Перемены в успешной компании

Интервью с генеральным директором IBM Сэмюэлем Палмизано

Пол Хемп, Томас Стюарт

 

В июле 2003 года в International Business Machines Corporation был поставлен необычный эксперимент. В течение трех дней на корпоративном форуме проводилась дискуссия, получившая название ValuesJam («Джем‑сейшен, посвященный ценностям»), в ходе которой обсуждались главные принципы работы и главные ценности этого компьютерного гиганта.

Форум посетило около 50 000 сотрудников IBM, в том числе сам генеральный директор Сэм Палмизано. Было прислано почти 10 000 комментариев. Обсуждение явно задело за живое его участников.

Высказывались самые разнообразные мнения. Некоторые комментарии звучали довольно цинично, например, в теме одного из них стояло: «Единственная ценность в сегодняшней IBM – ее курс акций». Еще кто‑то написал: «Ценности компании? Ну‑ну…» Впрочем, многих действительно волновали фундаментальные вопросы управления. «Мы постоянно говорим о доверии и необходимости рисковать. Но при этом в компании проводятся бесконечные аудиты, за ошибки у нас наказывают (а вовсе не рассматривают их как необходимую составляющую процесса обучения), менеджеров, да и всех остальных постоянно контролируют», – писал один сотрудник. «Я много раз слышал такой вопрос: “А ты готов сказать Сэму Палмизано в лицо, что его стратегия неверна?!”» – спрашивал другой. Через сутки после начала обсуждения некоторые высокопоставленные руководители компании заговорили о прекращении эксперимента.

Однако Палмизано и слышать об этом не хотел. И вскоре настроение на форуме стало меняться. Если в первый день люди выпускали пар, ругая все подряд, то на второй день возобладала позитивная критика. Сотрудники, хотя и указывали на недостатки, утверждали, что многие нынешние корпоративные ценности IBM следует сохранить. «Когда я только начинал свою работу в IBM (а было это 18 лет назад), я должен был выступать присяжным в суде. Я ответил на вопросы адвоката и вдруг слышу, как судья говорит: “Можете набирать каких угодно присяжных, но этот айбиэмовец обязательно должен быть в их числе”. И я почувствовал такую гордость за свою компанию, какой никогда больше не испытывал», – написал один из участников обсуждения. Таких комментариев появлялось все больше, критика становилась более конструктивной, а обсуждение – более ровным.

Главным на ValuesJam был вопрос о том, что в компании следует сохранить, а что – изменить. В 1914 году, когда компания выпускала арифмометры, мясницкие весы и машинки для резки сыра, президент IBM Томас Уотсон‑старший провозгласил три корпоративных принципа, получивших название «Основные установки»: уважение к личности, наилучшее обслуживание клиента и стремление к совершенству. Эти принципы легли в основу корпоративной культуры IBM и обеспечивали ей успех более полувека.

 

 

Идея вкратце

Несложно зажечь в сотрудниках стремление к изменениям, когда компания и без того почти полыхает. Лу Герстнер знал это, когда в 1993 году возглавил IBM и спас пошатнувшегося гиганта, превратив его из производителя мейнфреймов в поставщика интегрированных решений.

Но как сохранить в людях желание меняться, когда дела идут хорошо ? Это вы знаете, что компания должна постоянно адаптироваться к рынку, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. А ваши сотрудники могут заниматься самоуспокоением в отсутствие очевидной угрозы на горизонте.

Как сделать, чтобы сотрудники постоянно поддерживали изменения? Замените вертикальную модель управления системой управления, основанной на ценностях: вместо того чтобы заряжать людей страхом неудач, придайте им сил с помощью надежды и воодушевления. Вдохновляйте их следовать общей цели, основанной на ценностях, которые они сами помогли сформулировать. Спрашивайте, что им мешает поступать в соответствии с этими ценностями, – и внедряйте инициативы, несущие изменения и устраняющие препятствия.

Как обнаружили компании‑долгожители, подобные IBM, система управления, основанная на ценностях, позволяет сотрудникам проявлять быстроту, гибкость и инновации в ответ на нескончаемый поток стратегических задач.

 

К 2002 году, когда Палмизано занял должность генерального директора, для «голубого гиганта» настали трудные времена: в начале 1990‑х компания пережила один из самых серьезных спадов за всю свою историю. Затем под руководством Лу Герстнера IBM стала возвращать себе утраченные позиции, превратившись из крупнейшего производителя мейнфреймов в ведущего поставщика интегрированных программно‑аппаратных и сетевых решений. Палмизано счел, что «Основные установки» еще могут послужить компании – но теперь в качестве основы для формирования новой системы корпоративных ценностей. Новые принципы должны были зарядить сотрудников энергией и помочь им преодолеть последствия разрушительного кризиса. Задумав модернизацию, Палмизано первым делом решил выяснить, какими видят корпоративные ценности и устремления 300 руководителей высшего звена, затем обсудил их предложения в более широком кругу – он опросил 1000 сотрудников всех уровней, всех функциональных служб и всех территориальных подразделений компании. Это исследование позволило выработать предложения, которые затем были вынесены на широкое обсуждение в рамках ValuesJam.

Аналитики компании изучили все мнения и замечания (в общей сложности более миллиона слов), после чего небольшая группа во главе с Палмизано сформулировала новые корпоративные ценности. В ноябре 2003 года генеральный директор обнародовал их во время своего выступления, транслировавшегося по внутрикорпоративной сети. Вот эти ценности: «Нацеленность на успех каждого клиента», «Инновации на благо компании и всего мира» и «Доверие и личная ответственность всегда и во всем». Было ли это чем‑то из ряда вон выходящим? Нет, но идеи обрели официальный статус и стали для IBM руководством к действию.

 

 

Идея на практике

Чтобы создать свою систему управления, основанную на ценностях…

 

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться: