Ты должен знать, в каком состоянии находится стадо

• Работа не может быть важнее людей.

• Познавай свое стадо, уделяя внимание каждой овце.

• Регулярно проводи время со своими людьми.

• Держи глаза и уши открытыми, задавай вопросы и выслушивай ответы.

 

Глава 2

Исследуй своих овец

Следующим субботним утром я отправился на встречу с профессором, которая была назначена на овечьем рынке, где проводили аукционы, продажу и обмен домашнего скота. События предыдущей субботы были почти смыты из моей памяти потопом всевозможных приготовлений к грядущим экзаменам. Но я старался восстановить в памяти урок, который преподал мне доктор Ньюман неделю назад.

«Всегда знай, в каком состоянии находится стадо, — думал я, пытаясь вытряхнуть сон из моей головы. — Исследуй свое стадо, уделяя внимание каждой овце. Проводи время со своими людьми регулярно и выслушивай их».

Когда я прибыл на место, доктор Ньюман уже ждал меня. Я припарковал свой «крайслер» среди множества грузовых пикапов.

— Ты, случаем, не в сапогах? — спросил он, глядя на мои новенькие мокасины.

— А чем вам не нравятся мои мокасины? — возмущенно спросил я.

— Всем нравятся, — ответил он. — Хорошая обувь, это даже будет забавно.

Тут я глубоко вздохнул и ощутил самый отвратительный запах, который я когда-либо вдыхал. Это была смесь резких запахов гниющего сена и навоза, которая была несравнима даже с запахом гари от выхлопных газов тракторной трубы.

«Не упоминай ничего о вонючих овцах», — подумал я, помня как это не понравилось профессору. Хотя я понимал, что меня выдают мои напряженные ноздри.

— Ну, что? — подмигнул Ньюман. — Я вижу, ты наслаждаешься свежим деревенским воздухом.

— Еще бы, — ответил я. — Задохнуться от такого наслаждения можно.

Ньюман громко рассмеялся.

— Ничего, переживешь. А сейчас пойдем. Тебе нужно кое-что увидеть.

Когда мы живо направились к месту аукциона, я старался идти рядом с профессором, но очень скоро отстал от него. Дело в том, что земля вокруг была просто заминирована навозными кучами разных форм, размеров и окрасок. Пробираясь между этими кучами, я вспомнил свой глупый вопрос: «А чем вам не нравятся мои мокасины?»

Мы вошли в здание аукциона и очутились на трибунах, которые окружали загон для скота. Напротив возвышалась платформа для аукционеров и их ассистентов. Помещение было забито фермерами в ковбойских шляпах, оживленно выкрикивающими цену для очередной стоящей в центре овцы.

Три ассистента стояли внизу, прямо напротив покупателей, внимательно наблюдая за каждым жестом в аудитории. Бесконечное гудение периодически замирало, когда очередной покупатель поднимал руку и называл цену. Ассистент сразу протягивал одну руку вверх, а другую по направлению к покупателю и кричал:

— Хоп!

Мы стояли сзади и смотрели на весь этот балет, пока покупали одно животное за другим.

Ньюман нагнулся ко мне и прошептал:

— Отсюда все начинается. Великая команда закладывается здесь. Эти скотоводы формируют свои стада именно тут.

В это мгновение нас прервал резкий крик ассистента:

— Хоп!

— Ладно, — сказал я. — В этом нет никакого секрета, как мне кажется. Они просто выбирают понравившуюся овцу, поднимают руку и называют цену. Что тут особенного?

В этот момент аукционист стукнул деревянным молотком по доске и крикнул:

— Продано!

Ньюман наклонился ближе.

— А сейчас смотри.

После того как покупка была оформлена, почти каждый фермер вытянул листок бумаги из кармана, что-то написал на нем и положил обратно.

Ньюман продолжал:

— Предложить цену легче всего. Каждый пастух, перед тем как приехать сюда, сделал домашнюю заготовку. Они отмечают цены на каждое животное и ожидают, пока интересующий их лот не выведут в круг. Они знают, когда придет их время.

— И что из этого?

— Пойдем, и я покажу тебе. Взглянем на загоны, где находятся животные.

Ньюман снова помчался вперед. Я же следовал за ним так быстро, как мог, пытаясь по возможности не испачкать свои мокасины.

Стоя возле одного из овечьих загонов, он посмотрел на меня и сказал:

— Представь, что ты один из тех фермеров на аукционе. Какое из этих животных ты бы хотел приобрести?

— Хорошо. Ну, допустим, вот эта овца очень мило выглядит.

В действительности я вообще не видел разницы между овцами.

— Плохой выбор, — заключил он.

— Почему это? На мой взгляд, они все очень хорошо выглядят. Что же отличает одну овцу от другой?

— А ты присмотрись, — сказал Ньюман. — Посмотри внимательнее на нее.

Он нагнулся к овце, которую я выбрал, и принялся показывать мне все ее недостатки.

— Тебе нужна ровная холка, а не ухабистая, как у этой овцы. Животное должно иметь крепкие, ровные ноги, подтянутые плечи и широкую грудную клетку.

— Почему это так важно? — поинтересовался я громко.

— Потому, что ты должен искать здоровую, продуктивную овцу. Вот так, Тед. Как пастырь своим выбором овцы ты облегчишь или усложнишь управление стадом. Если ты сделаешь неправильную покупку, то вдобавок получишь проблемы, которых мог бы избежать.

Я подумал секунду и сказал:

— Это похоже на футбол. Каждая команда очень щепетильна в подборе игроков, потому что выигрывает тот, у кого лучшие спортсмены в команде.

— Очень хорошее сравнение, — отметил Ньюман.

— Спасибо, — сказал я. — Однако что я должен делать для того, чтобы иметь в команде здоровых, продуктивных овец, когда приступлю к работе в «General Technologies»?

— Хороший вопрос; сразу видно, что это заставило тебя хорошенько задуматься, — сказал Ньюман. — Давно, когда я был еще менеджером и занимался подбором сотрудников, то всегда старался брать таких, которые были пригодны как для должности, так и для компании в целом. Также я проверял и тех, кто уже работал со мной, соответствуют ли они требованиям своих должностей.

— И как вам это удавалось? — спросил я.

Ньюман улыбнулся.

— Видишь ли, каждая овца имеет определенное строение и внешность. То же самое можно сказать и о каждом человеке в компании. Так что изучай их характер, чтобы убедиться в их пригодности.

Я задумался на секунду, чтобы осмыслить сказанное.

— Хорошо, объясните тогда, почему характер играет важную роль.

Ньюман сел на перила, вытянул листок из кармана и жестом подозвал меня. Затем он написал слово «характер».

— Чтобы избавить тебя от нелепых ошибок, я запишу здесь перечень необходимых факторов, которые тебе надо знать.

 

 

Сильные стороны

— Во-первых, я хочу видеть в человеке необходимые для работы навыки. Некоторые из них можно приобрести в процессе работы. А некоторыми уже надо владеть в день приема на работу. Это зависит от должности. Я всегда стараюсь поместить людей туда, где могут проявиться их сильные стороны, а не слабости. Итак, первый шаг — увидеть сильные стороны в людях, из которых ты собираешь команду, а также в тех, кто уже работает с тобой.

 

Сердце

— Твои сильные стороны отражают твои способности, а сердце отражает твою страсть, — пояснил Ньюман. — Нет ничего более типичного, чем компания, наполненная яркими, талантливыми, но совершенно не мотивированными для работы людьми. Не так важно насколько ты силен в данной сфере, а важно, есть ли у тебя мотивация, чтобы проявить эту силу. Поэтому я хочу знать, к чему мои люди имеют сильное стремление. Если я помещу их в сферы, которые отвечают их стремлениям, тогда они будут прилетать пулей на работу, поскольку не будут считать ее местом, где получают зарплату, но средством для самореализации. А в этом есть существенная разница.

Поведение

— Но этого недостаточно, — продолжил Ньюман. — Тебе нужны позитивные и способные люди. Выбирая между талантом и поведением, я всегда предпочитаю последнее.

— Почему? — спросил я.

— Все очень просто. Люди с правильным поведением обычно являются командными игроками. Как правило, люди с негативным поведением — это одинокие рейнджеры. Они не способны учиться.

— Я могу понять преимущество хороших отношений над талантом в идеальном мире, — ответил я. — А что, если человек с плохим поведением является лучшим исполнителем? Что вы сделаете?

Ньюман, сделав паузу, ответил:

— Тед, избавься от него.

— Но если я избавлюсь от лучшего сотрудника, тогда упадет исполнительность всей команды. Не будет ли лучше вместо увольнения помочь этому человеку развить позитивное поведение?

— Нет, потому что люди с негативным поведением не имеют сердца, способного учиться. Очищение команды от подобных индивидуалистов будет немного болезненным, но это необходимо. Тебе следует помнить, что звездные исполнители своим плохим поведением заводят остальных. Цена, которую ты заплатишь, будет слишком высока. Ведь люди с плохим поведением не помогают, а только накаляют атмосферу.

Ньюман вздохнул и продолжил:

— Есть и другое, не менее веское основание, чтобы показать им на дверь. Своим поведением они подают плохой пример для остальных. А он, как известно, заразителен. Если ты будешь закрывать глаза на подобных людей, боясь их потерять из-за способностей, остальные начнут подражать их плохим привычкам. Ведь если это можно одному, то почему нельзя другим? Я уже видел, как негативное поведение одного человека, словно рак, поражало целый офис.

— Это так, — согласился я. — Когда я был на последнем курсе, то проходил летнюю стажировку в банке. Лично я был в восторге, что мог там работать. Но среди нас был один сотрудник, который критиковал все и вся. А любая ошибка руководства только подливала масла в огонь. В итоге я разочаровался и не мог дождаться окончания стажировки, решив, что допустил ошибку, устроившись туда.

— Характерный пример, — отметил Ньюман. — Эти люди пропагандируют синдром «более зеленой травы». Ты помнишь дыру под забором, которую я зарывал, когда мы были на пастбище?

— Конечно, — ответил я.

— Так вот, овца, которая вырыла ее, была лучшей из всех. У нее была самая густая шерсть в стаде и она была сильной, как бык. Вся проблема была в ее плохом поведении.

— Я и не знал, что у овец есть стандарты поведения, — засмеялся я.

— Да уж поверь. Она всегда бодалась с младшими овцами, демонстрируя им, кто здесь хозяин. Но более того, эта овца подрывала ограду. Она всегда пыталась найти лазейку, чтобы улизнуть на соседнее поле. У меня самое роскошное пастбище в наших краях, но она почему-то думала, что за забором трава зеленее. Заметив, что мои ягнята стали копировать поведение этой овцы, копая под оградой, я принял решение избавиться от нее. Я хотел, чтобы эта овца наслаждалась тем, что я для нес сделал, но ей этого было мало.

Ньюман сделал паузу, а затем продолжил:

— Сейчас эта овца напомнила мне моего юного коллегу из университета много лет назад. Этот амбициозный молодой профессор сообщил декану о том, что ему предложили повышение в другом университете, открывающее большие возможности. На самом деле этот молодой выскочка не собирался уходить из университета, просто он решил использовать эту ситуацию в целях манипуляции над старым деканом.

— Как же поступил декан? — спросил я.

— Он поправил свои очки, настроил-слуховой аппарат, встал из кожаного кресла и протянул руку молодому профессору: «Я хочу первым пожелать вам успеха в новом начинании. Я совсем не желаю стоять на пути карьерного роста такой яркой личности, как вы». Затем декан посоветовал профессору освободить поскорее его бывший офис и тут же дал распоряжение искать ему замену.

Ньюман усмехнулся.

— Я не вспоминал об этой истории годами. Этот молодой человек вошел в офис, рассчитывая положить старика на лопатки, а выскочил оттуда, как скулящий щенок.

— Для него это было уроком, — сказал я.

— И для всего факультета, — ответил Ньюман. — Старый декан не позволил синдрому «более зеленой травы» распространиться через этого себялюбивого и амбициозного человека.

— Кстати, о синдроме травы позеленее, — вспомнил я. — Как вы поступили с овцой, которая принесла вам столько проблем?

— В двух словах, Тед: овцу зарезали! Итак, давай закончим остальные два пункта и поедем на ранчо. Работа должна быть сделана, и я не собираюсь тратить наше время напрасно.

 

Личность

— Каждый из нас является личностью, — продолжил Ньюман. — Некоторые экстраверты, иные интроверты. Одни хотят быть уверенными в том, что будут завтра делать то же, что делают сегодня. Другие скорее умрут, если их жизнь не будет постоянно меняться. Некоторые процветают только в определенной структуре. Другие успешны, только постоянно меняясь. Важно поставить человека в позицию, которая соответствует его личности. Позволь дать тебе некую подсказку: в «General Technologies» каждые полгода производят радикальные перемены во всех сферах. И я был бы очень осторожен, нанимая тех, кто не терпит перемен.

 

Богатый опыт

— Тед, заметь, я не сказал «опыт». Я сказал: «богатый опыт». Последний пункт — нелегко уловимый, но о нем необходимо сказать. Каждый, с кем ты встречаешься, является результатом своего жизненного опыта. Часто ключом к пониманию индивидуальности человека и знанию, куда его поместить в команде, является информация о том, через что этот человек прошел. Не могу утверждать, что в этом принципе заложено обязывающее правило, но приведу тебе пример для большей ясности.

— Было бы хорошо, — сказал я.

 

— Однажды мне нужно было нанять руководителя проекта для работы с группой клиентов. Мой срок работы с этой компанией еще не был велик. Однако я достаточно хорошо знал требовательность и дотошность данных клиентов. Каждый из них считал свой проект самым лучшим для нас. И все они хотели осуществления своих проектов в короткие сроки. Это создало весьма рискованную обстановку. Я понимал, что мне нужно быть очень осторожным в подборе кандидата на эту должность.

— И что же вы сделали?

— Я нанял церковного служителя в отставке.

— Вы наняли служителя?

— Да, я нанял служителя. Кстати, большинство моих друзей отреагировали на это точно так же. Они сказали: «У него нет никакого опыта. Он понятия не имеет о том, что такое корпоративный мир. Все, что он знает, это как проповедовать по воскресеньям». Поднялся такой гвалт! Но я знал, что так будет лучше. Я знал, что у него были необходимые способности для данной работы, стремление и тактичность. Но мне было известно еще кое-что более важное.

— Что же это?

— Я знал, что он имеет богатый опыт работы с людьми. И кому, как не ему, доводилось часто сталкиваться с человеческим самолюбием. А значит, он должен был справиться и здесь.

— И у него получилось?

— Еще как! Вошел, как патрон в патронник.

Когда мы шли к моей машине, Ньюман дал мне несколько отцовских советов. В тот момент я понял, что мы перешли от взаимоотношений типа учитель — студент к отношениям наставника и подопечного. Конечно же, только сейчас я понимаю, что тогда он взял на себя ответственность пасти меня.

— Тед, есть еще две вещи, — сказал Ньюман.

— Что именно?

— Не делай ошибку, думая, что все, чему я тебя учу, можно использовать только для других людей. Это нужно и тебе.

— Что вы имеете в виду? — удивленно спросил я.

Ньюман задумчиво посмотрел на меня и, не переставая шагать, сказал:

— Тед, многие люди тратят годы, борясь за то, чтобы узнать свое призвание в жизни. И я был одним из них. Я потратил годы, занимаясь тем, что у меня хорошо получалось, однако всегда чувствовал, что мне чего-то не хватает. И пока я не нашел себя как учитель, меня постоянно преследовало ощущение, что я не в своей тарелке. А с тех пор, как я попал в класс в качестве преподавателя, я осознал свое призвание. Преподавание отражает то, кем я являюсь. Оно больше, чем что-либо другое, отражает мои сильные стороны, поведение и индивидуальные черты. Так как я пришел из мира корпораций, то в обучении бизнесу у меня есть явное преимущество.

— Тед, — продолжал он, — если ты хочешь найти свое призвание, тебе необходимо узнать, в чем твои сильные стороны и потенциал; реализуй себя именно в той сфере, где нужен этот потенциал. Затем посмотри на свои качества и убедись, что ты пригоден для этой работы.

Мы остановились возле машины, когда Ньюман объявил:

— Вот твоя домашняя работа на сегодня. Я хочу, чтобы ты выписал свойства своего характера.

Он похлопал меня по плечу и ухмыльнулся.

— Доктор Ньюман, вы сказали о двух вещах. А какая вторая? — напомнил я ему.

— На твоем месте я бы вытер свою обувь, прежде чем сесть в машину.

Я посмотрел вниз и чуть не потерял сознание.

— Мои туфли! Мои новенькие мокасины! Я их никогда не отмою от грязи и навоза.

Я с досадой повернулся к Ньюману.

— У меня нет даже бумажных салфеток, что же мне делать?

— Даже не знаю, — ответил он. — Тебе нужно было учиться на кризис-менеджера. Но в любом случае, Тед, я уверен, что ты справишься.

Пришлось осквернить школьную газету о свои туфли. После того я сел в машину. Ньюман тем временем зашел в здание аукциона, чтобы оформить покупку овцы. В тот момент я не был уверен, что справлюсь с такой серьезной задачей.

«Я только стартую в этом нелегком деле управления людьми», — подумал я, после того как записал второй урок доктора Ньюмана:

 

Тропа пастыря

Исследуй своих овец

• Твой выбор овцы облегчит управление стадом или усложнит его.

• Стартуй со здоровой овцы или унаследуешь чужие проблемы.

• Узнай форму своей овцы, чтобы определить ее в нужный загон.

 

 

Глава 3

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: