Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Навык 1: определить текущий мотивационный статус



 

Прорабатывая первый навык, Элейн поняла, что ощущение благополучия покидает ее, едва она начинает думать об этом мероприятии. А ведь она описала себя как сугубо деловую, энергичную, ориентированную на выполнение поставленных задач даму! «Я делала свою работу, и мне все время приходилось стискивать зубы и сдерживаться».

Для Элейн стало очевидно, что она работала в навязанном мотивационном статусе – она была расстроена тем, что «застряла» в нерациональном графике без адекватной привязки к датам. Именно тогда собственные эмоции поразили ее. Внезапно она осознала, как ее отрицательное отношение заразило всю команду. «Все, чего я касалась, было испорчено моей неоптимальной мотивацией».

 

Навык 2: изменить и/или поддерживать оптимальную мотивацию

 

Добравшись до второго навыка, Элейн смогла перейти от навязанной к согласованной мотивации, выровняв свою цель с обретенными ценностями. «Я не торопилась, желая осознать, насколько важно это мероприятие для нашего бизнеса, насколько благодарной мне нужно быть за то, что мне оказали доверие и назначили ответственной за него, что я должна радоваться тому, что у меня есть навыки и опыт для осуществления этой идеи. Впервые я рассмотрела это событие как возможность развить членов моей команды. Я имела возможность помочь им также получить необходимые навыки и опыт. Потом я вспомнила, что сама согласилась заняться организацией этого мероприятия – я могла отказаться, но не сделала этого».

 

Навык 3: оценить

 

Элейн сказала: «Я чувствовала изменения на энергетическом уровне. Я знала, что отныне могу поддерживать это ощущение благополучия благодаря глубине эмоциональной связи с моими ценностями».

Элейн продолжила размышлять над своим опытом изменения мотивационного статуса: «У меня теперь есть шаблон для понимания источников моего благополучия, намерений и поведения в качестве лидера – и для перехода к оптимальному мотивационному статусу или его поддержанию. Я стала намного более вдумчивой и могу теперь устанавливать цели и сроки для других людей. Я задалась вопросом, почему руководители делают это. Мой главный "момент истины" – осознание того, что иногда мы, менеджеры, делегируем полномочия и устанавливаем дедлайны сотрудникам, исходя лишь из степени собственного энтузиазма, собственных ценностей и целей, не стараясь понять, что мы делегируем их другим людям, которые должны реализовывать задуманное нами».

 

 

Вывод

 

Три навыка мотивации кажутся простыми: определить свой текущий мотивационный статус, изменить его на оптимальный (или сохранить текущий оптимальный) и поразмышлять над качеством своей энергии, жизненных сил и ощущением благополучия. Навыки, повторюсь, простые, но результаты, достигнутые с их помощью, впечатляют.

Пониманию природы человеческой мотивации и достижению с ее помощью физической и духовной гармонии посвящены тысячи исследований. Определенно, те, кто работает в оптимальном мотивационном статусе, достигают значительных результатов по сравнению с работниками, находящимися под влиянием неоптимальной мотивации. Первые:

• обеспечивают более высокую производительность;

• демонстрируют бóльшую креативность;

• увеличивают продажи;

• более увлечены работой и удовлетворены своими рабочими местами;

• с большей вероятностью войдут в список кандидатов на повышение и получат продвижение по службе.

 

Вы можете испытать это на собственном примере, применив к себе три навыка мотивации или помогая кому-либо осуществить изменения в себе – это является темой главы 5.

 

 

Перемены возможны

 

Моя коллега управляет командой специалистов по высоким технологиям. Как-то она пожаловалась мне на неудачную попытку договориться с одним своих подчиненных, часто работающих на дому. Команда разрасталась, помещений не хватало, и коллега попросила его уступить свой редко посещаемый кабинет другому члену команды, который по роду работы как раз был вынужден присутствовать в офисе каждый день.

Руководитель не хотела «демотивировать» хозяина кабинета, но думала, что ее просьба разумна – ведь он обычно работает дома. Ответ удивил ее своей резкостью. Нежелание уступить свой кабинет он оправдывал тем, что «заработал» его долгими годами службы и, лишившись, потеряет уважение других членов команды.

Моя знакомая не ожидала такого отпора и обвинила в случившемся себя. Она решила, что сделала ошибку, попытавшись отобрать у своего сотрудника «символ статуса». В результате она разочаровалась в идее мотивации.

На самом деле она упустила хорошую возможность потренировать себя в деле мотивации. Она могла облегчить разговор, открыв своему оскорбленному подчиненному новый мотивационный статус, помочь ему разложить по полочкам свои чувства и ценности в данной ситуации.

Мотивационная беседа – неофициальная или формальная возможность облегчить переход человека к оптимальному мотивационному статусу . Для краткости я буду называть в дальнейшем называть такие беседы мотивационными.

 


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2019-06-20; Просмотров: 172; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.016 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь