Принятие мер по идеям, высказанным на семинарах

 

По результатам вашего первого семинара у вас появится перечень вопросов, над которым вам следует работать, чтобы улучшить свой бизнес. Скоро я покажу, как нужно определять приоритет идеи, чтобы на основе этого списка планировать темы следующих семинаров. Каждая из них требует проведения отдельного семинара для решения соответствующих проблем или устранения недостатков. Поэтому храните основной список и прорабатывайте его до тех пор, пока не удастся решить все отраженные в нем вопросы.

В процессе проведения семинаров многие вещи всплывают на поверхность, и их легко исправить, отшлифовать или усовершенствовать. Но при этом обнаружатся и такие вещи, которые требуют длительной проработки. Нельзя сразу отдавать людям распоряжение «все исправить к следующему совещанию». Часто будут появляться сложные вопросы, например технологические или затрагивающие различные системы или уровни организации, и для их решения потребуются коллективные действия. В таких случаях распределение приоритетов и назначение ответственных имеет огромное значение.

Поскольку на семинарах создаются процедуры и политика, направленные на решение проблем, руководитель занятия после его окончания издает служебную записку, в которой говорится: «На последнем еженедельном семинаре устранялись недостатки клиентского обслуживания. Ниже приводится перечень из девяти пунктов, которые вы должны выполнить, если клиент недоволен». Она закрепляет процедуру и превращается в руководство для новых сотрудников. Каждая записка состоит из одной или двух страниц текста, и в конце года у вас будет учебное пособие, содержащее от 50 до 100 страниц. По мере тестирования и отладки процедур, превращающихся в руководящие документы по решению определенных проблем, вы изымаете служебные записки и заменяете их более точными регулирующими документами. Лучше всего это происходит, если назначается ответственный, который следит, чтобы в папке были актуальные документы, соответствующие росту компании и кривой обучения. С такого простого семинара я всегда начинаю работу в качестве стороннего консультанта, когда передо мной стоит задача по улучшению работы компании. Во многих организациях это стало началом долговременного позитивного тренда. Вот один пример.

 

Исправление 18 проблем 10‑летней давности в сфере обслуживания клиентов всего за два часа

 

Недавно я усадил 20 сотрудников одного издательства на их первый семинар и задал такой вопрос: «Что мешает вашей компании улучшить свою работу?» Ответы мы записали на доске и определили приоритет каждого из них. Оказалось, что одним из недостатков была непоследовательность действий при рассмотрении жалоб клиентов. Мы посвятили этой теме следующий семинар, попросив присутствующих привести примеры, когда такая непоследовательность имеет место. Сотрудники назвали 18 конкретных недостатков, для решения которых в компании никогда не было ни стандартных процедур, ни руководящих документов. В результате эти 18 проблем постоянно встречались в течение года и иногда требовали вмешательства самого президента компании. Но, как и большинство высших руководителей, он был настолько занят, что не успевал подумать об окончательном решении этих проблем, поскольку не мог мгновенно оценить, что именно нужно предпринять. Опять‑таки, и в этой компании, как и во многих других, президент был уверен, что должен решать все проблемы единолично. Однако это неверно. Лучше посоветоваться с людьми, которые непосредственно с ними сталкиваются, и попросить их найти решение.

Поэтому я собрал сотрудников в комнате, и за час мы коллективно решили девять из 18 проблем, а на следующей неделе расправились с остальными. Большинство из них требовали вмешательства президента лишь один раз. В некоторых случаях нам, чтобы решить проблему, пришлось разработать форму письма. Для решения остальных вопросов мы завели на сайте в Интернете соответствующие разделы, дающие стандартные ответы на возникающую ситуацию. Издательство несколько изменило свою политику, вняв жалобам родителей на содержание книг, которые они покупали для своих детей. При жалобе клиента представитель службы работы с клиентами теперь отвечает: «Спасибо за то, что вы подняли этот вопрос. Вы не первый, кто это сделал, но мы благодарим вас за ваше неравнодушие. Мы специально рассмотрим вашу проблему, а пока я хочу дать вам ссылку на наш сайт в Интернете, где вы сможете ознакомиться с нашим отношением к этой проблеме. Если и эта информация вас не удовлетворит, пожалуйста, снова свяжитесь со мной. Вопросы, которые не регулируются нашими руководящими документами, президент компании рассматривает ежеквартально. Поэтому, если вы не будете удовлетворены найденным решением, пожалуйста, сообщите нам об этом».

На сайте вопрос рассматривается со всей тщательностью и дается обоснование текущей политики издательства. Теперь президент не должен ежедневно отвлекаться на эти вопросы; ему достаточно проводить ежеквартальные совещания для рассмотрения тех случаев, когда кто‑то неудовлетворен политикой издательства или его позицией.

Кроме того, мы разработали иерархию решений, которой может придерживаться представитель службы работы с клиентами, чтобы «разрулить» их вопросы. Другими словами, каждый представитель издательства получил право предлагать решения. Если и в этом случае клиент не будет удовлетворен, то сотрудник может предложить второй, а иногда даже и третий вариант решения. Эта процедура наделяет клиентскую службу правом на совершение действий разного уровня до обращения к руководству.

Даже не верится, что эта компания работала при наличии такого количества препон в течение десятка лет, а мы решили все проблемы за два часа, сконцентрировав внимание на нужных вопросах и пообщавшись в рамках совещания, организованного по типу семинара.

Только представьте, что вы планировали, тестировали и внедряли руководящие документы для каждого этапа процесса продаж, включая поиск клиентов, обзвон, начальные контакты с клиентом, их укрепление и все детали последующей с ним работы. А когда в службу продаж пришел новый сотрудник, то перед ним – раз! – и оказались собранными в одном месте результаты коллективного труда, кривая обучения и итоги изучения рынка, полученные всеми сотрудниками. При этом хорошо зарекомендовавшая себя практика была выделена отдельно. Насколько быстрее новый сотрудник сможет теперь войти в работу? Насколько улучшится работа менеджеров по продажам, если вы в первые дни обучения устанавливаете такие высокие требования?

 

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться: