Microsoft Solutions Framework. Базовые принципы 4

Содержание

Аннотация.. 2

Введение.. 2

Базовые принципы... 4

Обзор процесса управления подготовкой.. 7

Превентивное управление подготовкой.. 8

Подготовка на протяжении жизненного цикла информационных технологий.. 9

Шаги процесса управления подготовкой.. 10

Интеграция управления подготовкой с моделями процессов и проектной группы MSF 19

Требования к профессиональным навыкам проектных ролей.. 20

Создание планов подготовки.. 23

Заключение.. 23

Microsoft Solutions Framework

“Белая книга” (White Paper)

Опубликовано: июнь 2002 г.

Для получения дальнейшей информации по MSF, см. http: //www.microsoft.com/msf

Составители

Scott Getchell, менеджер программы, Microsoft Solutions Framework

Paul Haynes, менеджер программы, Microsoft Solutions Framework

Jeff Hickey, технический редактор, Microsoft Solutions Framework

Nancy Huber, технический редактор, Microsoft Solutions Framework

Mike Lubrecht, технический редактор, Microsoft Solutions Framework

Pervez Kazmi, менеджер программы, Microsoft Solutions Framework

Rob Oikawa, ведущий консультант, Microsoft Consulting Services, US

Enzo Paschino, менеджер программы, Microsoft Solutions Framework

Allison Robin, директор, Microsoft Solutions Framework

Mark Short, менеджер программы, Microsoft Solutions Framework

Suzana Vukcevic, менеджер программы, Microsoft Belgium

Рецензенты

Eric Halsey, Microsoft Corporation

David Millet, Microsoft Consulting Services, US

John Mulder, Microsoft Netherlands

Bill Reed, Microsoft Consulting Services, US

Paulo Rocha, Microsoft Consulting Services, New Zealand

Dolph Santello, Microsoft Consulting Services, US

Anthony Saxby, Microsoft Consulting Services, UK

Fitz Stewart, Microsoft Consulting Services, US

Ron Stutz, Microsoft Consulting Services, US

Brian Willson, Microsoft Consulting Services, US

Andres Vinet, Microsoft Consulting Services, Chile

Geof Lory, GTD Consulting, LLC

Перевод на русский язык

Станислав Бусыгин, научный консультант, eLine Software, Inc., Украина/США

Ольга Палий, консультант, eLine Software, Inc., Украина/США

Редактор русского перевода

Владимир Павлов, технический директор, eLine Software, Inc., Украина/США

Рецензенты русского перевода

Андрей А. Терехов, исполнительный директор ЗАО ЛАНИТ-ТЕРКОМ, Россия

Иля Фортунов, старший архитектурный консультант, Microsoft Enterprise Services, UK 

Виталий Шорин, преподаватель, УЦ ИТ, Академия Народного Хозяйства при Правительстве РФ, Россия

Аннотация

Управление подготовкой – это одна из ключевых дисциплин Microsoft Solutions Framework (MSF). Она посвящена управлению знаниями, профессиональными умениями и способностями, необходимыми для планирования, создания и сопровождения успешных решений. Дисциплина управления подготовкой MSF описывает фундаментальные принципы MSF и дает рекомендации по применению превентивного подхода к управлению знаниями на протяжении всего жизненного цикла информационных технологий. Эта дисциплина также рассматривает планирование процесса управления подготовкой. Будучи подкрепленной испытанными практическими методиками, дисциплина управления подготовкой предоставляет проектным группам и отдельным специалистам базу для осуществления этого процесса.

Введение

MSF и MOF предлагают проверенные годами рекомендации и методики по эффективному планированию, разработке, внедрению и сопровождению бизнес‑ решений. Они позволяют максимизировать успешность и эффективность IT‑ проектов на протяжении всего жизненного цикла информационных технологий. В основе предлагаемых концепций лежит обширный опыт, полученный Майкрософт при осуществлении больших проектов в области программного обеспечения, опыт консультантов Майкрософт, а также лучшие из методик, наработанных мировой IT‑ индустрией. Этот материал опубликован в виде “Белых книг”, пособий, программного инструментария, шаблонов, учебных примеров и учебных курсов. Рекомендации и методики представлены в виде двух дополняющих друг друга областей знаний (bodies of knowledge).

Базовые принципы

Ниже описывается, как базовые принципы, ключевые концепции и испытанные методики MSF применяются в рамках дисциплины управления подготовкой, а также освещаются лежащие в ее основе идеи.

Принципы дисциплины управления подготовкой

MSF опирается, прежде всего, на ряд своих фундаментальных принципов. В этом разделе освещены те из них, которые непосредственно затрагивают дисциплину управления подготовкой.

Поощряйте свободное общение

Создание открытой атмосферы, способствующей обмену опытом, стимулирует сотрудников к самостоятельному совершенствованию своего профессионального уровня, осознанию и исправлению пробелов в квалификации, а также участию в подготовке и осуществлении индивидуальных учебных планов. Все эти факторы формируют у сотрудников профессиональную гордость, стремление к успеху и желание помогать коллегам. В передовых организациях, поощряющих подобную атмосферу, периодически организуются собрания, посвященные коллективному обмену опытом и взаимообучению.

Инвестируйте в качество

Поддержание высокого уровня профессионализма проектной группы следует рассматривать как форму инвестирования. Несомненно, использование рабочего времени сотрудников для их обучения, оборудование для классов, учебные материалы, труд преподавателей и консультантов могут потребовать существенных денежных затрат. Однако инвестирование времени и ресурсов в подготовку специалистов надлежащего уровня повышает качество работы отдельных сотрудников и увеличивает шансы на успех предприятия в целом. Провалившиеся проекты не приносят возврата вложенных средств. Проекты, результаты которых имеют низкое качество, не могут удовлетворить заказчиков и потребителей, что в конце концов приводит к существенным дополнительным затратам, к примеру, на сопровождение. Дальновидное инвестирование в повышение квалификации кадрового состава обычно ведет к большему успеху и улучшению качества.

Извлекайте из всего уроки

Накопление и коллективное использование опыта во всех аспектах производственной деятельности служит фундаментом непрерывного развития предприятия, поскольку такой подход:

· Позволяет сотрудникам извлекать уроки из достижений и неудач своих коллег.

· Помогает воспроизводить успехи.

· Институциирует извлечение уроков посредством мероприятий, посвященных коллективному анализу достигнутого.

Проведение аналитических собраний по мере прохождения проектных вех и после завершения проектов (milestone reviews and postmortems) позволяет коллективу своевременно корректировать ход работы и избегать повторения ошибок. Извлечение уроков и обмен опытом помогает в выработке успешных методик работы с проблемами, которые в прошлом не были решены должным образом.

Ключевые концепции

Следующие концепции определяют установки (mindsets), обычно характерные для коллективов, успешно осуществляющих управление подготовкой.

Испытанные методики

Следующие испытанные методики позволяют обеспечить непрерывность и успешность подготовки.

Планирование подготовки

Подобно любой другой работе, планирование подготовки является ключевым фактором ее успеха. Превентивно специфицируя требуемый уровень подготовки, можно определить бюджет обучения или стажировки, заблаговременно найти ресурсы и выделить в календарном графике необходимое для подготовки время. Планы подготовки всех ролевых кластеров компонуются в общий план подготовки проектной команды. Без проведения планирования управление подготовкой, скорее всего, не будет адекватным. В конечном итоге, это приведет к появлению существенных пробелов в квалификации, угрожающих нормальному ходу работы над проектом и ведущих к повышенным рискам или даже провалу проекта.

Определение

· Проектные сценарии (scenarios).

· Квалификационные требования (competencies).

· Профессиональные навыки (proficiencies).

Оценивание

· Измерение знаний, умений, способностей (measure knowledge, skills, abilities).

· Анализ несоответствий (analyze gaps).

· Создание учебных планов (create learning plans).

Корректировка

· Обучение (train).

· Мониторинг прогресса (track progress).

Осмысление

· Анализ результатов (review results).

· Управление знаниями (manage knowledge).

Этот процесс должен быть непрерывным и итеративным. Такой подход к подготовке применим как в больших, так и в малых проектах и организациях. Следование ему помогает поднять на должный уровень знания, умения и способности проектных команд, организаций и отдельных сотрудников при работе над различными задачами.

Простейшим подходом к управлению подготовкой является оценка знаний и необходимое их корректирование посредством обучения и повторной оценки. Он обычно вполне удовлетворяет нужды малых и/или краткосрочных проектов. Однако, если организация желает получить максимальную отдачу от инвестиций в повышение профессионального уровня, необходимо реализовать процесс управления подготовкой в полной мере, что включает в себя определение требуемых профессиональных навыков, оценивание результатов корректирования и мониторинг всего существующего профессионального потенциала.

Рисунок 2. Шаги процесса управления подготовкой

Превентивное управление подготовкой

Обычно в начале проекта отсутствует полное понимание того, какие профессиональные навыки потребуются от работающих над проектом сотрудников. Как следствие, проектные группы зачастую лишь реагируют на сложившуюся ситуацию, а не подготавливают заранее своих членов к решению возникающих проблем. Другими словами, работа над соответствием профессионального уровня существующим требованиям начинает вестись лишь тогда, когда ситуация в проекте уже стала критической. При этом приходится либо пользоваться услугами других компаний, способных помочь справиться с возникшими проблемами, либо дополнительно нанимать специалистов с нужной квалификацией, либо вообще закрывать проект.

Целью дисциплины управления подготовкой является предоставление как отдельным сотрудникам, так и коллективам методов заблаговременных действий в условиях “игры в догонялки” с постоянно эволюционирующими технологиями. Эта дисциплина служит основой для структурированной превентивной работы над проблемами подготовки, возникновение которых вероятно при внедрении новых технологий или при выполнении текущих задач сопровождения решений. Определение квалификационных требований и необходимых профессиональных навыков помогает в планировании и бюджетировании обучения, обеспечивающего успех проекта.

Понимание того, как различные проектные сценарии и многообразие умений и навыков соответствуют рабочим ролям, помогает в описании квалификационных требований, предъявляемых к исполняющим эти роли сотрудникам. Заблаговременное проведение этой работы обеспечивает превентивный подход к анализу сильных и слабых сторон проектной группы и дает возможность заранее разработать стратегически эффективные учебные планы подготовки как отдельных сотрудников, так и всей проектной группы.

Превентивный подход к управлению подготовкой характеризуется также выявлением имеющихся у отдельных работников знаний, умений и способностей и коллективным взаимообогащением всем наилучшим из этого профессионального багажа. Обмен знаниями может происходить во время повседневного общения между коллегами, хотя зрелые предприятия часто полагаются на более полный и формальный подход, включающий создание баз знаний и автоматизацию управления знаниями. В любом случае, такой обмен существенно повышает отдачу от инвестиций в обучение.

Управление подготовкой: сравнение превентивного подхода с действиями постфактум
Превентивный подход	Реактивный подход
Позитивное отношение к планированию подготовки	Реакция на проявившуюся нехватку знаний, умений, способностей
Использование известного структурированного процесса	Использование ситуативно выработанных процессов или полное их отсутствие
Предугадывание и планирование нужд подготовки	Проведение обучения (исправление несоответствий) после проявления пробелов в подготовке
Разработка и использование системы управления знаниями	Неосведомленность об имеющемся потенциале знаний

Подготовка на протяжении жизненного цикла информационных технологий

В рамках общего процесса управления жизненным циклом информационных технологий (IT lifecycle) MSF и MOF предлагают рекомендации по выработке IT‑ стратегий посредством использования модели архитектуры предприятия. Модель архитектуры предприятия (enterprise architecture - EA) обеспечивает планирование корпоративного развития с учетом четырех основных аспектов: бизнеса, приложений, информации и технологий[*]. Ряд вопросов, рассмотрение которых необходимо при работе с EA‑ процессом, обсуждается ниже.

Всякий проект привносит изменение в имеющемся положении вещей. Важно, чтобы в рамках допустимых затрат времени и средств был создан необходимый для достижения нового желаемого состояния профессиональный потенциал. На фазе выработки концепции архитектуры предприятия соответствующие задачи должны быть сформулированы в качестве составляющих проекта корпоративного развития.

При планировании архитектуры предприятия (EA planning) учет текущего и желаемого состояния знаний, умений и способностей производится аналогично инвентаризации всех других ресурсов предприятия. В ходе этого процесса существующий профессиональный потенциал рассматривается во время приоритезации портфеля проектов (portfolio of projects). Навыки, приобретенные в ходе реализации одного проекта, могут лечь в основу разработки последующих. Поэтому важно должным образом упорядочить проекты и предусмотреть своевременное достижение необходимого профессионального уровня.

На фазе разработки (development phase) модели EA-процесса IT-служба должна обеспечить обусловленность всех проектных начинаний бизнес-нуждами предприятия.  При этом проектные группы должны находиться на соответствующем профессиональном уровне и иметь возможность справиться с проектными задачами и принести ощутимую бизнес-отдачу.

Основная деятельность по управлению подготовкой на фазе стабилизации (stabilizing phase) EA-процесса – обеспечение обратной связи. Отдельные проекты дают возможность оценить правильность предположений, сделанных на этапе планирования архитектуры предприятия, и увидеть эффективность предпринятых мер. Выявление этой информации и ее использование в последующих циклах планирования архитектуры предприятия является основой установки на непрерывное совершенствование (“continuous improvement” mindset).

Необходимо всегда выделять должное время на развитие требуемых для работы над проектами профессиональных навыков и на извлечение уроков из полученного опыта. Обучение – итеративный процесс. Только постоянная приверженность цели самосовершенствования позволяет организации получить полную отдачу от внедрения процесса управления подготовкой.

Шаги процесса управления подготовкой

Определение

Во время планирования архитектуры предприятия организация производит соотнесение своих IT- и бизнес‑ целей и формирует единое видение (shared vision) своего будущего. Естественно, частью этого процесса является приобретение знаний и навыков, которые нужны сотрудникам для осуществления проектов, реализующих сформированное видение организации. Это первый шаг процесса управления подготовкой MSF. Он называется “Определение” и состоит из выявления и описания проектных сценариев, квалификационных требований к членам проектных групп и ожидаемых от них профессиональных навыков, необходимых для успешного планирования, создания и сопровождения решений. В зависимости от должности, сотруднику могут потребоваться профессиональные навыки, удовлетворяющие квалификационным требованиям одной или нескольких групп.

Три составляющих, на которых фокусируется этап “Определение”:

§ Проектные сценарии.

§ Квалификационные требования.

§ Профессиональные навыки.

Результаты “Определения” включают в себя:

Ø Выявленные квалификационные требования и желаемые профессиональные навыки.

Ø Соответствие квалификационных требований и профессиональных навыков идентифицированным проектным сценариям.

Проектные сценарии

Термин “проектный сценарий” используется для описания типовых ситуаций, с которыми сталкиваются EA- или IT-подразделения, инициируя технологические проекты. Сценарии разделяются на четыре категории, описываемые ниже. В определенной степени они соотносятся с этапами развития, через которые организация проходит в процессе разработки и сопровождения продуктов и технологий.

Перспективные проекты (High potential ). К данной категории относятся ситуации, с которыми сталкивается IT-подразделение, планируя внедрение, модернизацию и/или разработку качественно нового продукта, технологии или услуги. Обычно это исследовательские проекты, базирующиеся на новейшей технологии, иногда доступной на момент начала проекта только в бета-версии.

Стратегические проекты (Strategic ). Возникновение сценариев этой категории наиболее вероятно при использовании новых технологий, продуктов или услуг, уже лидирующих на рынке и способных произвести стратегические изменения в бизнес-процессах предприятия, принципиально изменив его архитектуру.

Критичные эксплуатационные сценарии (Key operational ). Сценарии этой категории возникают при эксплуатации нового продукта, технологии или сервиса совместно с системами и программным обеспечением предыдущих поколений (legacy systems). Такие ситуации типичны сегодня для многих предприятий, частичная автоматизация жизненно важных (business-critical) бизнесс-процессов которых была осуществлена в прошлом веке.

Сценарии сопровождения (Support ). Сценарии этой категории возникают в ситуациях, когда необходимо расширить возможности уже существующего продукта для удовлетворения требований среды заказчика (customer’s environment). Обычно такое расширение хотя и представляет ценность, но не является критичным для бизнеса (not business-critical). Эти ситуации зачастую приводят к необходимости интеграции с решениями, основанными на устаревших технологиях.

Рисунок 3. Категории IT-сценариев, взаимосвязанные с типовыми фазами, типами обучения и управления знаниями при разработке и сопровождении продуктов и технологий [1]

Систематизация IT-проектов в рамках архитектуры предприятия по типу их сценариев дает возможность планировать подготовку в соответствии с уникальными особенностями каждого проекта. Различные сценарии требуют различных подходов к получению нужных для конкретного типа проекта ресурсов и навыков. Определяя вначале проектный сценарий, можно выявить соответствующие ему квалификационные требования и профессиональные навыки. Дифференциация типов сценариев помогает решить, следует ли в проекте в качестве носителей необходимых навыков использовать субподрядчиков или консультантов. Например, реализация проекта по развертыванию инфраструктуры для программного обеспечения, находящегося в стадии бета‑ разработки, требует принципиально иного подхода к формированию в команде необходимой совокупности навыков, чем проект по интеграции зрелой высокотехнологичной системы с некоторым устаревшим (унаследованным из прошлого), но критичным для предприятия ПО. Кадровое обеспечение “перспективного проекта” может потребовать привлечения консультантов, специально обученных производителем новой технологии, в то время как для других проектов работа по подготовке включает в себя обучение и сертификацию постоянных сотрудников предприятия.

Ниже кратко суммируются существующие категории сценариев и подходы к приобретению необходимого в них уровня подготовки.

Перспективные проекты. Требуется высокий уровень “гибкости” (agility), способность исследовать и оценивать новые технологии и возможность привлечения на короткий срок специалистов высочайшей квалификации.

Стратегические проекты. Требуется наличие постоянного персонала с глубоким опытом в разработке архитектуры решений и пониманием путей эффективного использования широкого спектра технологий для нужд бизнеса.

Критичные эксплуатационные сценарии. Большое значение имеет качество технических знаний и процессов, равно как и наличие глубокого опыта в используемых технологиях. Обычно квалификационные нужды таких проектов покрываются за счет привлечения субподрядчиков или созданием мощного профессионального потенциала внутри организации.

Сценарии сопровождения. Затраты на получение результата становятся принципиальными, и в силу этого организация может решить использовать внешних специалистов (особенно для работы с устаревшими технологиями).

После того как проекты и их сценарии специфицированы, выявляются существующие квалификационные требования и необходимые профессиональные навыки.

Квалификационные требования

В контексте дисциплины управления подготовкой MSF, удовлетворение квалификационным требованиям означает наличие знаний и умений, необходимых для выполнения определенного IT-сценария. Эти требования обычно описывают набор задач, с которыми в рассматриваемом сценарии должен справиться специалист, а также цели, которых он должен быть способен достичь.

Квалификационные требования могут рассматриваться как совокупность ожидаемых знаний, умений и производительности труда.

Знания. Информация, которой должен обладать индивидуум для квалифицированного выполнения работы.

Умения. Набор освоенных действий и приемов, определяющих квалифицированность.

Производительность труда. Мера ожидаемой отдачи от применения профессиональных знаний и умений индивидуума в рамках его рабочей роли.

Профессиональные навыки

Профессиональные навыки – это мера способностей к выполнению определенной работы или к удовлетворению квалификационным требованиям рассматриваемого сценария. Профессиональные навыки соответствуют задачам, которые индивидуум способен выполнить на определенном уровне.

Профессиональные навыки определяются в процессе оценивания (иногда – самооценивания) индивидуума, что дает отправную точку для анализа несоответствия квалификационным требованиям рассматриваемого сценария.

Согласно дисциплине управления подготовкой MSF, до создания плана обучения должны быть определены текущий и желаемый уровни подготовки, которые описываются с точки зрения заданного проектного сценария и его квалификационных требований. При этом может быть использована как самооценка, так и аттестационное тестирование. Как только выявлены и документированы имеющаяся и желаемая ситуации, существующий пробел в подготовке может считаться определенным. После этого начинается разработка плана обучения, который должен помочь достичь желаемого профессионального уровня.

Следующая таблица показывает пример шкалы измерения профессиональных навыков, которая может использоваться при проведении оценивания.

Оценка навыков	Простое определение	Описание
0	Квалификация отсутствует	–
1	Знаком(а)	Знакомство: навыки в зачаточном состоянии, ограниченные знания. Отсутствует способность самостоятельной работы в данной области.
2	Средний уровень	Рабочие знания: хорошее понимание требуемых в данной области навыков, умение применить их с определенной эффективностью. Способность функционировать в данной области достаточно самостоятельно, однако периодически может нуждаться в посторонней помощи.
3	Опытный(ая)	Уверенные рабочие знания: широкое понимание требуемых в данной области навыков, способность их применения с большой эффективностью. Помощь других требуется редко.
4	Эксперт	Эксперт: имеет очень детальное, глубокое понимание данной области, способность применять навыки с максимально возможной эффективностью. Зачастую другие сотрудники ищут у него (неё) совета, когда оказываются неспособными самостоятельно решить относящуюся к данной области проблему.

Несоответствием профессиональных навыков следует считать ситуацию, когда отдача от выполнения рабочей роли оказывается ниже ожидаемой.

Во время шага “Определение” процесса управления подготовкой MSF специфицируется ожидаемая отдача от каждой из рабочих ролей в заданных проектных сценариях. Уровни профессиональных навыков сопоставляются затем с квалификационными требованиями. Таким образом, после проведения оценивания могут быть измерены и проанализированы имеющиеся несоответствия профессионального уровня.

Оценивание

Шаг “Оценивание” процесса управления подготовкой служит для определения того, каким квалификационным требованиям удовлетворяют (или не удовлетворяют) в текущий момент сотрудники организации. На этом шаге начинается анализ квалификационных требований различных рабочих ролей, что позволяет определить необходимые профессиональные навыки сотрудников. Затем желаемая квалификация сотрудников сопоставляется с существующей на данный момент. Это указывает направления совершенствования профессионального уровня, что позволяет начать разработку планов обучения. В зависимости от числа рабочих ролей, требуемых для успешной эксплуатации технологии, с заданным проектным сценарием могут быть ассоциированы различные:

группы квалификационных требований;

обеспечивающие эти требования уровни профессиональных навыков;

методики аттестации;

учебные планы.

Задачи этого шага включают в себя:

оценку знаний, умений, способностей;

анализ несоответствий;

создание планов обучения.

Результатами шага “Оценивание” являются:

полученные оценки и выявленные несоответствия;

планы обучения.

Сбор и обработка данных

Следующий шаг – это определение стратегий и методик отбора и анализа данных, и обоснование шкалы оценивания. В дополнение к этому, следует:

обеспечить полноту и достаточность получаемых данных;

верифицировать полученные данные;

документировать обоснование шкалы оценивания;

специфицировать процесс получения оценок.

Анализ несоответствий

Неспособность сотрудника исполнять свои профессиональные функции на ожидаемом уровне говорит о несоответствии профессиональных навыков. Квалификационные требования, формулируемые на шаге “Определение”, задают требуемый уровень профессиональных навыков. На шаге “Оценивание” выявляется, какова в действительности профессиональная подготовленность сотрудников. Сопоставление имеющегося и требуемого уровней квалификации дает возможность увидеть существующие пробелы в подготовке. Зная о них, сотрудники могут сфокусироваться на их ликвидации, разрабатывая и реализуя планы обучения. Процесс достижения требуемого профессионального уровня включает в себя как формальные тренинги, так и практическую наработку производственного опыта. При этом проектная группа должна оказывать всяческую поддержку сотрудникам, повышающим свою квалификацию. Если на должном уровне не обеспечены проведение и поддержка требуемого обучения сотрудников, выявление пробелов квалификации теряет смысл.

Создание планов обучения

После того как информация о несоответствиях профессиональных навыков сотрудников проанализирована, она может быть использована для создания планов обучения. Эти планы должны специфицировать необходимые для повышения квалификации ресурсы, такие как учебные материалы, обучающие программные системы, “Белые книги” и т.д. Также должны быть определены используемые виды обучения: под руководством преподавателя/наставника, с применением компьютера, практика в производственных условиях, самообучение.

Планы обучения должны предусматривать как формальную, так и неформальную деятельность и указывать сотрудникам путь достижения новых уровней профессионального мастерства. Планы должны рассматривать процесс совершенствования в контексте производственной среды. Наиболее эффективное обучение всегда принимает во внимание индивидуальные особенности повышающих квалификацию лиц и использует их для оптимизации распределения времени и ресурсов. Планы обучения также должны включать помощь в переходе к практическому применению усвоенных знаний.

Корректировка

Шаг “Корректировка” процесса управления подготовкой MSF знаменует собой начало совершенствования профессиональных навыков сотрудников для достижения желаемого их уровня.

Задачи этого шага включают в себя:

обучение;

мониторинг прогресса.

Результатами шага “Корректировка” являются:

полученные в процессе обучения знания;

данные мониторинга прогресса.

Обучение

В соответствии с планами, выработанными на шаге “Оценивание”, начинается теоретическое и практическое обучение персонала.

Мониторинг прогресса

Второй составляющей шага “Корректировка” процесса управления подготовкой MSF является реализация системы мониторинга прогресса в исполнении планов обучения. Используемый для такого мониторинга инструментарий может быть как очень простым (например, электронная таблица), так и весьма развитым (например, система слежения и отчетности о текущих умениях индивидуумов в каждом из рассматриваемых проектных сценариев). В любом случае, важно владеть информацией о росте профессионализма. Как результат, во всякий момент своего жизненного цикла организация имеет возможность проанализировать подготовленность отдельных сотрудников и, следовательно, свою подготовленность в целом, скорректировав, при необходимости, планы управления подготовкой.

Осмысление

Шаг “Осмысление” процесса управления подготовкой MSF служит для определения эффективности реализованных планов обучения и успешности применения усвоенных работниками знаний на практике.

На этом шаге проверяется, достигнуто ли в результате проведения шага “Корректировка” описанное на шаге “Определение” желаемое состояние подготовленности. В дополнение к этому, на данном этапе производится интеграция приобретенных знаний на уровне всей организации в целях обеспечения более успешной работы над последующими проектами.

Шаг “Осмысление” мог бы считаться заключительным в процессе управления подготовкой, но так как обучение является постоянным условием достижения успеха, данный шаг рассматривается в качестве перехода к следующей итерации этого процесса. Возможны либо повторение выявления нужд подготовки путем осуществления нового шага “Определение”, либо же возврат на шаг “Оценивание” для определения потребности в дальнейшем корректировании.

На шаге “Осмысление” производятся:

анализ итогов обучения;

управление знаниями.

Результатами данного шага являются:

выявленные последствия проведенного корректирования;

сертификации;

система управления знаниями.

Анализ результатов

Реальным показателем успешности обучения является эффективность сотрудника, вернувшегося на рабочее место. Важно выявить наиболее действенный метод передачи знаний. Рекомендуемым подходом является следование традиционной схеме тренинга, проводимого с привлечением инструктора и дополненного самообучением, в сочетании с помощью наставников на рабочем месте.

Преимущество такого подхода заключается не только в том, что обучающиеся, знакомясь с новыми для себя концепциями, опираются на поддержку профессионалов, но и в возможности оценки эффективности хода обучения экспертами (наставниками). В устной либо письменной форме наставник указывает на ту часть материала, которая усваивается обучающимся успешно, а также отмечает моменты, вызвавшие трудности в понимании либо применении изученного материала на практике. Такой контроль помогает определить, является ли принятый способ передачи знаний наиболее эффективным, какие части учебного материала должны быть пройдены снова, и в каких случаях необходимо повторное обучение.

Обучавшиеся сотрудники на фазе “Осмысление” могут прибегнуть к самоанализу и самооценке с целью определения эффективности проведенного тренинга до того, как они приступят к исполнению новых для себя обязанностей. В этот момент они также могут принять решение о получении профессиональной сертификации по результатам пройденного обучения и приобретенного опыта.

Управление знаниями

Дополнительным эффектом обучения сотрудников является появление возможности распространения ими накопленных знаний внутри организации, что повышает ее суммарный интеллектуальный капитал. Когда планы обучения исполнены и повысившие свою квалификацию сотрудники начали применять приобретенные знания в повседневной работе, они могут определить, что именно из изученного материала является ключевым. Обмен такой информацией с коллегами помогает развить уровень знаний коллектива в целом и сформировать в нем среду взаимообучения. Одной из целей дисциплины управления подготовкой MSF является поощрение развития системы управления знаниями. Это позволяет улучшить обмен теоретическими и практическими знаниями и специфицировать базовый уровень квалификации, имеющийся в организации.

Сотрудники организации обладают определенным совокупным объемом знаний, умений и опыта, однако, в любом случае, он не охватывает общий багаж всего человечества. Система управления знаниями обеспечивает инфраструктуру, позволяющую черпать знания извне и делать их коллективным достоянием организации.

По мере использования предприятием все большего и большего объёма знаний и их применения для разработки в кратчайшие сроки бизнес-решений, повышаются предъявляемые к сотрудникам требования по взаимообмену этими знаниями и навыками и максимально эффективному использованию опыта коллег.

Системы управления знаниями дают организации много преимуществ. Вот некоторые из них:

Увеличение эффективности организации благодаря созданию возможности для сотрудников находить необходимую им информацию в нужный момент в наикратчайшие сроки – независимо от ее местоположения.

Создание общей структуры, способствующей обмену информацией и опытом без каких бы то ни было затруднений.

Путем создания “глобальной” среды взаимообучения облегчается работа сотрудников, в процессе своей деятельности пересекающих организационные и географические границы. Так как многие предприятия работают сегодня с клиентами, находящимися в различных частях света, увеличивается потребность в “удаленном” сотрудничестве и обмене знаниями и практическим опытом.

Интеграция управления подготовкой с моделями процессов и проектной группы MSF

Как уже было описано, модель архитектуры предприятия помогает в выработке стратегии подготовки, затрагивающей всю организацию и весь жизненный цикл информационных технологий. На уровне же проектных групп и отдельных сотрудников управление подготовкой может рассматриваться в рамках моделей процессов и проектной группы MSF.

Рассматривая процесс подготовки, необходимо систематизировать его цели, соотнеся с ними запланированные действия, осуществляемые на протяжении жизненного цикла проекта, и их результаты. Каждый ролевой кластер проводит мероприятия по подготовке, относящиеся к его задачам в рамках проекта. Когда подготовка рассматривается в качестве части проектных целей, получение отдачи от нее может быть привязано к фазам и вехам проекта. Соотнесение деятельности по подготовке и ее результатов с фазами модели процессов MSF может оказать определенную пользу. Однако в этом случае проектным группам необходимо планировать соответствующую работу учитывая размеры и особенности проекта.

Главная задача подготовки – обеспечение проектной команды знаниями, умениями и навыками, необходимыми для эффективной реализации проекта. Для этого на ранней стадии фазы выработки концепции документируется принятый в проекте подход к подготовке. Эта документация может включать в себя:

Список лиц, ответственных за оценку потребности, приоритезацию и выделение бюджета для проведения обучения постоянно работающего персонала или же привлечение квалифицированных специалистов со стороны.

Определение проектных сценариев и квалификационных требований.

Методы достижения поставленных целей.

Обозначенные во время фазы выработки концепции цели и задачи подвергаются более детальному рассмотрению на фазе планирования. Выявляются и оцениваются взаимосвязи проектных задач и производится их интеграция в сводный план и сводный календарный график проекта. Это помогает определить реальную стоимость и осуществимость проекта, принимая во внимание не только непосредственные затраты на разработку. В этот момент может быть оценена квалифицированность проектной команды, что позволит проанализировать имеющиеся несоответствия профессионального уровня и спланировать меры по их ликвидации.

Поскольку проектная группа начнет разработку решения в самое ближайшее время, выявленные пробелы в профессиональном уровне разработчиков должны быть устранены до окончания фазы планирования. Это позволяет повысить качество проектирования решения и определяет подготовленность команды к фазе разработки.

Будучи обеспеченными высококвалифицированными специалистами, ролевые кластеры “Разработка” и “Тестирование” имеют возможность эффективно сконцентрироваться на целях фазы разработки. “Управление выпуском”, “Удовлетворение потребителя” и “Управление продуктом” могут начать заблаговременную подготовку к выпуску решения. Тестирование продукта в условиях, все больше и больше соответствующих реальной производственной среде, позволяет проектной группе оценить не только качество разрабатываемого продукта, но и эффективность проведенной подготовки сотрудников.

На завершающих стадиях проекта основная работа по подготовке производится с потребителями, обучающимися эффективно использовать продукт, и персоналом сопровождения, который должен приступить к работе после выпуска и внедрения решения.

По окончании проекта, как самой проектной группой, так и всей организацией производится анализ и осмысление результатов проведенной работы по подготовке. Таким образом, при реализации последующих проектов могут быть воспроизведены достигнутые успехи и учтены аспекты, требующие дальнейшего совершенствования.

Итоги работы по подготовке зачастую рассматриваются совместно с другими результатами проектных вех. Однако, с целью привлечения к ним внимания либо же для обеспечения особого подхода к управлению подготовкой, может быть принято решение о применении в соответствующем процессе независимо контролируемого документооборота. При наличии серьезных пробелов в подготовленности ролевой кластер “Управление программой” должен убедиться в том, что работа над повышением квалификации не упускается из виду и ей уделяется необходимое внимание. Управление подготовкой – это деятельность, ориентированная на людей. Поэтому при ее проведении требуется постоянная бдительность.

Требования к профессиональным навыкам проектных ролей

Существенным фактором успешности модели проектной группы MSF является разграничение в ней рабочих ролей и их целей. Такой подход заставляет каждый ролевой кластер сфокусироваться на том аспекте проекта, за результаты которого он ответственен. В силу различия проектных ролей различаются необходимые для каждой из них группы профессиональных навыков. Если сотрудник обладает широким спектром таких навыков, он, при необходимости, может совмещать нескольких ролей. Но в больших и сложных проектах обычно происходит обратный процесс: отдельные роли могут требовать коллектива сотрудников, каждый из которых будет ответственен за определенный аспект функционирования этой роли.

При формировании проектной группы необходимо, в соответствии с выработанным видением проекта, сопоставить цели ролевых кластеров с требуемыми для их успешного достижения профессиональными навыками.

Управление продуктом