Раздел 1. Теоретические основы организации производства

Введение

Переход к рыночным отношениям требует совершенствования организации и управления производством в низовом звене народного хозяйства, на предприятии.

Современный экономист-менеджер должен знать основы организации производства и управления предприятием, уметь квалифицированно решать вопросы, связанные с организацией производства новых видов продукции, искать и находить пути повышения эффективности работы предприятий, улучшения качества, роста производительности труда.

Необходимые знания будущий специалист получает при изучении учебных дисциплин «Организация производства на предприятии», «Менеджмент», предметом изучения которых являются закономерности организации процессов производства и управления на предприятиях и разработанные на их основе рациональные формы и методы осуществления производственных процессов и реализации процессов управления на предприятии.

Конкретным методом изучения дисциплины является системный подход, методология которого разработана и интенсивно совершенствуется отечественными и зарубежными учеными. При этом под системным подходом понимается системный метод мышления, в соответствии с которым процесс обоснования решений базиру­ется на определении общей цели системы и последовательном подчинении этой цели деятельности ее подсистем, планов их раз­вития, а также критериев и стандартов работы.

Учебная дисциплина «Организация производства на предприятии» учитывает и отражает положения таких учебных курсов, как «Экономическая теория» и «Экономика предприятия», использует ряд принципов и категорий этих дисциплин при проектировании производственных систем и обеспечении их функционирования.

В то же время эта дисциплина тесно взаимодействует с учебным курсом «Технология производства». Эта связь Обусловлена тем, что конкретные формы и методы организации производства в значи­тельной степени зависят от производственно-технического профиля предприятия, от характера материальной базы и технологии про­изводства. Многие организационные вопросы могут быть решены, а факторы повышения эффективности могут быть успешно реализованы только при условии тщательного изучения технологических процессов, структуры парка оборудования, конструктивно-технологических характеристик изделия и перспектив технического прогресса в данной отрасли.

Цели учебного курса «Организация производства на предприятии» следующие:

· вооружить будущих экономистов-менеджеров знаниями в области организации и управления промышленным производством, достаточными для квалифицированного решения задач, возникающих в процессе работы у специалистов технического профиля;

· привить специалистам навыки в области организационного проектирования и деятельности по совершенствованию организации труда, производства и управления на предприятиях промышлен­ности;

· научить студентов решать во взаимосвязи задачи по совершенствованию техники, технологии и организации производства и повышению на этой основе эффективности работы предприятий.

Раздел 1. Теоретические основы организации производства

Тема 1. Организация производства как область научных знаний

 

Тема 2. Системная концепция организации

Производства

Тема 3. Предприятие как объект организации

 

Предприятие и его цели

         

Предприятием является самостоятельный хозяйственный субъект с правом юридического лица, созданный в установленном законодательством порядке для производства продукции и оказания услуг в целях удовлетворения потребностей общества и получения прибыли.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность в рамках существующих законов, распоряжается производственной продукцией и полученной прибылью.

Главной целью предприятия является получение максимальной и стабильной прибыли для удовлетворения потребностей и интересов собственников имущества и трудового коллектива предприятия, развития производства и выполнения обязательств перед государством.

 

Продукции

Содержание процесса создания новой продукции

Создание новой продукции представляет собой комплекс взаимосвязанных работ по научно-техническому и экономическому обоснованию концепции нового продукта, его проектированию и производственному освоению. На рис. 1 представлена структура типичного инновационного процесса создания нового продукта.

Выделяют четыре основные фазы создания нового продукта:

· исследовательская фаза или разработка концепции продукта;

· планирование создания продукта;

· проектирование продукта;

· освоение производства нового продукта и продвижение его на рынок.

На первой фазе производится сбор и анализ информации о технических характеристиках имеющихся на рынке продуктов, научных и технических возможностях и ограничениях в развитии проектируемого продукта, прогнозируется спрос на новую продукцию, оценивается инновационный потенциал предприятия и воздействие продукта на окружающую среду. Основными методами такого аналитического исследования выступают методы инновационного маркетинга и научно-технического прогнозирования. Результатом первой фазы создания новой продукции является концепция продукта, содержащая требования, предъявляемые к новому продукту, технико-экономическое обоснование идеи его создания и выводы об экономической целесообразности и технической возможности создания нового продукта.

Вторая фаза предполагает планирование создания новой продукции. Планирование осуществляется в двух направлениях:

1. Определение перспектив развития рынка товара.

2. Составление программы выполнения работ по созданию нового продукта. В процессе планирования устанавливаются емкость рынка, инвестиционные требования к проекту и финансовые последствия вывода на рынок нового товара, производится взаимная увязка всех видов работ по созданию новой продукции и установление их рациональной последовательности. Кроме того, планирование продукта включает тестирование рынка, или пробную продажу новой продукции. Основной формой планирования продукта является календарный план-график, разрабатываемый по каждому виду продукции.

График обеспечивает правильное распределение общего объема работ по календарным периодам, определение целесообразной последовательности выполнения различных этапов работы, равномерную загрузку подразделений, участвующих в создании нового продукта.

На третьей фазе процесса создания новой продукции осуществляется детальная инженерная проработка нового изделия. Она включает весь комплекс работ по конструкторской и технологической подготовке производства: проведение опытно-конструкторских работ, разработку технологического процесса нового продукта, проектирование и изготовление средств технологического оснащения производственного процесса и др. Основная задача этой фазы заключается в подготовке рабочей документации для промышленного изготовления и эксплуатации нового изделия. На данном этапе концепция продукта воплощается в рабочую модель – действующий опытный образец, испытание которого позволяет внести необходимые уточнения в проектную документацию и устранить недостатки.

Четвертая фаза создания новой продукции заключается в проведении комплекса работ по организационной подготовке производства и освоению нового изделия.

Организационная подготовка направлена на разработку и реализацию проекта организации производственного процесса изготовления нового изделия, системы организации и оплаты труда, материального обеспечения и др. в целях создания необходимых условий для ускоренного освоения новой продукции. Производство нового продукта начинается с выпуска установочной серии, которая изготовляется по документации серийного производства в целях подтверждения готовности производства к выпуску продукции в заданных объемах и с установленными требованиями. Окончанием освоения является достижение проектного уровня экономических показателей новой продукции и планируемого объема продаж.

Содержание и организация опытно-конструкторских работ

 

Опытно-конструкторские разработки (ОКР) представляют собой совокупность процессов и работ, направленных на создание опытного образца нового продукта и разработку конструкторской документации для его промышленного изготовления.

Опытно-конструкторские разработки являются продолжением выполненных прикладных исследовательских работ, подтвердивших техническую возможность и экономическую целесообразность создания нового продукта. На данном этапе подготовки производства конструирование нового продукта сводится к разработке необходимого комплекса конструкторских документов, к работам по изготовлению, отладке и испытаниям опытного образца.

Основанием для выполнения опытно-конструкторских работ на предприятиях служат целевые комплексные программы и тематический план предприятия. Исходным документом для выполнения ОКР является договор с организацией (предприятием) - заказчиком на разработку и освоение нового изделия. В отраслевых стандартах и руководящих документах приводятся содержание и порядок выполнения опытно-конструкторских работ с учетом отраслевых особенностей.

Конструкторская подготовка производства представляет собой совокупность процессов и работ, направленных на разработку конструкторской документации для серийного изготовления новых и совершенствования выпускаемых изделий.

Комплекс работ по конструированию нового продукта обычно включает три относительно самостоятельные стадии ОКР:

· подготовительную,

· разработку проектной документации,

· разработку рабочей документации.

На подготовительной стадии конструирования нового продук­та обосновывается необходимость его создания и согласовывается состав его основных технико-экономических параметров. На этой стадии изучается рыночная ситуация, проводятся маркетинговые исследования, анализируется и прогнозируется спрос на новый продукт, устанавливаются технологические ограничения на усло­вия производства нового продукта. Результаты расчетов и согласо­ваний отражаются в утверждаемом техническом задании на разработку.

Разработка проектной документации предусматривает выполне­ние комплекса работ, определяющих концептуальные решения по новому продукту: выбор принципа действия, общую компоновку продукта, требования к составу узлов и функциональных блоков, инженерный и стоимостный анализ функциональной структуры продукта, проведение экспериментальных работ и т.п.

Разработка рабочей документации завершает проектирование нового продукта. На этой стадии осуществляется подготовка ком­плекса конструкторской документации, необходимой для матери­ального воплощения проектируемого изделия. Рабочий проект предусматривает наиболее полную детализацию разрабатываемой конструкции, обеспечивающую возможность изготовления, контроля и приемки отдельных деталей и узлов, а также сборки, испытания и эксплуатации продукта у потребителя.

Опытно-конструкторские разработки осуществляются отделом главного конструктора и могут выполняться по двум направлениям: первое включает выполнение всех основных работ, связанных с разработкой новых и модернизацией уже выпускаемых заводом изделий; второе состоит в приемке технической документации от организации разработчика и доработке ее применительно к условиям завода по требованию технических служб.

Порядок конструкторской подготовки производства первого направления предполагает выполнение следующих стадий: техническое задание, техническое предложение, эскизный проект, технический проект, рабочая документация. По каждой стадии в стандарте дается перечень этапов. Обязательность выполнения стадий и этапов разработки конструкторской документации устанавливается в техническом задании.

По второму направлению работ осуществляются: прием и учет поступившей документации, проверка ее комплектности; проработка рабочих чертежей применительно к условиям завода; корректировка документации по выявленным замечаниям, согласование с заказчиком; составление и согласование технических условий на установочную серию и серийный выпуск; корректировка технической документации по результатам изготовления и испытания первых образцов.

19. Содержание и основные этапы технологической подготовки производства

 

Технологическая подготовка производства (ТПП) представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, обеспечивающих технологическую готовность предприятия к выпуску продукции необходимого качества при установленных сроках, объеме производства и затратах. Содержание и объем ТПП зависят от типа производства, конструкции и назначения изделия.

Основными задачами ТПП являются:

· выбор и разработка технологических процессов по всем стадиям производства и составным элементам нового продукта;

· проектирование и изготовление средств технологического оснащения производственных процессов;

· управление процессами технологической подготовки нового изделия.

Технологическая готовность предприятия предполагает наличие полного комплекса технологической документации и средств технологического оснащения, необходимых для производства новых изделий.

На российских предприятиях при осуществлении технологической подготовки производства пользуются рекомендациями стандартов Единой системы технологической подготовки производства (ЕСТПП).

Состав и общий порядок выполнения работ по технологической подготовке производства нового продукта представлен на рис. 1.

Разработка документации по организации управления ТПП выполняется в три стадии: разработки технического задания, технического и рабочего проектов.

 

 

Рис. 1. Порядок работ по технологической подготовке

производства нового продукта

При разработке технического задания выполняется организационно-технический анализ существующих методов и средств ТПП, разрабатываются предложения по организации, планированию и управлению.

В техническом проекте приводятся общая структурная схема подготовки производства и оргструктура служб, основные положения по организации работ; выполняются унификация и стандартизация форм документов; разрабатываются технические задания на автоматизацию решения задач по ТПП.

В рабочем проекте излагаются информационная модель ТПП, положения и должностные инструкции, даются решения по типизации и стандартизации технологических процессов, унификации технологической оснастки; выдается рабочая документация для решения задач на ЭВМ.

 

20. Содержание и основные стадии организационной подготовки производства

 

Организационная подготовка производства представляет собой комплекс процессов и работ, направленных на разработку и реализацию проекта организации производственного процесса изготовления нового изделия, системы организации и оплаты труда, материально-технического обеспечения производства, нормативной базы внутризаводского планирования с целью создания необходимых условий для ускоренного выпуска новой продукции.

Организационный этап подготовки производства подразделяется на ряд стадий:

1. Разработка проекта организации основного производственного процесса предполагает выбор форм организации производства, специализации цехов и участков, кооперирования между ними; определение потребности в площадях и оборудовании для выпуска нового изделия; составление планировок и участков; разработку проекта реконструкции цехов; разработку или совершенствование систем оперативно-производственного планирования.

2. Разработка проекта технического обслуживания основного производства направлена на составление планов движения предметов труда в производстве, выбор и определение необходимых средств внутризаводского транспорта и тары; разработку проектов организации складского хозяйства, ремонтного и инструментального обслуживания; выбор форм контроля новой продукции.

3. Разработка организации и оплаты труда включает создание рационального проекта разделения и кооперации труда; выбор и обоснование системы оплаты и премирования труда рабочих и специалистов.

4. Организация материально-технического обеспечения и сбыта новой продукции решает задачи определения потребности в материальных ресурсах; выбор поставщиков и установление с ними договорных связей; налаживания связей с потребителями.

5. Создание нормативной базы для внутризаводского технико-экономического и оперативно-производственного планирования предполагает расчет материальных, трудовых и календарно-плановых нормативов; калькулирование себестоимости и установление цен на новое изделие; определение размеров нормативов запасов и оборотных средств.

Содержание процесса освоения новой продукции

Освоение новой продукции представляет собой производственный процесс, в течение кото­рого проходят необходимая отладка технологического процесса, организации и планирования производства с целью выпуска новой продукции в заданном объеме и достижение намеченных экономи­ческих показателей. Продукция считается освоенной в том случае, если она выпускается в установленном объеме и обладает требуемыми технико-экономическими параметрами.

Различают три фазы освоения:

· техническое;

· производственное;

· экономическое.

Техническое освоение проводится в процессе создания нового из­делия в предпроизводственный период и характеризуется до­стижением технических параметров, которые установлены для изделия в технических условиях и в стандартах. Проектные техни­ческие показатели должны быть достигнуты в опытном производ­стве во время подготовки к серийному выпуску новой продукции.

Производственное освоение представляет собой производствен­ный процесс, в течение которого предприятие выходит на проект­ный объем (количество) выпуска новой продукции. Одновременно выполняется и экономическое освоение производства изделия. Оно начинается с выпуска первых промышленных серий, но не заканчи­вается выходом производства на намеченный объем выпуска в шту­ках. Окончанием экономического освоения следует считать достижение проектного уровня экономических показателей новой продукции, прежде всего трудоемкости и себестоимости изделий.

Производственное освоение сводится к достижению заданных объемов выпуска нового продукта и параметров ритмичности, непрерывности производства, выполнению установленных календарно-плановых нормативов, обеспечивающих эффективную организацию производственных процессов.

Экономическое освоение нового продукта характеризуется достижением установленных значений экономических показателей его производства и реализации, прежде всего трудоемкости и себестоимости изделий.

 

 

На предприятии

В современных условиях

 

Одной из таких форм, получившей применение в современных условиях, является блочно-модульная форма .

Блочно-модульная форма организа­ции производства предполагает концентрацию на участке всего комплекса технологического оборудования, необходимого для непрерывного производства ограниченной номенклатуры изделий, и объединения группы рабочих на выпуске конечной продукции с передачей им части функций по планированию и управлению производством на участке. Экономической основой создания таких производств являются коллективные формы организации труда. Работа в этом случае строится на принципах самоуправления и коллективной ответственности за результаты труда. Основными требованиями, предъявляемыми к организации процесса производства и труда в этом случае, являются создание автономной системы технического и инструментального обслуживания произ­водства; достижение непрерывности процесса производства на основе расчета рациональной потребности в ресурсах с указанием интервалов и сроков поставок; обеспечение сопряженности по мощности механообрабатывающих и сборочных подразделений; учет установленных норм управляемости при определении количества работающих; подбор группы работающих с учетом полной взаимозаменяемости.

Другим направлением развития форм организации производства является переход на сборку сложных агрегатов стендовым методом, отказ от конвейерной сборки за счет организации мини-потока. Впервые мини-поток был внедрен шведской автомобильной фирмой «Вольво».

Производство здесь организовано следующим образом.

Весь процесс сборки разделен на несколько крупных этапов. На каждом этапе действуют рабочие группы по 15-25 сборщиков. Бригада располагается вдоль внешних стен четырех- или пятиугольника, внутри которого расположены кассы с необходимыми на данном этапе сборки деталями. Машины собираются на самодвижущихся платформах, передвигаясь по укрупненным операциям в пределах заданного этапа. Каждый рабочий полностью завершает свою операцию. Принцип потока при такой системе сборки полностью сохраняется, так как общее число одинаковых параллельно работающих стендов такое, что выдерживается средний заданный такт потока.

Виды технического контроля

 

На машиностроительных пред­приятиях применяются различные виды технического контроля. В зависимости от места организации контроля и этапа производ­ственного процесса различают следующие его разновидности:

Входной контроль - это контроль сырья, материалов, полуфабри­катов, комплектующих изделий, поступающих от других предприя­тий или из своих производственных подразделений (из одного цеха в другой). Он осуществляется с целью обнаружения возможных де­фектов и предупреждения брака при дальнейшем изготовлении продукции.

Операционный контроль - это контроль продукции или техноло­гического процесса, выполняемый после завершения определенной производственной операции или группы операций. Обычно он про­водится с помощью измерительного инструмента и при выключен­ном станке и снятой со станка детали для измерения.

Приемочный контроль - это контроль готовой продукции после завершения всех технологических операций по ее изготовлению, в результате которого принимается решение о пригодности продук­ции к поставке потребителю.

В зависимости от степени охвата продукции контролем он может быть сплошным или выборочным.

При сплошном контроле решение о качестве принимается по ре­зультатам проверки каждой единицы продукции.

Такой контроль является трудоемким, а иногда и невозможным (чаще всего сплошной контроль осуществляется после операций, имеющих решающее значение для качества).

При выборочном контроле решение о качестве конт­ролируемой продукции принимается по результатам проверки од­ной или нескольких выборок из партии. Он применяется при большом количестве обрабатываемых изделий и при устойчивом технологическом процессе. Объем выборки устанавливается на ос­нове анализа устойчивости процесса и значимости детали в изде­лии.

Для анализа и оценки качества при выборочном контроле применяются методы математической статистики.

Особым видом контроля качества продукции являются испытания. Испытанием называется экспериментальное определение значений параметров и показателей качества продукции в процессе функционирования или при имитации условий эксплуатации изделия.

Содержание и задачи производственной

Инфраструктуры

 

Необходимым условием эффективной работы промышленного предприятия является организация и управление техническим обслуживанием основного производства.

Техническое обслуживание производства выполняет функции:

· обеспечение основного производственного процесса сырьем, мате­риалами, топливом, энергией, инструментом и оснасткой, как собственного изготовления, так и приобретенного со стороны;

· поддержание технологического и энергетического оборудования в работоспособном состоянии;

· транспортирование грузов внутри предприятия и в логистических каналах снабжения - сбыта.

Комплекс работ по реализации этих функций составляет содержание технического обслуживания производства.

Подразделения, обеспечивающие техническое обслуживание произ­водства, образуют производственную инфраструктуру предприятия, в кото­рую включают вспомогательные и обслуживающие цехи и хозяйства: ре­монтное, инструментальное, транспортное, складское, материально-технического снабжения и др. Состав и масштабы этих подразделений пред­приятия определяются особенностями основного производства, типом и раз­мерами предприятия, его связями с внешней средой.

Ремонтные цехи и службы предприятия обеспечивают эксплуатацион­ную готовность технологического оборудования путем его ремонта и модер­низации.

Инструментальные цехи и службы обеспечивают основное производ­ство инструментом и оснасткой высокого качества при минимальных из­держках на их изготовление и эксплуатацию.

Энергетические цехи и службы обеспечивают бесперебойное снабже­ние производства всеми видами энергии, наиболее полное использование мощности энергоустановок. Снабженческие, складские и транспортные цехи и службы обеспечивают своевременную поставку всех материальных ресурсов, их хранение и движение в процессе про­изводства.

Хозяйством

 

Задачи ремонтного хозяйства. В процессе эксплуатации технологиче­ское оборудование подвергается физическому и моральному износу и требу­ет постоянного технического обслуживания. Работоспособность оборудова­ния восстанавливается путем его ремонта. Функции организации и управле­ния ремонтом оборудования на предприятии выполняет специальная служба - ремонтное хозяйство.

Задачами ремонтного хозяйства являются:

· поддержание технологического оборудования в работоспособном состоянии и его модернизация;

· изготовление запасных частей и узлов, необходимых для ремонта;

· повышение культуры эксплуатации оборудования;

· улучшение качества ремонта и снижение затрат на его выполнение.

Система технического обслуживания и ремонта оборудования представляет собой совокупность взаимосвязанных положений и норм, определяющих организацию и порядок проведения работ по техниче­скому обслуживанию и ремонту оборудования, с целью сохранения в течение обусловленного времени при заданных условиях эксплуатации его произво­дительности, точности и других показателей.

Сущность системы технического обслуживания и ремонта оборудо­вания заключается в том, что после отработки каждой единицей оборудова­ния определенного количества часов, вне зависимости от нагрузки и факти­ческого состояния, его останавливают для проведения запланированных ре­монтных работ. Чередование и периодичность ремонтных работ определяют­ся назначением оборудования, его конструктивными и ремонтными особен­ностями, условиями эксплуатации.

Типовая система состоит из межремонтного технического обслужива­ния и ремонтных работ.

Техническое обслуживание заключается в наблюдении за его состоя­нием и правилами эксплуатации, в регулировании механизмов и устранении мелких неисправностей. Техническое обслуживание выполняется во время перерывов в работе оборудования производственными рабочими и дежурны­ми слесарями.

Ремонтные работы включают проведение текущего, среднего и капи­тального ремонта.

Текущий ремонт состоит в замене или восстановлении изношенных деталей и регулировании механизмов без разборки станка для обеспечения нормальной работы оборудования до очередного планового ремонта.

Средний ремонт предусматривает замену или восстановление деталей и узлов ограниченной номенклатуры с частичной разборкой станка для вос­становления исправности и частичного восстановления ресурса оборудова­ния.

Капитальный ремонт предполагает полную разборку станка со сняти­ем его с фундамента и с заменой всех изношенных деталей, ремонтом всех базовых деталей для полного восстановления ресурса оборудования и его модернизации.

Ремонтные работы ведутся в строгой последовательности. Объем и по­рядок их очередности зависят от длительности службы отдельных деталей и узлов.

Ремонтный цикл - это повторяющаяся совокупность различных видов планового ремонта, выполняется через установленное для каждого вида обо­рудования число часов оперативного времени работы. Структура ремонтно­го цикла определяет перечень и чередование плановых ремонтов внутри цик­ла. Время работы оборудования между двумя плановыми ремонтами называ­ется межремонтным периодом.

Типовая система предусматривает определенную структуру ремонт­ных циклов по группам оборудования, с учетом назначения, сложности и ус­ловий эксплуатации. Так, для металлорежущих станков весом до 10 т струк­тура имеет следующий вид:

 

КР - ТР - ТР - СР - ТР - ТР - КР,

 

где КР - капитальный ремонт, ТР - текущий ремонт, СР - средний ре­монт.

Определение объема ремонтных работ производится с учетом ремонтосложности оборудования, которая устанавливается на механическую и электрическую части каждого станка.

Планирование ремонтных работ ведется путем составления плана-графика по каждому цеху. План-график ремонта конкретного станка разраба­тывается с учетом вида и даты проведения последнего ремонта, структуры ремонтного цикла, длительности межремонтного периода, групп ремонтной сложности и нормативов трудоемкости.

Методы выполнения ремонтных работ многообразны:

· узловой;

· последовательно-узловой;

· «против потока» и др.

Узловой метод заключается в замене изношенных узлов агрегата запасными, ранее изготовленными или отремонтированными. Время простоя оборудования значительно сокращается, так как большая часть ремонтных работ выполняется до вывода станка в ремонт.

Последовательно-узловой метод заключается в том, что изношенные узлы агрегата ремонтируются не одновременно, а последовательно с использованием перерывов в работе агрегатов. Этот метод используется для ремонта оборудования, имеющего конструктивно обособленные узлы (агрегатные станки).

Метод «против потока» используется для ремонта поточно-автоматизированных линий и требует серьезной подготовительной работы.

Организационная структура ремонтной службы предприятия. В состав ремонтной службы предприятия входят: ремонтно-механический цех, цехо­вые ремонтные группы, отдел главного механика. Возглавляет ремонтную службу главный механик.

Отдел главного механика выполняет конструкторскую, технологическую, производственную и планово-экономическую работу для всего ремонтного хозяйства.

Ремонтно-механический цех (РМЦ) подчинен главному механику и проводит капитальный ремонт и модернизацию сложного оборудования, изготавливает запасные части и нестандартное оборудование, оказывает помощь цеховым ремонтным службам.

В зависимости от размеров предприятий и характера производства применяют следующие организационные структуры управления ремонтной службой: децентрализованная; смешанная; централизованная.

При децентрализованной структуре управления обслуживание и все виды ремонта технологического оборудования проводят­ся силами ремонтных подразделений, входящих в состав производственных цехов. Ремонтно-механический цех занимается изготовлением сложных де­талей и выполнением станочных работ, которые не могут быть сделаны ре­монтными подразделениями цеха.

Хозяйством

 

Состав и задачи транспортного хозяйства. Транспортировку сырья, материалов, полуфабрикатов как внутри предприятия, так и за его пределами, доставку готовой продукции производит транспортное хозяйство предпри­ятия, основными задачами которого являются:

· наиболее быстрое перемещение материалов;

· эффективное использование транспортных средств и труда транс­портных рабочих;

· планирование работы транспорта и определение рациональных маршрутов транспортировки;

· поддержание транспортных средств в работоспособном состоянии.

Промышленные предприятия используют различные транспортные средства. По виду и назначению транспорт подразделяется на железнодорож­ный, автомобильный, трубопроводный. По характеру действий — на транс­порт непрерывного и периодического действия. По видам выполняемых ра­бот различают межцеховый, внутрицеховый и межоперационный транспорт. Состав транспортного хозяйства зависит от размера предприятия, типа производства, характера выпускаемой продукции (габаритных размеров, массы), расположения цехов. Крупные промышленные предприятия выделя­ют в составе транспортного хозяйства специализированные цеха (участки): железнодорожный, автотранспортный, погрузочно-разгрузочный. Кроме того, производственные подразделения таких предприятий могут иметь в своем составе внутризаводской транспорт. Средние по размеру предприятия орга­низуют единый транспортный цех, мелкие - создают транспортные участки или пользуются транспортными услугами специализированных транспорт­ных хозяйств (организаций).

Организация транспортного обслуживания предприятия предпола­гает разработку системы мероприятий, обеспечивающих эффективную и ра­циональную организацию транспортных процессов (планирование перевозок, формирование грузопотоков, движение транспорта) и труда транспортных рабочих. Методы организации транспортного обслуживания зависят от мощ­ности грузопотоков и объема грузооборота.

Совершенствование организации работы внутризаводского транс­порта возможно в следующих направлениях:

· централизованная доставка грузов внутри предприятия;

· разработка транспортно-технологических карт.

Централизованная доставка грузов устраняет нерациональные перевал­ки сырья и материалов, сокращает простой технологического оборудования, холостые пробеги транспорта, улучшает взаимосвязь производственных под­разделений.

Принципами централизованной доставки являются:

1. Сокращение количества операций перемещения путем ликвидации лишних пунктов складирования, временных промежуточных точек погрузки-разгрузки, совмещения транспортных операций с операциями основного производства.

2. Сокращение цикла транспортных операций.

3. Усовершенствование технологических процессов переработки гру­зов.

4. Достижение уровня организации и оснащения операций по переме­щению грузов, соответствующего уровня организации основного производ­ства.

5. Комбинированное применение различных транспортных и погрузочно-разгрузочных работ.

Транспортно-технологические карты разрабатываются на основные, наиболее трудоемкие в перемещении грузы. Основным принципом построе­ния таких карт является комплексная механизация процессов перемещения грузов от прибытия сырья на предприятие до вывоза готовой продукции.

Организационная структура управления транспортным хозяйст­вом. На машиностроительных предприятиях управление внутризаводским транспортом осуществляется транспортным отделом, выполняющим функ­ции планирования перевозок и погрузочно-разгрузочных работ, эксплуата­ции транспортных средств, их ремонта, учета выполнения плана транспорт­ных работ и анализа деятельности внутризаводского транспорта.

Транспортный отдел подчиняется заместителю директора предприятия. В составе отдела выделяются подразделения, выполняющие перечисленные функции. Организационная структура управления внутризаводским транс­портом определяется составом транспортного хозяйства и объемом перевозок.

 

Работающих

Работников

 

Предметом организации труда является живой труд, т.е. целесообразная деятельность людей по созданию материальных благ. Организация труда призвана обеспечить рациональное использование трудовых ресурсов предприятия.

Под организацией труда понимается совокупность мероприятий, направленных на достижение максимально возможной производительности труда работников без потери качества, эффективности и маневренности работы производственных подразделений.

Базовыми категориями организации труда являются специализация и кооперирование труда.

Специализация труда на предприятии представляет собой обособление отдельных видов трудовой деятельности, необходимых для производства продукции, и установление между ними рациональных пропорций. Реализация специализации предполагает закрепление за рабочим одной или нескольких операций (видов работ). Выделяются следующие формы специализации:

· технологическая, т.е. разделение труда по стадиям технологического процесса; квалификационная, при которой работа распределяется между исполнителями в зависимости от ее сложности требуемой квалификации;

· функциональная, при которой работник специализируется на выполнении той или иной производственной функции (основной, вспомогательной, обслуживающей).

Специализация труда обусловливает необходимость его кооперации, т.е. объединение людей для участия в связанных между собой процессах труда. Одной из форм кооперации является бригадная форма организация труда.

Производственная бригада является первичной ячейкой трудового коллектива и нижним звеном иерархии управления. Бригада объединяет рабочих для совместного и наиболее эффективного выполнения производственных заданий на основе взаимодействия членов бригады.

 

Организация рабочих мест

 

Рабочее место – это элементарная единица структуры предприятия, где размещены исполнители работ, обслуживаемое или техническое оборудование, оснастка и предметы труда. Организация трудового процесса на рабочем месте имеет целью осуществление системы мероприятий, направленных на применение рациональных приемов и методов труда, оснащение рабочего места необходимыми материальными средствами, обеспечение благоприятных физиолого-гигиенических и эстетических условий труда, создание системы обслуживания рабочих мест. Рабочее место оснащается необходимыми техническими средствами: оборудованием, технологической оснасткой и инструментом, защитными устройствами, вспомогательными средствами – тумбочкой, тарой, транспортными устройствами и т.д. Особенности оборудования рабочего места обуславливаются характером производства и действующей технологией. Организация рабочего места предполагает использование наиболее рациональных приемов и методов труда. Работа должна вестись в следующих направлениях: рационализация содержания трудовых процессов, улучшение порядка и последовательности выполнения технологических операций, усовершенствование трудовых приемов и методов их выполнения.

Система обслуживания рабочих мест – это совокупность организационно-технологических регламентов, предусматривающих виды, объемы, периодичность и методы выполнения всех работ по обеспечению рабочих мест необходимыми ресурсами и условиями для высокопроизводительного труда рабочих. Речь идет о таких мероприятиях, как доведение до рабочих мест планового задания; доставка на рабочее место материалов и инструмента, осуществление наладки и подналадки оборудования и т.п.

Особое значение приобретает работа по обслуживанию рабочих мест с использованием автоматического оборудования. Здесь разрабатываются и реализуются жесткие регламенты всех функций технического обслуживания: на проведение наладочных работ, межремонтное обслуживание оборудование, замену инструмента и приспособлений, обеспечение материалами. Согласно регламенту персонал выполняет определенные функции обслуживания автоматического оборудования.

 

Нормирование и оплата труда

 

Нормирование труда имеет своей целью установление меры затрат труда, конкретным выражением которой являются нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы численности работающих.

Нормой времени называется время, отведенное на производство единицы продукции или выполнение определенной работы, а нормой выработки – количество единиц продукции, которое произведено рабочим в единицу времени.

Норма обслуживания – это количество единиц оборудования, установленное для обслуживания одним или группой рабочих.

Норма времени обслуживания представляет собой необходимое и достаточное в данных организационно-технических условиях время на обслуживание единицы оборудования.

Норма численности – это количество работников, установленных для обслуживания объекта или выполнения определенного объема работ.

Для установления норм времени необходимо знать состав затрат времени. Нормируемое время подразделяется на:

· подготовительно-заключительное время, которое затрачивается работником на ознакомление с порученной работой, подготовку к ней и выполнение действий, связанных с завершением работы. Оно устанавливается на партию деталей и не зависит от числа деталей в партии;

· основное время – это время, в течение которого осуществляется сам производственный процесс;

· вспомогательное время затрачивается на действия, создающие возможности для выполнения работ, относящихся к основному времени;

· время обслуживания рабочего места затрачивается рабочим на уход за рабочим местом;

· время перерывов на отдых и естественные надобности необходимо для поддержания работоспособности рабочего в течение смены.

Основное и вспомогательное время в сумме представляют собой оперативное время. Величина времени обслуживания и времени на отдых и естественные надобности выражаются в процентах к оперативному времени.

 

Методы нормирования труда

 

В практике известны следующие методы нормирования труда:

· хронометраж;

· расчетно-аналитический метод;

· системы микроэлементного нормирования;

· метод выборочного наблюдения за трудовым процессом.

Выбор метода зависит от характера трудового процесса и уровня желаемой детализации.

Хронометраж используется для установления и уточнения норм времени путем их наблюдения и измерения. Процесс хронометража включает в себя расчленение технологической операции на отдельные элементы, установление продолжительности выполнения этих элементов путем наблюдения с помощью секундомера или анализ видеозаписи, проектирование оптимальной деятельности каждого элемента. Норма времени устанавливается путем суммирования продолжительности каждого элемента и прибавлением времени обслуживания и перерывов.

Расчетно-аналитический метод нормирования предусматривает установление основного времени при использовании рабочим оборудования путем применения расчетных формул. Другие элементы времени, входящие в норму, устанавливаются с помощью нормативов по труду.

Система нормирования по микроэлементам заключается в разложении любой ручной физической работы на несколько основных простейших телодвижений (микроэлементов) и определении необходимого времени на выполнение каждого элементарного движения и их комплексов.

Метод выборочного наблюдения за трудовым процессом получил название метода моментных наблюдений. Сущность метода состоит в определении затрат рабочего времени путем фиксации времени с помощью учета количества наблюдаемых моментов. Полученные данные позволяют определить удельный вес и абсолютное значение затрат времени по элементам операции.

 

Методы мотивации труда

 

Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей. Мотивация основана на следующих предпосылках:

· человек в производстве мотивируется прежде всего экономически;

· в качестве дополнительных стимулов действует стремление работника к безопасным и хорошим условиям труда, включая внимательное отношение руководителя к подчиненным;

· использование в мотивации факторов социального плана, в том числе морального поощрения, продвижения по службе, возможностей для самовыражения.

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и   т. д. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия.

В управлении производством на российских предприятиях применяются две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Одной из основных форм экономической мотивации работников является организация оплаты труда. Организация оплаты труда призвана обеспечить создание материальной заинтересованности работников в результатах своего труда.

 

Тарифная система

 

Важным элементом организации оплаты труда является тарифная система, которая включает в себя тарифные сетки, тарифные ставки и тарифно-квалификационный справочник.

Тарифные сетки применяются для определения соотношений труда рабочих и других категорий работников разной квалификации. Они содержат тарифные разряды и тарифные коэффициенты. При этом, каждому разряду соответствует определенный тарифный коэффициент. Тарифный разряд отражает степень сложности и ответственности выполняемых работником работ, его квалификацию, а тарифный коэффициент показывает отношение тарифной ставки соответствующего разряда к часовой тарифной ставке первого разряда.

Тарифные ставки указывают размер оплаты труда работника в единицу времени (час, рабочий день, месяц). Часовая тарифная ставка показывает абсолютный размер оплаты труда работника соответствующего разряда в час.

Тарифно-квалификационные справочники представляют собой перечень характеристик работ, выполняемых в отрасли, на предприятии, которым должен соответствовать рабочий, занятый на этих работах. По справочнику устанавливается разряд работы и присваивается разряд рабочему.

В последующем изложении рассматриваются две основные группы систем оплаты труда: формы и системы оплаты труда индивидуальных исполнителей или групп (бригад) и системы, охватывающие всех работников предприятия.

 

59.   Формы и системы оплаты труда исполнителей     и групп работников

 

Труд работника измеряется количеством изделий, изготовленных в единицу времени, или временем, затраченным на изготовление изделий. Ввиду этого заработная плата выступает в двух формах: повременной и сдельной.

Повременная форма оплаты труда предусматривает оплату за количество времени, затраченного рабочим на выполнение работ, связанных с его участием в производственном процессе, и зависит от квалификации рабочего. Для усиления материальной заинтересованности рабочих-повременщиков в результатах труда применяется повременно-премиальная система оплаты труда.

При сдельной форме оплаты труда заработок рабочего зависит от количества выпущенной продукции и объема выполненных работ. Основным элементом сдельной оплаты труда является расценка. Сдельная расценка – это размер оплаты труда за выполнение одной операции или изготовление одного изделия. Ее размер зависит от нормы времени, установленной на выполняемую работу, и разряда работы. При прямой сдельной системе оплаты труда заработок рабочего определяется как произведение количества изготовленных изделий или выполненных операций на установленную расценку.

Сдельно-премиальная система оплаты труда заключается в том, что помимо сдельного заработка по прямой расценке рабочий получает премию за достижение определенных количественных или качественных показателей его труда.

В ряде случаев применяется аккордная система оплаты труда. Здесь сдельная расценка устанавливается сразу на весь объем работы без деления на операции.

Сдельная оплата труда может быть индивидуальной или коллективной. При коллективной оплате труда может устанавливаться общая сдельная расценка для бригады. Оплата труда рабочих в этом случае устанавливается по количеству работы, выполненной всей бригадой, а общий заработок распределяется между членами бригады пропорционально отработанному времени или в соответствии с личным трудовым вкладом рабочего.

Оплата труда инженерно-технических работников и служащих производится на основе штатно-окладной системы оплаты труда, согласно которой устанавливаются размеры окладов (оплата труда) по каждой должности. Для инженерно-технических работников и служащих может осуществляться премирование за достижение определенных показателей работы.

В современных условиях всем категориям работающих могут устанавливаться надбавки за квалификацию, за высокое качество труда, за личный творческий вклад в повышение эффективности и т.п. Величина и период действия надбавок определяются соответствующим руководителем.

 

Определение менеджмента

 

Менеджмент, рассматриваемый с точки зрения конкретных управленческих действий, - это форма общественной практики людей, направленная на эффективное достижение целей организации путем планирования, организации, руководства и контроля над организационными ресурсами.

Основу менеджмента составляет теоретическое и практическое знание в области управления, а также методы и приемы, обеспечивающие совместную эффективную деятельность людей, работающих в организации.

Высокая степень овладения практикой управления может оцениваться как искусство.

На базе практической деятельности по управлению организациями возникла наука управления, которая имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, представления в виде концепций, теорий, принципов и форм управления.

 

Виды менеджмента

 

В зависимости от характера управленческих решений следует различать стратегическое и текущее управление.

Стратегическое управление решает задачу выбора и реализации стратегии организации.

Текущее управление связано с постановкой и решением задач, направленных на эффективное использование потенциала организации.

Объектами стратегического и текущего управления являются: производство, материально-техническое снабжение и сбыт, маркетинг, кадры, финансы.

Управление производством направлено на выбор основных параметров производственного процесса, определение объема текущего выпуска продукции или оказания услуг, загрузки оборудования, расстановку людей, организацию технического обслуживания рабочих мест, своевременный ремонт оборудования, оперативное устранение сбоев и неполадок в производственном процессе, контроль качества.

Управление материально-техническим снабжением и сбытом готовой продукции состоит в организации заключения хозяйственных договоров закупки, доставки и хранения сырья, материалов, комплектующих изделий, отправки готовой продукции потребителям.

Управление маркетингом занимается вопросами изучения рынков, существующей и перспективной конъюнктуры, формирования каналов сбыта, выработкой ценовой политики, рекламы и др.

Управление персоналом решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации кадров, вознаграждения и стимулирования труда, улучшения условий труда, разрешения конфликтов.

Финансовое управление заключается в составлении бюджета и финансового плана организации и принятии необходимых мер по его укреплению.

 

Школы управления

 

В истории менеджмента выделяют четыре школы управления:

· школа научного менеджмента;

· школа административного управления;

· школа человеческих отношений;

· школа количественных методов управления.

Школа научного управления (1885-1920) связана с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гильбрст, Г. Ганта. Создатели школы считали, что управление предприятием необходимо осуществлять специальными научными методами и выступали за отделение управленческих функций от фактического выполнения работ. Научные исследования были направлены на решение проблем повышения эффективности труда на уровне ниже управленческого. Основой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее компонентов.

Школа административного управления (1920-1950) предложила подходы к совершенствованию управления организацией в целом. Представителями данной школы являются А. Файоль, М. Вебер, Г. Эмерсон, Л. Урвин, Джеймс Д. Муни.

Целью школы было создание универсальных принципов, определяющих различные аспекты управления большими группами людей, в том числе содержание процесса, организации управления и управления персоналом.

С позиции административного управления успешно работающая организация должна иметь:

· четкие цели;

· один центр подчинения (единство управления);

· один отдел управления (единство контроля);

· четкие линии инстанций, по которым идут распоряжения (скалярная цепь подчинения от верхних эшелонов иерархии до ее низших звеньев);

· равенство прав и обязанностей;

· рациональное разделение труда и логическую группировку задач по подразделениям, отделам и административным секторам высшего звена;

· четкое определение ответственности за результаты деятельности и такие установленные официальные отношения, чтобы каждый в организации знал свою роль и положение в коллективе;

· благоприятные возможности для проявления инициативы.

Школа человеческих отношений (1930-1950). Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений (1930-1950) внесли два ученых – Мэри Паркер Фоллетт и Элтон Мэйо. Э. Мэйо установил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей.

Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, по Маслоу, являются в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей взаимного общения на работе.

Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого направления (1950 г. по настоящее время) такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Гердцберг. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа количественных методов управления (1950 – по настоящее время) объединяет представителей количественного подхода к управлению, использующих для решения организационных проблем знания кибернетики, исследование операций, теории управленческих решений.

Исследование операций предполагает применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель – это форма представления реальности, упрощающая эту реальность и облегчающая ее понимание.

Ключевой идеей количественного подхода к управлению является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями.

Менеджера

 

Управление неразрывно связано с людьми, профессионально выполняющими управленческие функции и осуществляющими процесс управления. Повышение результативности управленческого труда решается на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и сфер ответственности.

В организации имеет место вертикальное и горизонтальное разделение труда.

Вертикальное построено на выделении трех уровней управления – низового, среднего и высшего. К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень (50-60% общей численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень (3-7%) – администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагает специализацию по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы).

С учетом видов и сложности выполняемых работ выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).

 

Структуры управления

 

Общие исходные положения, определяющие процесс проектирования структур управления, рассматриваются как принципы их формирования или построения.

Основными принципами построения организационной структуры управления являются:

Классические принципы управления:

· разделение труда при условии признания границ его экономической целесообразности;

· единство командования и единоначалия в случаях, когда строгое соблюдение этого принципа не препятствует гибкому решению срочных проблем;

· формирование системы полномочий и ответственности с учетом широкого участия в принятии и реализации решений менеджеров разных уровней.

Принципы формирования структуры управления:

· соответствие структуры управления целям и задачам организации;

· соответствие структуры управления функциональному разделению задач и объему полномочий работников управления;

· соблюдение масштаба управляемости, т.е. числа подчиненных руководителю звеньев;

· соответствие между функциями и полномочиями работников, с одной стороны, и их квалификацией и уровнем культуры – с другой.

 

Виды структур управления

 

Самым распространенным видом структуры является линейно-функциональная. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, персонал и т.д.).

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры:

· централизованный контроль и единство в решении задач организации;

· использование преимуществ функциональной специализации и опыта;

· возникновение проблем межфункциональной координации;

· сосредоточение ответственности организации на высшем уровне управления.

Дивизиональная структура предполагает выделение в составе организации производственных отделений как самостоятельных объектов управления при условии централизации стратегических функций. Отделение представляет собой группу взаимосвязанных предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, характеризующихся как правило территориальной обособленностью. Отделение обладает большой свободой планирования и распоряжения ресурсами.

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры:

· усиление межфункциональной координации по продукту, рынку, региону;

· быстрая реакция на изменение требований потребителя;

· дополнительные уровни управления;

· дублирование ресурсов и функций в аппарате управления головной организации и отделениях.

Программно-целевые управленческие структуры, ориентированы на разработку и реализацию крупных межфункциональных программ, имеют две разновидности: проектная и матричная структуры.

Проектная структура основана на обособлении деятельности по выполнению программы. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий и т.п.), обладающий следующими характерными чертами:

· целостный характер деятельности;

· участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

· четко сформулированный конечный результат деятельности;

· ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Основными звеньями проектной структуры являются специальные подразделения – проектные команды (или группы), работающие на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.

Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную в отличие от проектной организации на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал); с другой – руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе.

Организация, построенная по матричному принципу, сочетает достоинства простой и проектной структуры: для успешной реализации проекта назначается одно конкретное лицо; более гибко и эффективно используются сотрудники; появляется возможность быстро реагировать на нужды проекта и заказчиков, стимулируется групповая организация работ.

Сетевая структура означает, что организация дезагригирует свои основные функции (производство, продажи, финансы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация.

 

В коллективе

 

Конфликт часто определяют как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях, даже с эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Отсюда – конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению качества и эффективности принятия решений.

Существуют четыре основных типа конфликта:

· внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы;

· межличностный конфликт, чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии и т.д.;

· конфликт между личностью и группой;

· межгрупповой конфликт.

Управление конфликтами осуществляется с использованием структурных и межличностных методов разрешения конфликтных ситуаций и сглаживания противоречий.

Структурные методы управления конфликтами:

· разъяснение требований к работе;

· координационные и интеграционные механизмы;

· установление общепрофессиональных комплексных целей;

· система вознаграждений.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

 

уклонение

сглаживание

принуждение

компромисс

решение проблемы (открытый диалог) – означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Данный стиль разрешения конфликтов самый эффективный.

Тема 15. Планирование деятельности предприятий

 

76. Назначение и содержание планирования

 

Планирование деятельности предприятия заключается в обработке информации по обоснованию предстоящих действий и определению наилучших способов достижения намеченных предприятием целей.

Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение им своих функций: хозяйственной, социальной, экономической. Предметом планирования выступают ресурсы предприятия. Планирование ресурсов предусматривает установление уровней расхода, направления и сроки использования, режим потребления и т.д.

Спланировать деятельность предприятия – это значит определить основные направления и пропорции развития производства с учетом имеющихся материальных и трудовых ресурсов на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков их выпуска.

В настоящее время планирование деятельности является экономической основой свободных рыночных отношений всех хозяйственных субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. Посредством планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и объемом их предложения предприятием на макроэкономическом уровне.

На уровне предприятия планирование призвано обеспечить выпуск высококачественной продукции в необходимых количествах и номенклатуре на основе эффективного и рационального использования ресурсов, а также взаимоувязку деятельности отдельных структурных подразделений.

Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятий.

Реализация данной цели предполагает решение следующих задач: предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия; исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы; обеспечение выпуска продукции более высокого качества; непрерывное повышение эффективности производства и др.

 

77. Стратегическое и текущее планирование

 

По содержанию и форме проявления различают следующие виды планирования.

В зависимости от длительности планового периода и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15, 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана.

Текущее планирование охватывает период до 1 года и включает полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное), суточное планирование.

По содержанию плановых решений выделяют:

· стратегическое,

· тактическое,

· оперативно-календарное планирование.

Стратегическое планирование заключается в разработке и принятии перспективных решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), реализация которых обеспечивает эффективность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, его быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. В процессе стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, какие усилия следует предпринимать для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать и т.д.

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Результатом тактического планирования является план экономического и социального развития предприятия, предоставляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

Оперативно-календарное планирование предполагает разработку краткосрочных планов, в которых содержится детальная разработка инструментов воздействия на производственный процесс. На этапе оперативного планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и др.

78. Организация планирования

Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет планово-экономический отдел.

В его функции входят:

· разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия;

· организация работы по составлению планов, вид которых ут­вержден руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе;

· составление технико-экономических прогнозов по важней­шим направлениям деятельности предприятия;

· разработка нормативных плановых документов для структурных и функциональных под­разделений предприятия;

· согласование планов всех подразделений предприятия;

· контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений.

В состав планово-экономического отдела могут входить следующие структурные подразделения (секторы, бюро, группы): технико-экономического планирования, себестоимости, цен; экономического анализа; учета и статистики, нормативов и др.

 

79. Структура и содержание годового плана

Предприятия

 

Большинство современных предприятий в своей деятельности ориентируются на достижение быстрых и конкретных результатов, поэтому основную роль в их плановой работе играет текущее планирование. Его главная цель обеспечить бесперебойную, сбалансированную работу предприятия, как во времени, так и по структурным подразделениям.

Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия.

Годовой план предприятия – это предвиденная и подготовленная на текущий период программа (прогноз) социально-экономического развития предприятия и всех его подразделений.

Годовой план предприятия разрабатывается планово-экономическим отделом до начала планируемого года, как правило, в ноябре или декабре предшествующего года и имеет поквартальную разбивку всех показателей. До наступления планового периода (ПЭП) доводит обязательные разделы плана до структурных подразделений и осуществляет контроль за ходом выполнения плана.

Структура годового плана включает следующие разделы и показатели:

Производство продукции.

1.1 Объем производства в натуральном и стоимостном выражении.

1.2 Реализация в натуральном и стоимостном выражении.

2.   Ресурсное обеспечение.

2.1 Основные фонды (обновление и использование).

2.2 Оборотные фонды (нормативная потребность и использование).

2.3 Оборотные средства (собственные и заемные).

2.4 Трудовой потенциал (численность занятых, затраты на оплату труда, отчисления на социальное страхование).

Оценочные показатели.

3.1 Себестоимость продукции.

3.2 Производительность труда.

3.3 Процент реализованной продукции.

3.4 Прибыль, рентабельность.

Финансовые обязательства.

4.1 Платежи в федеральный и муниципальный бюджеты.

4.2 Погашение кредита (задолженности) и выплата процентов.

Социальное развитие.

5.1 Развитие непроизводственной сферы.

5.2 Улучшение условий труда. Охрана труда.

5.3 Подготовка и переподготовка кадров.

Планирование труда и персонала

В плане по труду и количеству персонала рассчитываются показатели по производительности труда, определяется численность персонала, устанавливается общий фонд заработной платы и средняя заработная плата по каждой категории работников и по предприятию в целом, намечаются мероприятия по подготовке и повышению квалификации кадров.

Исходными данными для планирования показателей по труду являются: производственная программа, нормы затрат труда и его оплаты, план технического развития производства в части мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда; плановый баланс рабочего времени на одного рабочего; штатное расписание.

Производительность труда устанавливается в абсолютном выражении – в виде количества продукции, произведенной в единицу времени, и относительном – в виде процесса роста ее к предыдущему периоду.

Основным показателем производительности труда служит годовая выработка продукции. Она определяется делением выпуска продукции на плановую среднесписочную численность работающих за данный период.

Трудоемкость в плане по труду определяется по основным видам изделий и по всему планируемому выпуску продукции.

Планирование потребности в персонале осуществляется по основным группам и категориям работающих.

Весь персонал предприятия делится на две группы:

промышленно-производственный и непромышленный.

В состав промышленно-производственного персонала входят работники основного производства, охраны и управления. По категориям они подразделяются на руководящих работников, специалистов, служащих, рабочих, учеников и охрану.

К непромышленному персоналу относятся работники, не принимающие участие в основной деятельности предприятия и занятые созданием условий, обеспечивающих нормальное функционирование производства в целом (работники столовой, медико-санитарного обслуживания и т.п.).

Планирование численности работающих разных категорий осуществляется соответствующими методами: на основе трудоемкости управления или полной трудоемкости производственной программы, по числу рабочих мест, нормам обслуживания и др.

Численность работников непромышленного персонала планируется по каждому виду деятельности с учетом ее особенностей.

 

Планирование себестоимости продукции

 

План по себестоимости разрабатывается в соответствии с планом производства продукции на основе прогрессивных норм и нормативов.

Он включает следующие разделы.

1. Расчет снижения себестоимости продукции.

2. Смета затрат на производство.

3. Калькуляция единицы продукции и сводная калькуляция всей товарной продукции.

Показателями плана себестоимости являются:

· сумма затрат на производст­во;

· себестоимость валовой, товарной, реализованной продукции;

· себестоимость сравнимой товарной продукции и ее снижение;

· себестоимость единицы про­дукции;

· сумма затрат на один рубль товарной продукции и ее снижение.

При планировании себестоимости выполняются следующие расчеты:

· определяется плановая себестоимость товарной продукции на основе расчета влияния на уровень затрат важнейших технико-экономических факто­ров;

· уточняются сметы на подготовку и освоение новых видов продукции, а также пусковых расходов;

· разрабатываются сметы затрат и калькулируется себестоимость продук­ции и услуг вспомогательных цехов;

· составляются сметы расходов по обслуживанию производства и управ­лению;

· рассчитываются сметы транспортно-заготовительных и коммерческих расходов;

· калькулируется себестоимость единицы по видам продукции, себестои­мость всей товарной продукции;

· составляется смета затрат на производство и свод затрат.

При этом полная себестоимость товарной продукции, рассчитанная по технико-экономическим факторам, должна соответствовать показателям плановой калькуляции и сметы затрат на производство.

 

Планирование фонда заработной платы

 

Планирование фонда заработной включает определение фонда и средней заработной платы по категориям персонала.

Плановый фонд заработной платы представляет собой сумму денежных средств, предусмотренных в плановом периоде для выплаты работникам по тарифным ставкам, окладам и сдельным расценкам, а также премий из фонда заработной платы и всех видов доплат к основной заработной плате.

При планировании фонда заработной платы целесообразно соблюдать два условия:

· рост производительности труда должен опережать рост заработной платы;

· необходимо повышать справедливость распределения доходов и усиливать ориентацию труда работников на достижение ключевых целей предприятия.

 

Планирование финансов

 

Финансовый план предприятия – это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия, включая платежи в бюджет на планируемый период.

Финансовый план разрабатывается на основе плана производства продукции, показателей производительности труда и заработной платы, прибыли, рентабельности и материально-технического обеспечения.

Финансовый план предприятия составляется в виде баланса доходов и расходов и состоит из следующих разделов:

· доходы и поступления средств;

· расходы и отчисления средств;

· платежи в бюджет;

· ассигнования из бюджета.

85. Бизнес-планирование

Самостоятельным видом плановой деятельности, которое непосредственно связано с предпринимательством, является деловое планирование или составление бизнес-планов.

Бизнес-планирование применяется как при открытии новых предприятий, так и при изменении предпринимательской стратегии уже существующих предприятий.

В случае открытия предприятия бизнес-план разрабатывается чаще всего для получения кредита или каких-либо льгот.

Бизнес-планирование выполняет следующие функции:

· разработка общей концепции развития предприятия;

· собственно планирование, которое дает возможность оценивать и контролировать развитие основной деятельности предприятия;

· привлечение денежных средств (ссуды, кредиты) со стороны;

· привлечение к реализации планов предприятия и осуществлению проектов потенциальных партнеров, которые могут вложить собственный капитал или предоставить технологию.

В современной практике бизнес-планирование чаще всего проводится для обоснования будущего предприятия на стадии разработки предпринимательского проекта.

Бизнес-план представляет собой документ, в котором описаны основные аспекты будущего предприятия, проанализированы все риски, с которыми оно может столкнуться, и определены способы решения проблем.

По сравнению с другими видами планов бизнес-план меньше детализирован. Главное в бизнес-плане – это обоснованность делового проекта. Структура бизнес-плана зависит от тех задач, для решения которых он предназначается. Состав разделов может изменяться в зависимости от стоящих задач, проблемной ситуации, размеров рынка и особенностей бизнеса.

Бизнес-план может разрабатываться по следующей форме:

1. Титульный раздел. Содержит наименование документа, назва­ние проекта, профиль предприятия (или ситуацию, для которой разрабатывается бизнес-план), фамилии разработчиков, реквизиты предприятия и указание на время и место разработки бизнес-плана.

2. Резюме. Этот документ – отражает суть предпринимательского проекта. В резюме указываются:

· суть и эффективность проекта;

· общие сведения о фирме;

· команда управления;

· план действий;

· источники финансирования;

· план и гарантии возврата инвестиций.

3. Описание предприятия и отрасли. Характеризует текущее со­стояние, организационную структуру, достижения предприятия, место на рынке, основных клиентов и партнеров.

4. Клиентура. Определяется, для какой клиентуры предприятие выпускает свою продукцию. Устанавливаются критерии сегментации и потребительские сегменты предприятия. Дается детальное описание клиентуры и условий приобретения продукции предприятия, а также возможная оценка этой продукции и прочее.

5. Описание продукции (услуг). Задаются параметры товарной политики предприятия. При большом ассортименте продукция разбивается на товарные группы (линии). Определяется принцип товарной сегментации и оптимальное число товарных групп; меж­ду ними устанавливаются взаимосвязи.

6. План маркетинга. Составляется план выхода продукции на рынок. Задаются основные параметры в области ценовой политики, товародвижения (звенность) и продвижения продукции:

· требования к потребительским свойствам;

· конкуренция;

· рынок сбыта;

· цена продукции;

· каналы сбыта;

· стратегия продвижения на рынок;

· ценовая политика.

Большинство разделов плана маркетинга (конкуренция, цено­вая политика, распределение и продвижение продукции) могут быть также самостоятельными разделами бизнес-плана.

7. Производственный план. Устанавливаются параметры производственной политики предприятия, определяются его производственные возможности (производственные мощности), технологическое обеспечение и последствия производственной деятельности.

8. Организационный план. Отражает кадровое и правовое обеспечение проекта, наличие государственной поддержки и льгот, определяет порядок реализации проекта. Составляется план организационных мероприятий по привлечению партнеров, найму персонала, уста­новление управленческой структуры, порядок реализации проек­та. В организационном плане приводится следующая информа­ция:

· команда управления и ведущие специалисты;

· кадровое обеспечение;

· правовое обеспечение;

· партнеры по реализации проекта;

· государственная поддержка и льготы;

· организационная структура реализации проекта;

· график реализации проекта;

· характеристика активов.

9. Финансовый план. Устанавливает, как здесь задаются основные финансовые параметры деятельности предприятия:

· нормативы для финансово-экономических расчетов;

· расходы на персонал;

· прямые расходы на производство;

· постоянные расходы на производство;

· поток наличности.

В этом разделе бизнес-плана составляются:

· калькуляция себестоимости продукции;

· смета затрат на проект;

· отчет о прибылях и убытках;

· прогнозный баланс. Кроме того, указываются источники финансирования и выплат.

10. Направленность и эффективность.

В данном разделе должны быть указаны:

· направленность и значимость (масштабность) проекта;

· показатели эффективности реализации проекта (срок окупае­мости, прибыльность, рентабельность).

11. Риски и гарантии, связанные с реализацией проекта. В данном разделе должно быть перечислено следующее: риски предприятия и меры предупреждения; форс-мажорные обстоятельства; гарантии инвесторам и партнерам.

12. Приложения. В приложения выносятся документы и расчеты, имеющие вспомогательное значение. Это могут быть: план расположения предприятия, его дизайн, проекты контрактных соглашений, результаты анкетирования потенциальной клиентуры, технические характеристики оборудования и прочее.

 

Тема 16. Оперативное планирование производством

 

86. Содержание и организация оперативно-производственного планирования на предприятии

 

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом внутризаводского планирования. Оно должно обеспечивать конкретизацию и детализацию производственной программы, своевременное ее доведение до исполнителей (цехов, участков, рабочих мест), а также достижение слаженной работы всех подразделений объединения или предприятия.

Конечная цель оперативно-производственного планирования состоит в обеспечении равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве изготовляемых изделий и наилучшем использовании производственных фондов.

Основными функциями оперативно-производственного планирования являются: разработка календарно-плановых нормативов движения производства (длительности производственного цикла, заделов, размера партий деталей и т. д.); объемные расчеты (загрузки оборудования и площадей); составление оперативных программ выпускающих и заготовительных цехов основного производства, оперативный учет и контроль за ходом их выполнения; контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах; оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер по их устранению; контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами, инструментом, тарой, покупными изделиями, транспортом; подготовка и проведение диспетчерских совещаний и др.

Оперативно-производственное планирование на предприятиях осуществляет производственно-диспетчерский отдел (ПДО), возглавляемый начальником производства. Структура ПДО и количественный его состав определяются структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой выпускаемых изделий, численностью промышленно-производственного персонала.

Органом оперативного планирования и регулирования в цехе является планово-диспетчерское бюро (ПДБ), включающее в себя группы планирования, диспетчерского регулирования, транспортную. При ПДБ создаются и цеховые производственные кладовые.

Оперативно-производственное планирование осуществляется в два этапа:

· оперативно-календарное планирование включает разработку на основе производственной программы оперативных планов изготовления и выпуска продукции;

· диспетчирование состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.

Оперативное планирование и диспетчирование производства ведутся на основе тех или иных систем оперативно-производственного планирования.

 

Управления производством

 

Различают несколько интегрированных систем оперативного управления производством.

Планирование потребности в материалах (MRP) - это автоматизированная система планирования потребностей производства в необходимых материальных ресурсах. MRP позволяет осуществлять приоритетное планирование выполнения заказов в реальном масштабе времени с учетом возникающих отклонений от плановых заданий, а также текущее регулирование и контроль производственных запасов. Основными целями MRP являются: гарантийное удовлетворение потребности в материальных ресурсах, поддержание минимально возможного уровня запасов; повышение точности планирования производства, поставок и закупок материалов.

Планирование распределения ресурсов (DRP) может быть охарактери­зовано как автоматизированная система управления исходящими товарами. Она является зеркальным отражением MRP, использует те же логику, средства и методы. К числу основных функций системы относятся: планирование поставок и запасов на раз­личных уровнях цепи распределения, информационное обеспечение распределения продукции, а также планирование транспортных перевозок.

MRP и DRP относятся к системам выталкивающего типа.

Управление материальными и информационными потоками по принципу «точно вовремя» представляет собой процесс производства и связанные с ним снабжение и сбыт как единый непрерывный производственный поток. Управление материальными потоками осуществляется на основе обратного планирования сроков: производитель не имеет законченного плана и графика работы, он тесно связан не с общим, а с конкретным заказом потребителя этой продукции и оптимизирует свою работу в пределах этого заказа. Для всех подразделений разрабатываются только усредненные планы (на месяц), а их детализация по декадам (дням, часам) производится непосредственными исполнителями работ с учетом сроков сдачи деталей (сборочных единиц) и объема полученного задания.

 

Система информационного обеспечения оперативного управления производством KANBAN представляет собой систему оперативного регулирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными подразделениями, построенную по принципу вытягивания предметов труда с предшествующих участков. Главным правилом системы «канбан» является межоперационная поставка исключительно доброкачественных бездефектных деталей и полуфабрикатов.

Система оптимизированной технологии производства относится к классу «вытягивающих» микрологистических систем, ин­тегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе узких мест или критических ресурсов. По существу, ОРТ является компьютеризованной версией KANBAN с той разницей, что система ОРТ препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение - производство», а система KANBAN позволяет эффективно ус­транять уже возникшие узкие места.

 

Производства

Заключение

 

Организация производства не остается неизменной с течением времени. Развитие науки и техники изменяет техническую основу производства, культурно-технический уровень работников, масштабы производства, характер кооперации труда через нее влияет на формы и методы организации производства.

В связи с переходом к рыночной экономике выдвигается требо­вание последовательной отработки хозяйственного механизма, поиска эффективных форм и методов организации производства. К числу важнейших направлений совершенствования организации производства в настоящий период следует отнести:

· внедрение гибких форм и методов организации производства, позволяющих оперативно учитывать и удовлетворять требования потребителей;

· введение ускоренных методов разработки и освоения производства новых видов продукции, конкурентоспособной на мировом рынке;

· существенное повышение качества продукции на основе реализации систем обеспечения качества и участия в этом работающих;

· обеспечение ритмичной и устойчивой работы предприятий путем внедрения прогрессивных методов организации производственных процессов;

· развитие производственной демократии и самоуправления и активизация участия рабочих в совершенствовании организации производства.

Библиографический список

 

1. Организация производства и управление предприятием: учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, В.Б. Родинов и др.; под ред. О.Г. Туровца. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 544 с.

2. Жалдак Н.И. Организация производственных процессов в первичных звеньях: учеб. пособие /Н.И. Жалдак. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2005. 91 с.

3. Анисимов Ю.П. Организация производства в основных цехах машиностроительного завода: учеб. пособие / Ю.П. Анисимов, А.А. Боева; под ред. Ю.П. Анисимова. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2002. – 191 с.

Оглавление

Введение Раздел 1. Теоретические основы организации производства Тема 1. Организация производства как область научных знаний 1. Сущность организации производства 2. Организация производства как самостоятельная область знаний 3. Закономерности организации производства 4. Принципы эффективной организации производства 5. Развитие теории организации производства 6. Вклад российских ученых в науку организация производства Тема 2. Системная концепция организации производства 7. Предприятие как организационная система 8. Виды производственных систем 9. Концептуальная модель организации производства на предприятии 10. Процесс организации производства Тема 3. Предприятие как объект организации 11. Предприятие и его цели 12. Организационно-правовые формы предприятия 13. Организационные формы предприятия 14. Направления деятельности предприятия Раздел 2. Организация процессов производства на предприятии Тема 4. Система создания и освоения новой продукции 15. Содержание процесса создания новой продукции 16. Исследовательская стадия проектирования продукта, ее содержание и общая характеристика Тема 5. Организация работ по подготовке производства и выпуску новой продукции 17. Содержание и задачи подготовки производства 18. Содержание и организация опытно-конструкторских работ 19. Содержание и основные этапы технологической подготовки производства 20. Содержание и основные стадии организационной подготовки производства 21. Содержание процесса освоения новой продукции 22. Пути сокращения сроков разработки и освоения новой продукции Тема 6. Производственный процесс на предприятии 23. Производственный процесс и его разновидности 24. Принципы организации производственного процесса 25. Производственная структура системы и определяющие ее факторы 26. Специализация цехов и участков 27. Понятие и структура производственного цикла 28. Виды движения предметов труда Тема 7. Формы, методы и типы производства 29. Формы организации производства 30. Методы организации поточного, группового и синхронизированного производства 31. Методы организации индивидуального и автоматизированного производства 32. Развитие форм организации производства в современных условиях Тема 8. Организация производственных процессов в первичных звеньях предприятия 33. Выбор производственной структуры цеха 34. Организация рациональных материальных потоков 35. Организация технического обслуживания рабочих мест 36. Сущность и характеристика поточного производства 37. Основные расчеты и организация однопредметных поточных линий 38. Особенности организации многопредметных поточных линий 39. Эффективность и перспективы развития поточного производства Тема 9. Организация обеспечения качества продукции 40. Понятие и показатели качества продукции 41. Оценка и анализ качества продукции 42. Сущность технического контроля 43. Виды технического контроля 44. Международные стандарты ISO 9000 и их применение в России 45. Принципы менеджмента качества 46. Организация системы качества в соответствии с ISO 9000 Тема 10. Организация обеспечения и обслуживания основного производства 47. Содержание и задачи производственной инфраструктуры 48. Организация и управление ремонтным хозяйством 49. Организация и управление инструментальным хозяйством 50. Организация и управление транспортным хозяйством 51. Организация и управление складским хозяйством Раздел 3. Организация и мотивация труда работающих Тема 11. Основы научной организации труда 52. Задачи и содержание организации труда работников 53. Социотехническая система организации труда 54. Организация рабочих мест 55. Нормирование и оплата труда 56. Методы нормирования труда Тема 12. Формы и методы мотивации труда 57. Методы мотивации труда 58. Тарифная система 59. Формы и системы оплаты труда исполнителей и групп работников Раздел 4. Управление предприятием Тема 13. Менеджмент в системе понятий рыночной экономики 60. Определение менеджмента 61. Основные функции менеджмента 62. Виды менеджмента 63. Методы и принципы менеджмента 64. Этапы формирования и развития менеджмента 65. Школы управления 66. Области профессиональной деятельности менеджера 67. Модель современного менеджера Тема 14. Организация управления предприятием 68. Предприятие как объект управления 69. Понятие структуры управления предприятием 70. Принципы построения организационной структуры управления 71. Виды структур управления 72. Процессы управления на предприятии 73. Управление персоналом на предприятии 74. Групповая динамика и преимущества групповой работы 75. Разрешение конфликтов и противоречий в коллективе Тема 15. Планирование деятельности предприятий 76. Назначение и содержание планирования 77. Стратегическое и текущее планирование 78. Организация планирования 79. Структура и содержание годового плана предприятия 80. Разработка производственной программы 81. Планирование труда и персонала 82. Планирование себестоимости продукции 83. Планирование фонда заработной платы 84. Планирование финансов 85. Бизнес-планирование Тема 16. Оперативное планирование производством 86. Содержание и организация оперативно-производственного планирования на предприятии 87. Системы оперативно-производственного планирования 88. Состав календарно-плановых нормативов   89. Порядок разработки календарно-плановых нормативов 90. Регулирование хода производства 91. Интегрированные системы оперативного управления производством Тема 17. Совершенствование организации производства 92. Организационные резервы развития организации производства 93. Анализ состояния организации производства 94. Методы сбора аналитической информации расчета показателей организации производства 95. Определение уровня организации производства 96. Содержание и порядок разработки плана совершенствования организации производства на предприятии 97. Современные направления развития организации производства Тема 18. Экономическая эффективность организации производства 98. Подходы к оценке экономической эффективности совершенствования организации производства 99. Порядок определения экономической эффективности совершенствования организации производства Заключение Библиографический список

3   5   5 5   6 7   8 9   13   17 17 19   20 25 26 26   26 28 29   30   30   30   33   35   35   36   39   41   42   44   46   46   49   51 52   53 55 57 57   61   65   67   69 69   70   71   74   75   78   79   80 80 83 84 86   87 88   89   92   92   93   97   101   103   106 106   106   107 108 109 111 112 112 113   114 116   116 116 116 117 118   120 122   124 125 126 126   127   127 128 130 131   131   133   134 134 135 136   137 139 141 142 143 144 144   148   148   149 151     152 153   154   156   156   157   159   162     164   166   169     169     171 173 174

 

1 Корницкий К.Я. Три года работы в ЦИО / К.Я. корницкий // Организация управления. 1935. № 1. с. 7-11.

2 Организация и планирование производства: учеб. пособие / под ред. И.М. Разумова, И.Я. Шухгальтера. М.: Машгид, 1960. 12 с.

[1] В настоящее время действует редакция международного стандарта ISO 9000: 2000. Однако приведенное определение, по мнению специалистов, больше соответствует сути современных представлений о предмете

Введение

Переход к рыночным отношениям требует совершенствования организации и управления производством в низовом звене народного хозяйства, на предприятии.

Современный экономист-менеджер должен знать основы организации производства и управления предприятием, уметь квалифицированно решать вопросы, связанные с организацией производства новых видов продукции, искать и находить пути повышения эффективности работы предприятий, улучшения качества, роста производительности труда.

Необходимые знания будущий специалист получает при изучении учебных дисциплин «Организация производства на предприятии», «Менеджмент», предметом изучения которых являются закономерности организации процессов производства и управления на предприятиях и разработанные на их основе рациональные формы и методы осуществления производственных процессов и реализации процессов управления на предприятии.

Конкретным методом изучения дисциплины является системный подход, методология которого разработана и интенсивно совершенствуется отечественными и зарубежными учеными. При этом под системным подходом понимается системный метод мышления, в соответствии с которым процесс обоснования решений базиру­ется на определении общей цели системы и последовательном подчинении этой цели деятельности ее подсистем, планов их раз­вития, а также критериев и стандартов работы.

Учебная дисциплина «Организация производства на предприятии» учитывает и отражает положения таких учебных курсов, как «Экономическая теория» и «Экономика предприятия», использует ряд принципов и категорий этих дисциплин при проектировании производственных систем и обеспечении их функционирования.

В то же время эта дисциплина тесно взаимодействует с учебным курсом «Технология производства». Эта связь Обусловлена тем, что конкретные формы и методы организации производства в значи­тельной степени зависят от производственно-технического профиля предприятия, от характера материальной базы и технологии про­изводства. Многие организационные вопросы могут быть решены, а факторы повышения эффективности могут быть успешно реализованы только при условии тщательного изучения технологических процессов, структуры парка оборудования, конструктивно-технологических характеристик изделия и перспектив технического прогресса в данной отрасли.

Цели учебного курса «Организация производства на предприятии» следующие:

· вооружить будущих экономистов-менеджеров знаниями в области организации и управления промышленным производством, достаточными для квалифицированного решения задач, возникающих в процессе работы у специалистов технического профиля;

· привить специалистам навыки в области организационного проектирования и деятельности по совершенствованию организации труда, производства и управления на предприятиях промышлен­ности;

· научить студентов решать во взаимосвязи задачи по совершенствованию техники, технологии и организации производства и повышению на этой основе эффективности работы предприятий.

Раздел 1. Теоретические основы организации производства

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: