Утверждение правильного порядка действий

 

Без сомнения, самая сложная задача для руководителя во время внедрения изменений – закрепить достигнутые успехи и организовать процессы, которые не позволят компании откатиться назад. Людям свойственно вновь и вновь возвращаться к прежним привычкам. Это происходит неосознанно и провоцируется знакомой окружающей средой или старыми стимулами. (Более детально о природе такого поведения написано в заметке «Вредная рутина: шесть способов затормозить перемены».) Сотрудникам необходима помощь, чтобы привыкнуть к новому порядку вещей, особенно если старые процедуры сильно укоренились или имеют разрушительную природу. Руководитель должен проводить тренинги и семинары, помогая подчиненным освоить новые способы ведения дел.

В нашем исследовании мы обратили внимание на то, что эффективные руководители постоянно укрепляют организационные ценности. Причем не только словом, но и делом. Задача этих действий – изменить не только понимание, но и привычки сотрудников. Например, руководитель говорит о таких ценностях, как открытость, терпимость, цивилизованность, командный дух, делегирование и пр. Установки эти будут восприняты всерьез, если руководитель публично начнет выявлять и осуждать деструктивное поведение, противоречащее им.

Полу Леви в медицинском центре Beth Israel Deaconess пришлось столкнуться с непривычными для него формами поведения, присущими главврачу, а также заведующим хирургическим, ортопедическим и другими отделениями. Леви не имел медицинского образования. Заведующие, по сути, были еще и деканами, так как каждое отделение представляло собой факультет со своими сотрудниками и ресурсами. Заведующие были успешны в конкретной академической деятельности, но неопытны в решении административных проблем.

В общении с ними и другими управленцами Леви ставил акцент на дисциплину. Он разработал регламент, предписывающий, как необходимо себя вести, и настаивал на том, чтобы все в центре его придерживались. На одной из первых встреч с руководителями Леви объяснил новые правила общения, такие как «возражайте, если не согласны» и «спорьте вежливо». Он инициировал обсуждение этих правил и всячески демонстрировал их на практике. Его целью было задать новый образец поведения внутри организации и вместе с тем устранить неэффективные порядки.

Одну из серьезнейших проверок Леви пришлось пройти спустя полтора месяца после того, как он стал генеральным директором. По завершении одного из совещаний, на котором присутствовали все заведующие отделениями, один из них написал Леви письмо. В нем он жаловался на решение, принятое на совещании, хотя во время самого мероприятия никаких возражений не высказывал. В копии письма стояли адреса других заведующих и председателя совета директоров. Многие руководители предпочли бы разобраться с таким поступком в приватной беседе, но Леви выбрал стратегию открытого поведения. Отправив ответ тем же адресатам, он осудил поведение заведующего, его некорректный тон и тот факт, что во время совещания возражения высказаны не были, хотя этого требовали новые правила, установленные для всех. Чем‑то его ответ напоминал демонстративное наказание. Некоторые руководители поддержали Леви в частном порядке, так как тоже были возмущены некрасивым поступком коллеги. Таким образом, эта «публичная порка» сыграла существенную роль в формировании новых порядков.

Внедряя нормы поведения, руководители часто замечают, что сотрудники просто не умеют работать как одна команда. Делегируя принятие важнейших решений своим подчиненным, эффективный руководитель дает им замечательную возможность научиться действовать в соответствии с новыми нормами. Об успешности процесса можно судить по двум критериям: приверженности людей новым нормам и их способности самостоятельно принимать решения. В этом отношении Леви рассматривал себя самого как апелляционную инстанцию. Когда сотрудники приходили к нему жаловаться на какое‑либо решение или сложившийся порядок вещей, он отвечал, что рассмотрит ситуацию с точки зрения того, все ли было сделано в соответствии с установленными нормами. Если те соблюдались, исходное решение оставалось в силе. Леви предпочитал не вмешиваться, он настаивал на том, чтоб подчиненные справлялись с трудным ситуациями самостоятельно, не обращаясь к начальству. Иногда, если сотрудникам не хватало каких‑то коммуникативных навыков, Леви обучал их сам. Когда случались разногласия, Леви организовывал открытые, эмоциональные дебаты, а затем обсуждал ситуацию с сотрудниками и их непосредственными начальниками с глазу на глаз. На следующем собрании он хвалил участников дискуссии за открытое противостояние и обсуждение и убеждал остальных в том, что не нужно избегать полезной конфронтации. Так сотрудники приобретали опыт самостоятельного решения проблем.

Главным критерием успеха внедренных изменений служат, конечно, показатели деятельности. После прихода Леви дела медицинского центра стремительно пошли в гору. Первоначальный план реструктуризации был рассчитан на три года: от убытка в $58 млн в 2001 году организация должна была прийти к самоокупаемости в 2004‑м. Однако в конце 2004 финансового года выяснилось, что чистая прибыль от оперативной деятельности составила $37,4 млн. Доходы выросли, затраты заметно снизились. Решения теперь принимались гораздо эффективнее, в них учитывались многие точки зрения, при том что изменения в составе руководителей были совсем незначительные. Неудивительно, что все воспряли духом. Интересен еще и такой показатель, как текучесть младшего медицинского персонала: она уменьшилась с 15–16 % в 2001 году до 3 % в 2004‑м. Совет директоров, удовлетворенный показателями деятельности Леви, подписал с ним договор еще на три года.

 

Головы, сердца и руки

 

Очевидно, в основе успешной деятельности Пола Леви в медицинском центре Beth Israel Deaconess лежит хорошее понимание того, что в первую очередь необходимо подготовить почву для планируемых перемен. В доброжелательно настроенной к нововведениям среде сотрудники не только понимают их необходимость, но и сами готовы приложить максимум усилий для их реализации.

Люди, работающие в настроенной на перемены среде, на сознательном уровне готовы отказаться от соревновательных, деструктивных взглядов на природу проблем, стоящих перед организацией. Они разделяют общее представлении о причине неудач, понимают сложность финансового положения, видят трудности в оперативной и маркетинговой деятельности. Такие сотрудники готовы брать на себя ответственность за решение проблем. Открытое, объективное понимание ситуации очень важно для дальнейшего преодоления трудностей.

На эмоциональном уровне сотрудники в такой среде ассоциируют себя с компанией и ее ценностями, а потому готовы в нее вкладываться. Они видят в ней не только коммерческую организацию, стремящуюся к прибыли и доле на рынке, но и нечто, достойное сохранения. Не менее важна вера подчиненных в своего руководителя, в то, что он разделяет и будет отстаивать их ценности. Лидер пользуется значительной поддержкой со стороны людей, если те верят в его искреннюю привязанность к делу.

Персонал в таких условиях получает опыт в создании новых процессов. Сотрудники видят, чтó происходит, и понимают, чего от них ждут. В условиях, когда они сами принимают решения и пробуют новые способы работы, руководитель может легко развеять мифы и страхи, связанные с большими переменами.

Мы полагаем, что рассказанная нами история содержит в себе отличный урок для всех руководителей. Формирование доброжелательной среды, убеждение сотрудников – все это сильнейшие инструменты преобразования организации. Подготовка развивает понимание, которое, в свою очередь, порождает принятие, что способствует действию. Без подготовки окружающей среды и сотрудников самые лучшие планы изменений организации могут провалиться.

 

Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2005 года.

 

 

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: