Не решайте чужие проблемы

 

Грубо говоря, придержите свой язык и никогда не прибегайте к фразам типа: «Я был на твоем месте и знаю, как решить эту проблему». Несмотря на сильное желание поделиться своими экспертными знаниями, советую вам не путать мотивационную беседу с поиском решения проблемы.

Человек, находящийся в неоптимальном мотивационном статусе, практически стопроцентно не в состоянии сформулировать для себя задачи, не говоря уже об их решении. Облегчите ему переход к оптимальному мотивационному статусу – и только потом занимайтесь постановкой задач и разработкой способов их решения.

 

Не навязывайте свои ценности

 

Не позволяйте своим благим намерениям мешать достижению результатов. Одна из крупнейших ошибок руководителей – это предположить, что другой человек обладает теми же ценностями, что и он сам.

Помните: навязывание своих ценностей другим людям лишь сформирует навязанный мотивационный статус.

 

Не ждите перемен

 

Удержитесь от попыток стимулировать. Расслабьтесь, но проявите внимание к собеседнику и позвольте разговору самому вырулить в нужное русло. Мотивационная беседа – не о вас или вашем эго. Помните, что человек, скорее всего, не перейдет к оптимальной мотивации за полчаса или час. Ему нужно больше времени.

Цель мотивационной беседы состоит в том, чтобы подвести сотрудника к пониманию мотивационных вариантов, а уж затем человек решает, стоит ли воспользоваться одним из них или нет.

 

 

Мотивационная беседа – что сработает

 

Наберитесь терпения. Тщательно фиксируйте происходящее в каждый момент времени. Вы с гораздо меньшей вероятностью будете впрягаться в решение чужих задач, навязывать свои ценности или ожидать быстрых перемен, если сделаете три вещи:

• подготовитесь;

• доверитесь процессу;

• осознанно подойдете к разговору и вовремя закончите его.

 

Подготовьтесь

 

На вопрос, как лучше подготовиться к мотивационной беседе, руководители, как правило, отвечают предсказуемо: надо прояснить тему, сделать домашнюю заготовку, проверить все факты, определить свою манеру поведения, подобрать примеры, которыми предстоит подкрепить доказательства, и так далее. Однако они почти всегда не учитывают самый важный аспект подготовки – изменение собственного мотивационного статуса.

«Автоподготовка» – это главный фактор, от которого зависит исход разговора. Прежде чем ввязаться в него, проверьте собственный мотивационный статус.

Подготовка к мотивационным беседам – не разовый акт, а длительный процесс. Вы должны на деле, а не на словах следовать ценностям, которые демонстрируете как руководитель. Это отнюдь не означает неприятия альтернативных ценностей, которые, возможно, исповедует ваш собеседник. Это лишь подразумевает наличие у вас альтернативных идей.

Вы, вероятно, знаете, что ценности, которых придерживается руководитель, влияют на стиль его управления. Однако для вас может стать неожиданностью тот факт, что восприятие этих ценностей вашими сотрудниками, в свою очередь, тоже влияет на их качество мотивации. Исследования показывают, что степень преданности подчиненных своему лидеру и их отношение к работе тесно зависят от тех ценностей, которые этот лидер исповедует.

При подготовке к предстоящему разговору проанализируйте, какое чувство он у вас вызывает. Определите свой текущий мотивационный статус и выберите более подходящий. Подходит ли он под определение оптимального? Связан ли он с вашими личными ценностями? В состоянии ли вы четко выдержать намеченную линию? При отрицательном ответе на какой-либо из вопросов задумайтесь, сможете ли вы убедить другого человека в том, в чем сами не убеждены до конца.

Ваш собственный переход к оптимальному мотивационному статусу позволит вам провести действительно глубокий, а не поверхностный разговор.

 

Доверьтесь процессу

 

Возьмите на вооружение три навыка активации оптимальной мотивации. Помните: не практикуя навыки активации оптимальной мотивации на себе, вы вряд ли преуспеете в том же по отношению к своим коллегам и друзьям.

• Навык 1: определите текущий мотивационный статус человека. Только так вы получите моральное право исследовать его эмоциональное состояние применительно к рассматриваемым задаче, цели или ситуации.

• Есть ли у вашего собеседника ощущение комфорта? Ответ на этот вопрос подскажет вам язык тела и, конечно, манера речи. (Использует ли ваш подопечный такие фразы, как: «Я должен» или «Я собираюсь»? Какое впечатление он на вас производит: побежденного, непокорного и обороняющегося или вдохновленного и радостного?)

• Какие он испытывает психологические потребности: низко– или высококачественные? (Контролирует ли он ситуацию, верит ли в возможность выбора, ощущает ли поддержку со стороны, имеет ли ощущение цели, чувствует ли в себе силы решить поставленную проблему?)

• Демонстрирует ли он низко– или высококачественную саморегуляцию? (Основаны ли его решения на ценностях или связаны с желанием достичь более высокой цели?)

• Оптимален (согласованный или интегрированный) или неоптимален (автоматический, внешний или навязанный) его мотивационный статус?

• Навык 2: переход к оптимальному мотивационному статусу или его сохранение. Возможно, самый простой способ помочь человеку – обратиться к модели спектра мотивации и исследовать потенциальные варианты для перехода к более оптимальному мотивационному статусу.

 

Это изменение, скорее всего, произойдет посредством высококачественной саморегуляции. Как руководитель, вы можете облегчить этот процесс через ОЦЦ.

• Поощрите практику осознанности. Во-первых, попросите разрешение продемонстрировать «почему-технику». Поскольку вы и ваш визави обсуждаете ситуацию, задайте следующую серию вопросов: «Почему это важно для вас?», «Почему вы думаете, что это верно для вас?», «Почему именно это?» Вопрос «почему?» помогает людям «обработать» свою ситуацию на более высоком уровне, отбрасывая отвлекающие факторы, которые блокируют осознание или связь с психологическими потребностями.

• Помогите человеку соотнести ситуацию с его ценностями на рабочем месте. Если этого не произошло в ходе предыдущих бесед, не торопитесь и теперь – собеседнику нужно время на осознание. Задайте вопросы в открытой форме, признав и приняв его чувства и эмоции. В конечном счете вопрос, который вы хотите задать, звучит так: «Видите ли вы связь между своими ценностями и ситуацией, в которой вы находитесь?»

• Помогите человеку соединить ситуацию с благородной целью. Как и в случае с ценностями, если у человека нет осознания своей роли, понимания, что он служит серьезному делу, такой момент – хороший повод поговорить об этом. Люди редко обретают интегрированный мотивационный статус, не прочувствовав цели своего существования, – это касается и их работы, и жизни в целом.

• Навык 3: оцените. Помогите вашему подопечному, натолкнув его на дальнейшие размышления о состоявшейся мотивационной беседе. Что из проговоренного оказалось полезным, что – нет, с чем можно поспорить, какая информация была для него новой и пролила свет на ситуацию? Если человек ощутил переход к оптимальному мотивационному статусу, спросите, как он себя чувствует. Что изменилось и почему? Если никаких изменений не произошло и человек остался в неоптимальном мотивационном статусе, вновь спросите, как он ощущает себя. Выслушайте его без осуждения. Практикуйте осознанность.

 

Фраза «Доверьтесь процессу» может казаться банальной, но она честно выражает суть. В глубине души все люди хотят быть оптимально мотивированными. Они естественно стремятся к тому, что является лучшим для них и для других. Используя три навыка для активации оптимальной мотивации, вы, смею утверждать, по-настоящему показываете свою любовь к делу.

 

Закончите беседу

 

На чем закончить мотивационную беседу? Практикуя осознанность, вы заметите, когда ваш собеседник испытает нехватку эмоциональной энергии, требуемой для продолжения разговора. Не привязываясь к результатам и ожиданиям, уделите больше внимания ощущениям и реакциям другого человека. В некоторых случаях будет уместна фраза типа: «Я думаю, что вы заслуживаете больше внимания и энергии, чем я могу дать вам прямо сейчас. Готовы ли вы к следующей встрече?»

Завершая беседу, «прощупайте» степень готовности собеседника поддержать выбранный им мотивационный статус или в дальнейшем продолжить разговор на эту тему.

Обсудите, как он мог бы выработать высококачественную саморегуляцию и удовлетворить свои психологические потребности. Запланируйте регулярные «техосмотры» состояния собеседника.

Принимая решение участвовать в будущих мотивационных беседах, человек испытывает ощущение автономии; ваша поддержка подкрепляет его ощущение принадлежности; а использование трех навыков облегчает ему возможность перемены мотивационного статуса в любое время, которое он выберет, укрепляя его чувство компетентности.

После завершения мотивационной беседы вы тоже должны обдумать все сказанное. Как вы себя чувствуете после нее? Есть ли у вас ощущение комфорта? На чем оно основывается? Где вам бросили вызов? Должны ли вы были прикусить язык, чтобы побороть искушение включиться в решение чужих задач? Как вы справились с этим? Пришлось ли вам «наступить на горло» собственным ценностям, чтобы сосредоточиться на потребностях собеседника, а не на своем эго? Действительно ли вы чувствовали в себе готовность практиковать осознанность?

Рефлексивная самопроверка – главная возможность вырасти как руководитель. Вовлекая других людей в мотивационные беседы, мы удивительно много узнаем о самих себе.

 

 

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться: