Тема 1. Сущность, задачи и функции контроллинга в системе управления предприятием.

Тема 1. Сущность, задачи и функции контроллинга в системе управления предприятием.

1. Сущность и значение контроллинга в управлении на микроэкономическом уровне.

2. Цель, задачи и функции контроллинга.

3. Виды контроллинга. Оперативный и стратегический контроллинг.

4. Система управления предприятием и система контроллинга.

5. Информационная поддержка контроллинга.

Сущность и значение контроллинга в управлении на микроэкономическом уровне.

На сегодняшний день не существует однозначного определения понятия «контроллинг», но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. Control – руководство, регулирование, управление контроль) далеко не исчерпывается контролем.

В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе.

Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Цикл контроллинга включает в себя этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков»: сначала планирование производится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням).

Затем идет встречный поток «снизу вверх». Как следствие, одна из задач контроллинга – разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.

Цель, задачи и функции контроллинга.

Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

1) сервисная (предоставление необходимой информации для управления);

2) функция принятия решений (управляющая функция);

3) внутренний контроль на предприятии.

Сервисная функция – это информационное обслуживание контроллинга, которое обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля.

Выделяют три основные задачи контроллинга: планирование, контроль, регулирование посредством планирования (определения курса на следующий финансовый год). Оперативность позволяет осуществлять более точный контроль в течение года и проводить анализ причин отклонений. Регулирование направлено на поддержание принятого решения.

Виды контроллинга. Оперативный и стратегический контроллинг.

Контроллинг – это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет предприятие на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия.

Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной цели развития. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее.

Система управления предприятием и система контроллинга.

Контроллинг – технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя: определение целей деятельности; отражение этих целей в системе показателей; регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей; анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых; принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Управление предприятием в современных условиях требует от его руководства принятия решений по широкому кругу вопросов, связанных как с текущим состоянием дел на предприятии, так и с теми, которые могут произойти в будущем. В этой связи появляются новые требования к информационной системе управления. В настоящее время одним из важнейших направлений в этой области является концепция контроллинга.

Контроллинг можно рассматривать как совокупность методов оперативного и стратегического управления: учёта, планирования, анализа и контроля, объединяемых в единую систему, функционирование которой подчинено определённой цели.

Контроллинг в теории и практике управления предприятием появился под влиянием многих причин и факторов, например, усложнение ориентации предприятия на рынке вследствие роста конкуренции, социальная направленность современной рыночной экономики, неблагоприятная экологическая ситуация т.д. и обеспечил создание системы выживаемости предприятия в двух аспектах: краткосрочном – оптимизация прибыли; в долгосрочном – сохранение и поддержание гармоничных отношений и взаимосвязей данного предприятия с окружающими его сферами: хозяйственной, природной, социальной.

Контроллинг можно рассматривать как систему использования данных управленческого учёта по его прямому назначению, т.е. как конечную проектно-аналитическую стадию учёта для управления.

Система контроллинга разбивается на подсистемы «Расчёт затрат на производство», «Определение объёма производства», «Определение цены» и «Расчёт эффективности производства». В свою очередь подсистема «Расчёт затрат на производство» разбивается на подсистемы «Расчёт издержек, непосредственно обеспечивающих выпуск продукции», «Упрощение нормирования, планирования и контроля затрат», «Прогнозирование поведения себестоимости».

Планирование на предприятии и его цели.

Планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотивации и контроля, которые ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс планирования является тем элементом, с помощью которого объединяются все управленческие функции, не используя преимущества планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления работой сотрудников предприятия.

Существует несколько видов планирования, достаточно выделить основные три: планирование производства, планирование сбыта, финансовое планирование, которые вместе представляют собой набор действий и решений, предпринятых руководством, и ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса планирования:

распределение ресурсов;

адаптация к внешней среде;

внутренняя координация;

организационное стратегическое предвидение.

Процесс, объединяющий эти четыре вида деятельности, носит название процесса бюджетирования.

Процесс бюджетирования – это полный цикл планирования: от прогнозирования продаж и планирования производства до финансового плана и бюджета капитала, процесс, направленный на жесткий контроль исполнения этих планов, а в случае необходимости – на их корректировку.

Гибкое бюджетирование.

Гибкий бюджет – бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Это может быть переменный бюджет, данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности. Это может быть ступенчатый бюджет, состоящий из серии детальных финансовых бюджетов.

Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых наглядно видна точка достижения безубыточности и результаты деятельности предприятия;

Выбор дополнительной модели построения бюджета определяется также целями, стоящими перед предприятием. На практике дополнительные модели построения бюджетов используются как вспомогательные для выбора наиболее приемлемого варианта сводного бюджета.

Система бюджетирования, как и впрочем любая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в данном случае этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования.

Любое действующее предприятие (фирма) имеет свою организационную структуру, которая определяется совокупностью отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов и инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия. Наличие организационной структуры и системы управления между подразделениями составляют организационный блок бюджетного процесса.

Бюджет продаж.

Бюджет продаж. Цель данного бюджета – рассчитать объем продаж в целом и по конкретным видам продукции. Здесь необходимо учесть стратегию развития компании, ее производственные возможности, рынок сбыта и перспективные возможности его расширения.

Бюджет продаж рассчитывается в соответствии с маркетинговой стратегией компании. В случае ошибок в прогнозах предприятие может понести значительные убытки. Например, если прогнозные значения объема продаж превышают фактические продажи, убытки возникают за счет затоваривания продукции на складах и, следовательно, отвлечения средств из оборота. В случае ошибок в определении географии рынков сбыта убытки складываются за счет дополнительных транспортных и погрузочно-разгрузочных расходов из-за переадресовки грузов. В случае занижения прогноза продаж, упущенная выгода формируется за счет «авральной» закупки товаров по повышенным ценам, нерациональных перевозок, оплаты сверхурочных работ и т. д.

Бюджет продаж выглядит как документ, в котором приведены объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре продаваемой продукции.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цены и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это – отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

Производственный бюджет.

Бюджет производства. В бюджете определяются объемы производства продукции с учетом объема продаж и запасов готовой продукции.

Составление бюджета себестоимости проданных товаров на основе вспомогательных бюджетов.Себестоимость проданных товаров определяется как сумма запасов товаров на начало периода и себестоимости товаров закупленных за период, уменьшенная на стоимость товарного запаса на конец периода.

В свою очередь себестоимость товаров закупленных за период вычисляется следующим образом:

Себестоимость товаров закупленных= прямые затраты на приобретение+ административные, коммерческие, маркетинговые расходы (заработная плата, командировки, налоги, аренда, транспортные расходы, реклама).

АВВ бюджетирование.

В последнее время за рубежом получило распространение бюджетирование на основе операций, или бюджетирование по процессам (ABB). Рост интереса к бюджетированию на основе операций приводит к использованию широкого круга драйверов затрат. Калькуляционная система «AB-костинг» генерирует информацию о прошлых и текущих затратах по бизнес-процессам. ABB концентрирует внимание на операциях, необходимых для производства или продажи продукции или услуг. Применяя ABВ-подход к составлению операционного бюджета компании, необходимо разработать бюджеты для каждой из операций, выделенных в системе управления по операциям.

Использование таких инструментов как АВС, АВМ, BSC позволит компании правильно структурировать бюджет, учитывая оценочные индикаторы эффективности, базы распределения затрат по работам и группам продукции.

Применение ABB начинается с определения клиента и его потребностей, с анализа конкуренции как со стороны прямых конкурентов (выпускающих аналогичный продукт или предоставляющих аналогичные услуги), так и со стороны производителей товаров-субститутов. Идентифицированные потребности являются отправной точкой для топ-менеджмента в разработке стратегии и целевых установок разных уровней. Департамент продаж совместно с ключевыми менеджерами прогнозируют ожидаемые доходы, после чего определяют объемы работ на основе прогнозируемых доходов, новых продуктов/услуг и новых рынков.

Бюджетирование «с нуля».

Бюджетирование «с нуля» - это метод бюджетирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать запланированные затраты так, будто бы деятельность осуществляется впервые. Бюджетирование «с нуля» требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, этот метод даёт возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. Одновременно бюджетирование «с нуля» - более дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

В крупной, сложной организации непросто каждый год оценивать все статьи расходов с помощью таких вопросов. Но так нужно обязательно поступать в случае с любыми серьезными затратами. Для менее важных областей бюджетирование с нуля можно проводить раз в три года, а не каждый год. При таком графике этот метод можно и нужно применять в любой организации в качестве инструмента для периодического систематизированного оценивания всей продукции, рынков и направлений деятельности. Таким образом, бюджетирование с нуля послужит инструментом систематического отказа от всего устаревшего, непродуктивного, ненужного.

Не менее важно, чем бюджетирование с нуля, и осознание того, что любой период, на который составляется бюджет, является произвольным. Множество статей расходов, для которых менеджер предусматривает средства в бюджете, нужно оценивать в намного более продолжительной перспективе, чем один год. Особенно это касается капитальных затрат. В течение первого года работы над проектом — например, при строительстве нового завода — расходы могут быть очень низкими и ограничиваться только тем, что нужно для создания предварительных инженерных и архитектурных чертежей. Но это, по сути, приводит к тому, что в последующие годы предприятию придется понести очень серьезные затраты. И если сделать их не получится из-за отсутствия денег, то все средства, потраченные в первый год, окажутся выброшенными на ветер. То же касается и многих других направлений деятельности: исследовательской работы, развития менеджмента и менеджеров, обучения работников завода или торгового персонала, проведения рекламных акций и специальных мероприятий по продвижению. Чтобы все эти направления деятельности принесли плоды, в течение долгого времени нужно непрерывно прилагать усилия. А значит, предусматривать их в бюджете, рассчитанном только на год, — это самообман, который, вполне вероятно, приведет к лишним тратам в последующие годы, когда выяснится, что денег, необходимых для получения желаемых результатов, просто нет. Для такой деятельности бюджет нужно составлять на весь жизненный цикл, чтобы в этом документе были показаны все усилия, необходимые в течение существования проекта или деятельности.

Скользящие бюджеты.

По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому» бюджету добавляется новый.

Этот вид бюджета целесообразно использовать в современных условиях в связи с высокой степенью неопределенности. Бюджетирование можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения.

Процесс бюджетирования, как правило, начинается с определения руководством компании направлений ее развития, темпов роста, ключевых показателей и занимает немало времени. Так, при финансовом годе с января по декабрь работа над формированием бюджета начинается уже в апреле–мае, а первая версия бюджета обычно готова к июлю.

Однако в первой половине года компания располагает фактическими данными о выполнении текущего бюджета лишь за несколько месяцев. Ясно, что сформированный на основе таких данных бюджет имеет некоторые неточности, поэтому не может служить ориентиром для компании в течение всего следующего года.

Подход при составлении скользящего бюджета отличается от традиционного фиксированного бюджета и статического прогноза в том, что устраняет ограничения, присущие жестко заданному периоду прогнозирования, который задается определённой и несменяемой финальной датой. Скользящие прогнозы позволяют оставить интервал прогноза неизменным без привязки к отчетным периодам. Когда месяц или квартал завершается, он просто выпадает из прогноза, а в горизонт прогнозирования добавляется новый месяц или квартал. При таком подходе, частота скользящих прогнозов не просто зависит от природы бизнеса.

Генеральный бюджет.

Генеральный бюджет — это всестороннее представление разработанных менеджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах.

Он охватывает управленческие решения, как в области операционной деятельности, так и финансовой. Менеджеры подразделений продаж, производства, логистики тратят значительную часть времени на подготовку бюджета и на анализ его выполнения.

Терминология, используемая для описания бюджетов, различается в организациях.

Генеральный бюджет производственного предприятия состоит из операционного и финансового бюджетов. Оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Таким образом, в зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным.

Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

-прогнозируемый баланс;

-план прибылей и убытков;

-прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1) операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2) финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

Анализ отклонений.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы, начиная с более значимых.

Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

В задачу контроллера не входит тотальный анализ всех возникших отклонений. Даже если абсолютная или относительная величина отклонения какого-либо параметра очень значительна, то это вовсе не повод немедленно заняться ее анализом, оценкой и корректировкой. Необходимо выяснить, является ли данное отклонение случайным или регулярным. В случае если отклонение носит разовый характер и не играет значительной роли относительно достижения целевой прибыли, то выполнять анализ бессмысленно.

Возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям.

Задача контроллера прежде^-всего заключается в подготовке данных о величине отклонений и проведении анализа. При значительных отклонениях, превышающих допустимые границы, контроллер подключает для анализа соответствующие функциональные подразделения, ответственные за выявленные отклонения. Контроллеры и менеджеры должны совместно определить и признать сферы ответственности, закрепляемые за подразделениями. Так, отдел маркетинга отвечает за контроль отклонений маржинальной прибыли по продукту, затрат на рекламу, сбытовых издержек, производственный отдел - за контроль отклонения расхода материалов и т.п., отдел закупок - за контроль отклонения закупочных цен и т.д.