних побудителей развивающегося поведения и должно учитываться при проектировании внешних рычагов воздействия – инструментов управления данным процессом.

Таким образом, механизм мотивации развития управленческого персонала вбирает в себя законченные относительно устойчивые формы, а процесс мотивации развития – их формирование и изменение. Поэтому эффективно управляемый процесс мотивации приводит к созданию действенного механизма мотивации. Механизм мотивации развития не создается одномо­ментно.

 

Рис. 7. Формирование целей и стратегий развития

управленческого персонала

Рис. 8. Формирование мотивов развития

Рис. 9. Проявление развивающего поведения

Рис. 10. Формирование мотивов развития на основе управления

ценностями развития[6]

Изучение механизма и процессов развития управленческого персонала и проектирование системы управления развитием менеджеров должно идти в соответствии с системой ключевых принципов. К ним относятся:

– принцип единства управления развитием и саморазвития менеджеров (развитие – не автоматический процесс, но и не игра свободных сил). Развитие менеджеров идет под влиянием внешних и внутренних (по отношению к ним) воздействий;

– принцип единства количественной и качественной сторон развития менеджеров – в развитии управленческого персонала необходимо видеть не только количественную, но и качественную сторону. Без учета качественной стороны развития невозможно установить наличие у менеджеров потенциала к продвижению, творческого потенциала, определять стандарты (нормативные уровни) потенциала эффективного выполнения работы, потенциала управленческой команды. Без учета количественной стороны развития измерение потенциала менеджеров становится недопустимо приближенным;

– принцип первичности развития потенциала менеджеров по отношению к мотивации развития – развитие потенциала менеджеров должно предшествовать мотивированию их развития;

– принцип цельности системы развития управленческого персонала и согласованности ее подсистем (при реализации этого принципа может быть использована схема цикла человеческих ресурсов);

– принцип активности – развитие менеджеров предполагает самостоятельное усовершенствование ими своих знаний, навыков и умений, участие управленческого персонала в разработке программы развития, использование активных методов обучения;

– принцип реалистичности – учет при разработке и реализации программы развития менеджеров реальных возможностей и угроз сохранения и повышения их потенциала;

– принцип устойчивости – развитие менеджеров представляет собой единство прерывного и непрерывного, что ведет к невозможности постоянного повышения управленческого потенциала, ставит задачу не только повышения потенциала, но и сохранения прогрессивных изменений и достигнутого уровня развития путем морфогенетического изменения структуры че­ловеческого капитала – при этом развитие может идти и при уменьшении объема человеческого капитала.

Морфологические изменения и морфогенетическое равновесие следует отличать от гомеостатических равновесных состояний – моментах функционирования, следствиях использования человеческого капитала, а не его развития;

– принцип индивидуализации программ развития менеджеров – учет личностных особенностей менеджеров при выборе направлений и методов их развития;

– принцип первичности профессионального роста по отношению к служебному;

– принцип трансферта знаний и умений – создание условий, при которых опыт руководителя (специалиста) мог бы быть реализован на новом рабочем месте при выполнении новых функций;

– принцип приоритетности развития важнейших качеств;

– принцип креативности – особое внимание в программах развития менеджеров должно уделяться развитию их творческого мышления;

– принцип открытости – свободный информационный обмен в организации при решении ее проблем;

– принцип учета ситуативных факторов при разработке и реализации программ развития менеджеров;

– принцип дополнительности – при разработке программы развития менеджеров должны быть учтены возможности комбинирования совместных альтернатив (в т. ч. стратегических), взаимного усиления достоинств или нейтрализации недостатков одних менеджеров в управленческой команде за счет достоинств других;

– принцип прогрессивности – программы развития менеджеров должны соответствовать передовым достижениям отечественных и зарубежных организаций в этой сфере;

– принцип эффективности – позитивные последствия от реализации программы развития должны превышать негативные последствия и издержки.

При реализации системы принципов нельзя допускать перекоса в реализации одних принципов развития за счет других. Так, чрезмерные увлечения принципом учета ситуации приведет к приоритетному развитию одних направлений деятельности за счет других, принципом индивидуализации к невозможности увидеть общее в профилях требований к менеджерам разного уровня управления и смежных сфер деятельности, что фактически приводит к отрицанию необходимости и возможности профессионально-квалификационного продвижения внутри организации.

Следует отметить, что некоторые принципы, встречающиеся в литературе, не могут быть признаны принципами развития менеджеров. К ним следует отнести принцип массовости, принцип отрицания значения системы аттестации и ранжирования персонала из-за взращивания соперничества, страхов, уничтожения перспективного планирования, разрушения духа команды.

Отрицание принципа массовости (всеохватности) развития менеджеров соответствует тенденции персонализации управления – максимально возможного учета индивидуальных способностей, интересов и возможностей персонала. Право на получение инвестиций в собственное развитие сотрудник должен заслужить.

При отказе от использования аттестации, оценки менеджеров (в т. ч. по степени достижения целей) их развитие не имеет шансов стать системным, оно хаотично.

Принципы развития персонала должны найти отражение в стратегии развития персонала организации, выбор которой невозможен без наличия системной классификации.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: