Подсчет очков по показателям DICE

Компания может попробовать приблизительно оценить успешность планируемых действий, попросив руководителей подсчитать очки по каждому из четырех факторов DICE: по продолжительности, профессионализму, приверженности и усилиям. Для этого используется шкала с четырьмя значениями. Чем меньше показатель, тем лучше соответствующий фактор: 1 означает, что он будет способствовать успеху, 4 – что не будет. Ниже приведены вопросы и инструкции, которые, как мы полагаем, помогут достаточно эффективно оценить программу запланированных преобразований.

 

Продолжительность (D)

Вопрос. Регулярно ли пересматривается проект? Если его продолжительность превысит два месяца, как часто будут проводиться пересмотры?

Подсчет очков. Если проект пересматривается не реже, чем раз в два месяца, – ставьте 1, если раз в два – четыре месяца – ставьте 2, раз в четыре – восемь месяцев – ставьте 3, в остальных случаях – 4.

 

Профессионализм (I)

Вопрос. Справляется ли со своими обязанностями руководитель проектной команды? Насколько профессиональны и мотивированы ее члены? Достаточно ли у них времени на проект?

Подсчет очков. Если команду возглавляет высокопрофессиональный, уважаемый руководством менеджер, а его подчиненные обладают всеми необходимыми навыками, замотивированы на результат и минимум половину своего времени посвящают проекту – ставьте 1. Если все эти показатели низкие – ставьте 4. Если дела обстоят скорее хорошо или скорее плохо, ставьте 2 или 3 соответственно.

 

Привержненность переменам со стороны высшего руководства (С1)

Вопрос. Часто ли топ‑менеджеры рассказывают о том, почему в компании проводятся изменения и насколько они важны? Убедительны ли эти слова? Говорят ли все руководители одно и то же во всех ситуациях? Достаточно ли ресурсов для проекта было выделено?

Подсчет очков. Если руководство и словом и делом поддерживает изменения, ставьте 1. Если оно относится к проекту нейтрально, ставьте 2 или 3. Если менеджеры считают, что руководство не одобряет проект, ставьте 4.

 

Приверженность переменам со стороны сотрудников (C2)

Вопрос. Понимают ли причину грядущих преобразований и считают ли их оправданными сотрудники, которых непосредственно затронет происходящее? Полны ли они энтузиазма по отношению к проекту или пребывают во фрустрации?

Подсчет очков. Если сотрудники охотно принимают изменения – ставьте 1, если в принципе не возражают – 2, если сопротивляются – 3, если возражают крайне резко – 4.

 

 

Усилия (E)

Вопрос. Какова в процентном исчислении дополнительная нагрузка, которая ложится на сотрудников в связи с проектом? Не перегружены ли они и без того? Сильно ли возражают против увеличения нагрузки?

Подсчет очков. Если дополнительный объем работ, связанных с проектом, не превышает 10 % от текущей занятости – ставьте 1, если он составляет от 10 до 20 % – ставьте 2, если от 20 до 40 % – 3, во всех остальных случаях – 4.

 

Можно объединить четыре показателя в общий рейтинг проекта. Когда мы проводили регрессионный анализ нашей базы данных реализованных программ изменений, мы обратили внимание на то, что профессионализм команды (I) и приверженность высшего руководства изменениям (С1) имеют особое значение для получения успешного результата. Это отображено в следующей формуле, где данные показатели удвоены:

DICE = D + 2I + 2С 1 + C 2 + E

Если за основу принята четырехбалльная шкала, результат вычислений будет варьировать от 7 до 28. Можно сравнить набранные очки по текущему проекту с аналогичными показателями предыдущих преобразований и понять, движется он к успеху или к краху. Очки DICE следует трактовать таким образом:

• от 7 до 14: вероятность того, что проект завершится успешно, очень высока; мы называем этот интервал значений «выигрышной зоной»;

• от 14 до 17: есть некоторые риски, связанные с реализацией проекта; этот интервал мы называем «зоной беспокойства»;

• более 17: риски чрезвычайно велики, при значениях более 19 проект имеет все шансы на провал; это «проблемная зона».

Границы зон с течением времени менялись. Изначально «зона беспокойства» располагалась между 14 и 21 очком, а «проблемная» – между 21 и 28. Позже мы поняли, что компаниям лучше будет осознавать наличие проблем как можно раньше, поэтому ограничили «зону беспокойства» 17 очками, а «проблемную» расширили.

 

Усилия (Effort)

 

Когда руководители принимают решения начать изменения в компании, они часто не понимают, как быть с тем фактом, что сотрудники и так основательно загружены своими ежедневными обязанностями. Согласно штатному расписанию, люди во многих организациях работают 40 с лишним часов в неделю. Если линейных менеджеров и других сотрудников нагрузить сверх того еще и задачами, связанными с осуществлением изменений в собственной работе или в компании в целом, это вызовет у них возмущение.

Проектной команде необходимо заранее подсчитать, какой объем работы сотрудникам придется выполнять сверх своей обычной загрузки. В идеале он не должен быть больше 10 % от последней. Попробуйте превысить этот показатель, и ваш проект так и останется ничем: ресурсы иссякнут, в результате чего пострадает или программа изменений, или операционная деятельность компании. Сотрудников охватит уныние, вполне вероятно, начнут возникать конфликты между проектной командой и остальным коллективом. Чтобы избежать этого, руководители проекта должны выяснить, насколько больше времени и сил готовы тратить сотрудники. Также важно понимать, на какой объем текущей работы наложатся дополнительные действия, связанные с проектом изменений: если персонал и так сильно перегружен, люди, скорее всего, примут в штыки такое покушение на свое личное время. Возможно, с сотрудников, серьезно задействованных в проекте изменений, придется снять часть их текущих обязанностей – какие‑то конкретные или несущественные задачи. Кроме того, необходимо изучить весь портфель проектов и выявить самые важные из них с точки зрения изменений. В одной компании управляющий комитет пересмотрел 250 проектов и реструктуризировал 120 из них, чтобы менеджеры могли сосредоточить свои усилия на самом важном. Есть и другой способ снижения нагрузки на сотрудников: наем временного персонала – например, людей, работавших в компании ранее, но потом вышедших на пенсию. Можно и вовсе отдать какие‑то процессы на аутсорсинг, пока не будет реализована программа изменений. Передача работы другим сотрудникам и откладывание проектов – достаточно затратные действия, поэтому необходимо продумать их до начала реализации программы изменений.

 

 

Создание структуры

 

Анализируя четыре фактора, мы стали понимать их лучше и в конце концов решили создать структуру, которая помогала бы руководителям лучше оценивать свои трансформационные программы, а также проливала бы свет на то, как можно вмешиваться в ход трансформации. Мы разработали систему очков, основанную на переменных, которые оказывают влияние на каждый из четырех факторов. Факторам DICE можно дать оценку в очках и, сложив их, подсчитать общий рейтинг проекта (см. врезку «Подсчет очков по показателям DICE»).

Хотя все оценки субъективны, эта система позволяет компании создать единую проектную область, в рамках которой будут решаться проблемы. Кроме того, процесс оценивания обеспечивает пересмотр проекта высшим руководством и налаживание взаимодействия между проектами. Организация может сравнить свой рейтинг DICE в день запуска проекта с рейтингами других проектов, а также с их результатами, чтобы понять, можно ли рассчитывать на успех. Мы подсчитали рейтинги 225 трансформационных программ, записи о которых хранятся в нашей базе данных, и сравнили их с практическими результатами этих программ. Проекты поделились на три ясно очерченные группы (или зоны, как назвали их мы): «выигрышную зону», куда попали проекты со значительными шансами на успех; «зону беспокойства», где результат проекта трудно предсказать, и «проблемную зону», где предсказать вообще ничего нельзя и очень велика вероятность провала (см. врезку «Предсказание результатов по показателям DICE»). Компании могут следить за успехами преобразований по изменениям, измеряя рейтинг DICE в начале проекта и после изменений в его структуре.

 

 

⇐ Предыдущая39404142434445464748Следующая ⇒

Поделиться: