Модель для крупной компании

 

В крупной компании, как правило, имеются учебники и руководства, хотя они не отличаются особой глубиной. Слишком много места остается для интерпретации. Не считая те компании, в которых обучение проводил лично я, мне нигде не приходилось видеть организации, в которых были бы проработаны процедуры, следующие за первым контактом с клиентом. Обычно здесь все оставляется на усмотрение менеджера по продажам. При этом качество такой деятельности варьируется в очень широком диапазоне.

Недавно я хотел приобрести автомобиль для буксировки моей лодки. Продавец взял мою визитку, но звонка от него я так и не дождался. Вместо этого мне позвонил сотрудник, который проверял «качество обслуживания». Разговор все время вертелся вокруг вопроса, почему я не купил автомобиль. Я объяснил почему. Цена сдаваемого в зачет покупки автомобиля была несуразно низкой. После этого я сам задал несколько вопросов и убедился, что автодилер нанял группу для проверки результатов обращений клиентов. Так возник целый побочный бизнес: компания, не зная, как организовать работу со звонками клиентов, поручила ее дилерскому центру.

Это не значит, что вы должны диктовать процедуру последующей работы с клиентом. Нет. Это было бы еще одной ошибкой, которую делают руководители. Вам всего лишь нужно созывать совещания, на которых бы обсуждались и рассматривались вопросы дальнейшего развития. Это значит, что у вас должны быть прекрасные процедуры взаимодействия с клиентами, но в их разработке обязательно должны принимать участие рядовые сотрудники. В этом случае они будут лучше их соблюдать. В этой главе рассматривается, почему так происходит.

Вам необходимо предусматривать по крайней мере один час в неделю для работы над «тремя П». Как выразился мой добрый друг Майкл Гербер (автор книги «Мастерство предпринимательства. 7 стратегических направлений развития своего бизнеса» (E‑Myth)[4], это работает на бизнес, а не просто для бизнеса. Генеральные директора крупных компаний и компаний, которые хотят быть таковыми, должны уделять этому большое внимание. Пора сказать, что они должны делать.

Многие организации ежегодно достигают весьма скромных успехов, если вообще могут ими похвастать, и руководители теряются, не зная, как переломить ситуацию. Мне постоянно приходится сталкиваться с проблемой, когда генеральные директора или руководители подразделений считают, что у них должны быть ответы на все вопросы, которые возникают в компании или в том или ином подразделении. Если у вас хорошо подобраны сотрудники, то они будут дарить вам решения даже тех проблем, о существовании которых вы и не подозревали. Вам нужно лишь правильно их спросить. Я всегда говорю своим клиентам: «Если у вас прекрасные сотрудники, то на совещание или на семинар вам стоит приносить лишь здравый смысл» .

Помните, что когда вы обращаетесь к людям и просите их рассказать о проблемах, то они с готовностью вам о них расскажут . Вам может не понравиться то, что вы услышите. Однако это лишь первый шаг на пути превращения вашей компании в совершенную машину продаж.

 

Семинары

 

Семинары – прекрасный метод концентрации вашего и всеобщего внимания на решениях и их реализации в вашей организации. Семинарские занятия – это не когда говорите вы один, а аудитория вас слушает, а когда вы совместно обсуждаете проблему, вырабатываете идеи и решения, которые позволяют организации двигаться вперед. Если у вас небольшая или средняя по масштабам компания, вы можете пригласить на обсуждение всех сотрудников. Иногда секретари предлагают прекрасные решения проблем, возникающих в других подразделениях, поскольку они первыми контактируют с клиентами и могут понимать их потребности лучше, чем руководители. В крупных компаниях совещания должны проводиться еженедельно в каждом подразделении.

 

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: