Сделайте так, чтобы все испытали неудовлетворенность

 

Чтобы провести реальные изменения в какой‑либо организации, вы должны помочь каждому, включая самого себя, охарактеризовать ту или иную проблему и усилить беспокойство по поводу того, что вы не можете ее устранить. Когда люди начинают думать о своих проблемах, то у них возникает желание учиться, и вы должны поддерживать его в людях постоянно, чтобы получать высокие результаты.

Когда я впервые реализовывал свои идеи в компании, стремящейся попасть в список Fortune 500, то начал с простого аудита. У меня были прекрасные идеи, с которыми я ознакомил генерального директора компании. Это его впечатлило, и он решил, что потраченные им деньги не пропали даром. Гендиректор отправил всю свою службу продаж – а это 255 человек – в Денвер, где я изложил им суть своих идей. Хотя умом они с ними соглашались, но сердцем принимали лишь наполовину. На следующий день менеджеры по продажам попытались применить их в разных местах на практике, но идеи сразу не сработали. Поэтому менеджеры про них тут же забыли, и программа полностью провалилась.

Вы, наверное, уже знаете, что я за человек. Неудачи меня только подстегивают. Я никогда не набираю клиентов, если не могу оправдать их ожиданий. Мой опыт подсказывал мне, что важны не только идеи, направленные на рост компании, но и система их внедрения. Первое, что нужно показать людям, которых вы хотите изменить, это причины того, почему выполняемая ими работа не дает желаемых результатов. Причем причины должны выдвигаться самые убедительные.

Люди начинают тем болезненнее воспринимать неудачу, чем отчетливее понимают, что им противостоит. В следующий раз крупномасштабной реализации идей предшествовало следующее упражнение. В аудитории находилось несколько сотен менеджеров по продажам. Я попросил их для начала перечислить самые сложные проблемы, с которыми они сталкиваются на рынке. Затем предложил всем разделиться на группы и внутри каждой группы провести голосование, чтобы совместно выделить наиболее важные проблемы. Беда не приходит одна. Все менеджеры вдруг стали жаловаться на то, что им приходится конкурировать друг с другом, на отсутствие времени, невозможность пробиться к клиенту и т. п. У меня было несколько готовых решений, но им предстояло резко увеличить объем продаж, что требовало изменения кривой обучения. Я знал, что новая модель доставит им много неприятных минут.

После того как проблемы обсудили в группах, я попросил каждую из них назвать три наиболее важные проблемы, набравшие больше всего голосов. Я записал все их на доске и спросил, готовы ли они с ними мириться, а потом спросил, сколько человек в аудитории хотят добиться решения этих проблем. «Как вы отнесетесь к тому, что для этого вам придется полностью переучиваться? Что если поначалу придется много поработать, но потом это все окупится решением всех или почти всех названных проблем? Сколько человек в аудитории готовы к переобучению?» Я предпочел работу с группами по причинам, изложенным в предыдущей главе, чтобы вновь привлечь внимание аудитории к ранее высказанным идеям.

Я знал, что, если хочешь изменений, нужно заставить людей чувствовать себя не в своей тарелке.

Используя для начала компанию по чистке ковров в качестве практического примера, мы показали менеджерам по продажам, что они плохо обслуживают клиентов. Возьмем хотя бы старушку, которая хотела самостоятельно приобрести подкладку под ковер. Сотрудники могли ей помочь, но не сделали этого. Затем мы составили матрицу, на которой показали, насколько увеличатся их комиссионные, если хотя бы каждый пятый клиент приобретет у них сопутствующие товары. За предыдущий год неумение менеджеров их продавать уже обошлось им в $20 000 недополученных комиссионных. Теперь мотивация перехода на новую стратегию стала ясна.

Еще одним упражнением, показывающим недопустимость отказа от изменений, служит коллективная работа над идеями. Предложите каждому записать: «Каковы недостатки старого поведения и последствия нежелания его изменить?» Пусть будут перечислены все причины, и общая неудовлетворенность существующей ситуацией только возрастет.

 

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться: