Зарубежный опыт технологии управления персоналом

   

   Путь развития, который прошла техника управления персоналом, демонстрирует постепенный рост влияния человеческого фактора на организацию трудового процесса. Современная компания напоминает сложный организм, жизнедеятельность которого напрямую зависит от слаженности работы отдельных элементов. Чтобы обеспечить эффективное взаимодействие на всех уровнях, применяются комплексные техники управления персоналом. Специалисты по менеджменту организаций делят использующиеся в наши дни на следующие [12]:

Япония. Исключительно благодаря системе управления, которая появилась впервые в Японии с 40-х по 60-е годы 20-го века, её экономическая структура стала самой совершенной во всем мире. За последнее время японские разработки в области управления, были популяризированы и стали основой современного менеджмента, как отдельной науки об организационном управлении.

Наука управления, сложившаяся в Японии в то время существенно отличалась от современных стандартов управления. Отдельными характерными составляющими японской системы организации труда, были пожизненный найм, контроль качества и групповое принятие решений [7].

Стоит заметить, что японская система строится на материальном равноправии, совокупно с использованием всем методов и рычагов воздействия на психологическую и моральную основу мышления, поскольку неисполнение обязанностей приравнивается к стыду и позору в коллективных отношениях. Финансовая и налоговая система старается работать на материальное равноправие всех членов общества для того чтобы избежать иерархии, тем самым усиливая гибкость и исполнительность сотрудников предприятия. Именно этот факт, является основой ярко выраженного группизма в процессе управления.

Основной составляющей организации управления, является высококвалифицированные специалисты, составляющие элиту управленческой деятельности, благодаря своим навыкам, полученным в результате престижного обучения и связей, так как в Японии очень высокие цены на приобретение знаний, поэтому в качестве руководства (в лице менеджера), выбираются успешные, образованные и обеспеченные люди [18].

 В последнее время в японской системе управления используется практика отбора на руководящие должности людей, которые успешно проявили себя и доказали, что они являются профессионалами в своем деле. Эти люди могут быть избраны из числа тех, кто не имеет законченного престижного образования. Данная практика привела к расширению социальных возможностей граждан.

Существуют 4 черты, характеризующие японскую технологию управления персоналом [2]:

1. Активность с ознакомлением всех функциональных служб, дел и подразделений фирмы.

2. Стремление к тому, чтобы достичь максимально возможного уровня профессионализма в избранной отрасли самореализации, которая формируется на основе принципов народной педагогики, провозглашающей, что (усидчивость и интенсивная работа ведет к успеху).

3. Энергичное поощрение инициативы, поскольку без этого развитие производственной деятельности невозможно.

4. Дискуссия среди менеджеров, при которой выявляются схожие взгляды и противоречия в вопросах организации работы и повышения эффективности производства.

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.

 Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы [4].

Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду. Одним из серьезных управленческих различий между американскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию.   

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие [11]:

- гибкость распределения работ и ротация работников

-  мобильность и долгосрочность обучения человеческих ресурсов

- использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда

 - гибкая организация системы материального стимулирования

 - жесткая дисциплина на рабочем месте

      -  ориентация на развитие человеческих ресурсов

Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.

США. В Соединенных Штатах Америки существует особая система управления, которая характеризуется развитой управленческой инфраструктурой, широкой исследовательской базой, а также консультативной помощью.

На текущий период времени в США существуют своеобразная форма управления человеческими ресурсами, которая ориентирована на работу с управляющими и специалистами. Данная форма управления подразумевает изменения методов управления персоналом; повышением долей средств, расходуемых в общих издержках производства этими службами; ростом профессионального опыта специалистов и служб в общих издержках производства, а также применением новейшей информационной технологией.

Необходимо произвести уточнение, что данные методы предназначались исключительно для работы с высокооплачиваемыми структурными подразделениями, а в отношении специалистов среднего, либо малого класса, данные изменения применялись либо частично, либо вообще не брались во внимание [13].

Кадровые службы в США в первую очередь представляют интересы предпринимателей в отношении персонала и рабочих, организованных в профсоюзы. На основании этой договоренности работа сосредоточена на переговоры с профсоюзами; организации найма рабочей силы и обеспечении ряда требований согласно условиям договора.

Службы по управлению человеческими ресурсами занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций [8]:

      -  разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников,

нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд

     - обеспечение всех участков производства необходимыми работниками

      - обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления человеческими ресурсами определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров.

Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американца «чувство победителя». Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят; «Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль».

В передовых американских корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства побуждения у персонала компании соревновательной активности [20].

Россия. В России складывается собственная система корпоративного управления, включающая характеристики разных моделей. Так, к американским элементам относятся: достаточно раз­витое законодательство, направленное на обеспечение прав владельцев, серьезный уровень требований к информационной прозрачности компаний, быстрое формирование институциональной среды для коллективных инвестиций. С германской моделью роднят высокая концентрация акционерного капитала и неразвитость рынка слияний и поглощений [1].

Важнейшими проблемами является: Недостаточное уделение внимания управленческому персоналу, низкий уровень корпоративной культуры. Советские правила забыты, а новые не созданы. Необходимо разграничение функций собственников и менеджеров, повышение социальной ответственности бизнеса перед обществом.

Российская технология управления характеризуется:

- патернализмом

 - ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала

 -  незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации

 - непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами

- незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышения производительности труда

- слабым давлением на организацию специалистов извне

   - трудностью увольнения работников.

Долгое время в России считалось, что управление персоналом не требует специальной профессиональной подготовки, а менеджером в этой сфере может быть любой опытный руководитель, обладающий жизненным опытом, дисциплиной и здравым смыслом [5].

Германия. Немецкий менеджмент отличает особый стиль, который складывался веками. В то же время немецкие менеджеры славятся видением перспектив и ориентацией на будущее.

Некоторые считают, что немецкий стиль управления слишком консервативен и не позволяет быстро реагировать на изменения, в противоположность американскому стилю управления, который характеризуется агрессивностью, гибкостью и ориентацией на быстрые результаты. Однако это мнение ошибочно. Немецкий стиль управления достаточно ориентирован на изменения, хотя они проходят постепенно, под лозунгами стабильности и постоянства, и все время под нажимом конкурирующего иностранного влияния.

Проводя анализ организационной деятельности в области управления персоналом в Германии, можно отметить, что на данный момент чрезмерное внимание уделяется общему число расходов на планирование и выплату человеческих ресурсов [14].

Служба управления персоналом организации, напрямую осуществляет работу по выплатам заработанных сотрудниками средств и контролирует деятельность сотрудников организации.

Оплата рабочего труда заключается и регламентируется на основе единого тарифного соглашения, формирующегося с учетом отпусков, продолжительности трудовой деятельности с учетом конкретных условий труда, оплачиваемых больничных, надбавок к тарифу и условий расторжения договоров, графиков выхода на смену (в частности при выходе на работу в выходные дни).

Службы по управлению человеческими ресурсами занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций [17]:

-  обеспечение всех участков производства необходимыми работниками

-  разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников

- нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд

-  обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Работа в области управления человеческих ресурсов зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала.

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них [19].

Несмотря на специфику управления человеческими ресурсами, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях Германии  существует примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.

В Германии чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов [15].

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вложения в человеческие ресурсы включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение квалификации).

В основе оплаты труда производственного персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения договоров, режим работы (продолжительность рабочей недели, сменность, работа в субботние и воскресные дни).

Говоря о системе управления персоналом в Германии, хочется начать с подробного описания одной характерной черты – обдумывания всего содержания деятельности и тщательно подготовленного предварительного планирования. Умение немцев предусматривать, упорядочивать и структурировать отмечается всегда и всеми [9].

Естественно, основой плана в каждой немецкой компании является бюджет. Денежные средства тщательно считаются, но, как не странно, на развитии фирмы не экономят. Каждое подразделение крупных компаний имеет на обучение сотрудников собственный бюджет и распоряжается им абсолютно самостоятельно.

Немецкие фирмы   устанавливают   и    поощряют добрые   человеческие отношения с персоналом [10]:
- уважение  личности  работающего
-  уважение  к  проблемам и трудностям каждого  отдельного сотрудника
- полный и искренний двусторонний обмен мнениями
- мотивация    работников,  признание  их  стараний   и вознаграждение достижений
-  систематическое  обучение  и  повышение  квалификации  работников
    Подготовка менеджеров в Германии ведется непрерывно, в соответствии с концепцией непрерывного обучения.

Эту концепцию определяют, как комплекс мер, дающий человеку возможность учиться на протяжении всей жизни по принципу: ценно любое образование, в любом месте и любого содержания [3].

Китай. Человеческие ресурсы Китая весьма специфичны и требуют к себе особого отношения. Культура предприятия основывается на структурной сбалансированной философии, которая исходит из китайской древней философии. Процесс управления представляет собой достижение баланса в отношениях между компанией и персоналом, компанией и клиентами [14].

Каждый руководитель предприятия должен уметь достигать такого баланса, а также иметь способность организовывать группу для решения поставленных задач. Команда одной организации должна иметь структурную балансировку, взаимодополняющий характер и способности, вдумчивость и активность отдельных членов. Такая команда является идеальной группой.

В настоящее время китайские компании приглашают на работу высококвалифицированных специалистов, которые имеют управленческий опыт или же работающих за рубежом, для того чтобы создать команду высшего уровня[16].

Отделы управления персоналом компании уделяют особое внимание обучению и профессиональной подготовке специалистов. Так, обучение у них включает четыре программы.

Далее рассматривается программы обучения в Китае (Рис. 3).

Рисунок 3 – Программы обучения в Китае.

Необходимо отметить, что в традиционной культуре Китая преобладает коллективизм, семья и коллектив ценятся намного выше, чем индивид. На протяжении всего времени существования китайская культура накапливала знания и опыт, впоследствии чего она обрела реальную силу и надёжно укоренилась в душе каждого китайца [13].

 Сотрудничество и трудолюбие ценятся руководителями китайских компаний. Стоит отметить, что культура традиционного менеджмента в настоящее время успешно применяется на практике и играет важную роль. Говоря о ценностях китайского менеджмента, можно выделить наиболее главные [4]:

 1) изменчивость и гибкость. Исходит это от национальных традиций и зависит от внутренних и внешних изменений

 2) человек — основа. Так, менеджмент представляет собой управление персоналом и деятельностью, при том первостепенное значение имеет человек. Все это направлено на развитие потенциала сотрудников, в том числе на взаимодействие человека в группе, а также на рациональный подход к решению вопросов.

3) Культура предприятия взаимосвязана с семейными особенностями. Именно это прямо пропорционально выстраивает взгляды на жизнь китайцев, так как внутри семьи складываются очень доверительные отношения.

 Оптимальный режим и человеческое отношение сочетаются в рациональной модели китайского менеджмента, основой которого являются человеческие ресурсы Китая, дающие такой эффект, который больше не представлен ни в одной другой модели менеджмента. Особенностью менеджмента в Китае в отличие от общепринятого понятия о сущности менеджмента является то, что при наличии практически неограниченной власти у топ-менеджеров, они относятся к подчиненным мягко и радушно, с уважением и благодарностями за работу.

Стоит сказать, что китайский менеджмент базируется на таком принципе, как: «Дела зависят от человеческого отношения». Например, выполнение общего задания происходит без трудового распределения, жесткого закрепления рабочего места, работники трудятся и показывают свои особенности и способности, взаимодействия складываются в зависимости от человеческого отношения, что создает первоначальную структуру организации. Но, несмотря на это, в китайских компаниях действует авторитарное и жесткое управление и бдительный контроль за подчиненными.

 Стоит сказать, что профсоюзы, в отличие от профсоюзов большинства стран, ориентированы на поддержку руководства предприятий. Вследствие этого конфликты с начальством или забастовки практически отсутствуют [17].

К числу общих характеристик управления людьми в организациях Ки­тая относится также и доминирование учетных и контролирующих функций у линейных менеджеров и менеджеров по персоналу. Основной функцией менеджера по персоналу яв­ляется контроль над деятельностью работников. Отсутствует результат – ориентированность в системе управления персоналом.

Работник на традицион­ном китайском предприятии воспринимается как «инструмент», а не как субъект управления операциями, который, к примеру, способен осуще­ствлять инновации. Затратная кадровая политика, вынуждающая специ­алистов по управлению персоналом экономить на инструментах и отка­зываться от развития человеческих ресурсов [12].

Ситуация на рынке труда Китая диктует необходимость появления новых функций в управлении персоналом – привлечения и удер­жания персонала, формирования корпоративной культуры, дей­ственных систем мотивации, системы повышения квалификации и организационного обучения.

Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работников позволяют оказать им необходимую помощь в переподготовке для исправления их недостатков. Если дважды или трижды по результатам оценки работник занимает последнее место в трудовом коллективе, то компания его увольняет.

Проблемы управления персоналом китайских компаний:

1. дефицит квалифицированных специалистов

2. в высокотехнологичных компаниях текучесть персонала значительно выше, чем на других предприятиях

3. проблема мотивации к труду руководителей и управления их поведением особенно актуальна на государственных предприятиях

4. проблема создания резервов руководящих кадров и повышения эффективности деятельности управленческой команды в компаниях [8].

Служба управления персоналом на современном предприятии далеко ушла от традиционных отделов кадров по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования. Отдел кадров предприятий, традиционно опирающихся на методы, ведущие свое начало из советских времен, в основном занимался учетом кадров или кадровой работе. В отличие от них, современные службы управления персоналом делают упор на преимущественно управленческие виды деятельности: управление мотивацией, конфликтами, стрессами, развитием работников, нововведениями [20].

 

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ГЛАВА. Анализ технологий управления персоналом в кафе “Idel, сеть бистро” 2.1. Анализ организационной характеристики в кафе “ Idel, сеть бистро”

Кафе – предприятие по организации питания и отдыха потребителей с ограниченным по сравнению с рестораном ассортиментом продукции. Реализует фирменные, заказные блюда, изделия и напитки. Тип предприятия – кафе с частичным (или самообслуживанием) обслуживанием. Средний чек - 250 руб. Площадь – 120 кв. метров. Посадочных мест – 80. Режим работы: Понедельник - Воскресенье 10: 00 - 21: 00.     Кафе расположено по адресу: улица Менделеева 137, в универсальном рынке ХБК, оно расположено в живописной части города, недалеко от микрорайона Зелёная роща и было открыто 26 мая 2013 года. “Idel, сеть бистро” – это заведение сети бистро “Idel” с домашней кухней, свежими продуктами. Национальное, русское и европейское меню.     Материально - техническая база: Основной зал, который работает с 10: 00 до 21: 00. Кафе расположено на 1 этаже с входом со стороны ул. Менделеева. Теплая, уютная атмосфера и классический интерьер располагают к легкому и непринужденному отдыху. В меню ресторана представлены блюда национальной, русской и европейской кухни. В нем проводят обслуживание по меню и обслуживание по типу «шведский стол» помещаются до 80 человек. Площадь 120 м2.   Большое влияние на особенности функционирования организации способна оказать ее организационная структура. Анализ социальной структуры персонала (Рис. 4): Менеджер   Кассир Посудомойщицы Официанты Сотрудник линии раздачи Повара Директор     Рисунок 4 – Организационная структура кафе “Idel, сеть бистро” Директор кафе контролирует работу всей организации, в том числе персонала, качество обслуживания, качество закупаемых продуктов и технологию приготовления блюд, техническое состояние всего оборудования, соблюдение техники безопасности и санитарных норм на производстве.       Обязанности менеджера заключаются в решении вопросов, касающихся обслуживания гостей, он отвечает за такие аспекты работы заведения, как регулирование работы официантов, освещение, дизайн интерьера, чистота в зале.         Кассир ведет розничную торговлю на торговой точке, осуществляет прием товара, распаковывает товар, размещает товары, оформлять витрину, следит за соответствием цен в прайс – листах и ценниках на товар, обслуживает покупателей: ознакомление с имеющимся ассортиментом товаров, производит расчет с покупателем, подсчитывает кассовые чеки и сдает в установленном порядке.         Повар непосредственно осуществляет приготовление блюд, в том числе: мойку и бланшировку продуктов, смешивание продуктов, жарку, запекание, варку на пару, приготовление соусов, супов, бульонов, холодных закусок для шведского стола и салатов, декорирует блюда, изучает требования клиентов к обслуживанию и качеству блюд и продуктов, контролирует работы по уборке, дезинфекции, санитарной обработке служебных и производственных помещений, изучает жалобы и претензии гостей к качеству блюд и обслуживания.                Сотрудник линии раздачи выполняет следующие функции: обслуживает гостей, порционирует блюда, следит за состоянием витрин, осуществляет выкладку продукции на витрины.          В обязанности официанта входит: знакомство посетителей с меню, принятие заказа, подачи блюд, сервировка стола, уборка посуды со стола, предварительная сервировка стола к приходу нового клиента.          Посудомойщица выполняет следующие функции: осуществляет прием, учет и выдачу посуды, моет посуду, готовит дезинфицирующие растворы.   Стиль авторитарного управления характеризуется сосредоточением всей полноты власти и ответственности в руках директора кафе. Директор применяет мягкий авторитаризм, может демонстрировать внимание к подчиненным, выслушать их мнение, однако решения принимает единолично, не допускает самостоятельности работников, однако, инициативу поощряет, требует от работников действий в полном соответствии с четко установленными регламентами. Данный стиль управления в организации обеспечивает высокую исполнительскую дисциплину и быструю мобилизацию ресурсов на решение проблем.       Такой стиль эффективен при работе с персоналом, стремящимся к росту и обладающим потенциалом для обучения. Менеджмент предприятия предоставляет работникам всю информацию, необходимую для выработки решений, приветствует инициативу и самостоятельность. Стиль предполагает создание условий для интенсивного общения, обеспечивающего учет мнения подчиненных. Но за директором сохраняются ключевые позиции в области принятия решений, что предусматривает и соответствующую ответственность.        Когда устраиваются будущие работники, их отправляют к менеджеру, он заполняет резюме, там обговаривают дни стажировки. Если работник проходит хорошо стажировку и у него хорошее резюме, то его берут официально на работу.       Я составила анкету – опросник (Прил. 1).  В ходе исследований было выявлено и были рассмотрены 4 основных показателя (Рис.5, 6, 7, 8):        Преобладающую часть работников составляют женщины – 15 человек, и наименьшую мужчины – 3 человека. Рассмотрит пол работников кафе (Рис. 5): Рисунок 5 – Пол работников кафе “Idel, сеть бистро”       Преобладающей возрастной категорией в кафе является диапазон 30– 45 лет, он составляет 7 человек, а самая малая возрастная категория до 45 – 60 лет составляет 3 человека. Рассмотрит возрастную категорию работников кафе (Рис. 6): Рисунок 6 - Возрастная категория работников кафе “Idel, сеть бистро”       Стаж от 1 года в организации у 7 человек, у 6 человек есть стаж от 1 года до 3 лет, и только у 5 человек стаж работы от 3 до 5 лет. Это говорит о том, что организация всегда готова принять новые кадры и старается обучить и адаптировать новый персонал. Рассмотрит стаж работы работников кафе (Рис. 7): Рисунок 7 – Стаж работы работников кафе “Idel, сеть бистро”          Большую долю по образованию работников занимает – среднее - профессиональное – 8 человек из 18 опрошенных, и только 1 человек имеет среднее образование. Это говорит о грамотности и компетентности персонала. Рассмотрит образование работников кафе (Рис. 8): Рисунок 8 - Образование работников кафе “Idel, сеть бистро”: Конкурентоспособность продукции и услуг общественного питания, оказываемых организацией я оценила по 10 бальной шкале. Рассмотрим далее сравнение кафе с конкурентами (См. Табл. 2): Название ресторана Кафе “Idel, сеть бистро” Летний ресторан “Июль” Клубный ресторан “Максимилианс” Кафе          “Pretty                Betty” 1. местоположение 7 7 7 7 2. реклама 3 3 5 4 3. качества блюд 7 8 9 6 4.квалификация персонала 4 6 7 5 5. цены 9 7 5 6 Итого 30 31 33 28 Таблица 2 – Сравнение кафе “Idel, сеть бистро” с конкурентами Итог: оценивая конкурентоспособность кафе можно определить, что у кафе высокая конкурентоспособность, так как у кафе выгодное местоположение; умеренные для кафе цены; качество блюд соответствует СП 2.3.6.1079-01 «Санитарно-эпидемиологическим требованиям к организациям общественного питания, изготовлению и оборотоспособности в них пищевых продуктов и продовольственного сырья»; быстрота обслуживания – 10 - 20 минут, что соответствует требованиям кафе. Рассмотрим сильные и слабые стороны кафе (Табл. 3). Сильные стороны кафе Слабые стороны кафе 1. Географическое положение 1. Реклама 2. Умеренные цены     3. Квалифицированный персонал   Таблица 3 – Анализ сильных и слабых сторон кафе.       Для выявления потребностей в продукции и услугах посетителей общественного питания необходимо провести опрос среди посетителей кафе «Idel, сеть бистро», с помощью анкеты. (Прил. 2).         Рисунок 9 – Сегментирование потребителей по возрасту. В ходе процесса анкетирования было опрошено 37 человек и было выявлено, что основным посетителем является мужчина в возрасте от 30 до 40 лет.   Рисунок 10 - Уровень дохода потребителей.     Основным посетителем кафе является мужчина со средним достатком в 25000 – 30000 рублей в месяц. Рисунок 11 - Определение семейного положения потребителей.     Основным посетителем кафе является, мужчина который является семейным человеком.     Рисунок 12 - Сфера занятости потребителей. Также удалось выявить к какой сфере занятости наши потребители, относятся. Кафе посещают чаще всего разнорабочие, а также студенты и служащие.      Те, кто чаще посещает кафе эти люди в большинстве семейные уже сформированным уровнем достатка, поэтому этот тип потребителей являются постоянным.   ⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒ Поделиться:

Последнее изменение этой страницы: 2019-06-08; Просмотров: 274; Нарушение авторского права страницы