Ключевые объекты системы бюджетирования в рамках контроллинга.

Основной объект бюджетирования — бизнес как вид деятельности в целом.

Каждая компания, исходя из потребностей управления, может выделить другие объекты бюджетного управления, такие как холдинг, компания, отдельное подразделение, бизнес-процесс или центр финансовой ответственности, проект, регион. В качестве объектов бюджетирования и финансового планирования могут также выступать бизнес-процессы, подразделения, отдельные каналы сбыта, виды продукции, сегменты рынка, а также группы клиентов.

 

Привязка видов бюджетов и объектов бюджетирования

Контуры планирования	Виды бюджета	Объекты бюджетирования	Сроки бюджетирования
Долгосрочное планирование	Стратегический бюджет	Вся компания	3–5 лет
Среднесрочное планирование	Годовой бюджет	Компания, подразделения	Квартал
Оперативное планирование	Месячный бюджет	Подразделения

 

Управление холдингом, компанией или отдельно выделенным бизнесом в рамках компании, а также любым другим объектом управления предполагает выделение границ данного объекта для управления. Бюджетное управление предполагает выделение объектов бюджетного управления.

Выделение объектов бюджетирования является непростой задачей. В первую очередь, сложность данной задачи обусловлена определением объектов управления компании, по которым будет проводиться полный управленческий цикл.

Принятие решения об управлении данными объектами бюджетирования должно предваряться планированием для этих объектов.

Для полноценного управления компанией необходимо выделить объекты управления, которые станут объектами бюджетного управления. Объектов управления предприятием может быть огромное множество и поэтому в компании для осуществления управления могут сниматься тысячи различных показателей деятельности. Но этого обычно не делают — по той причине, что в подобных случаях внимание «размывается», в результате чего процесс управления затруднен, как, собственно, и оценка степени достижимости поставленных целей. В реальности компания выделяет главные объекты управления, на которых и концентрирует свое внимание для осуществления управленческой деятельности.

Как правило, для целей бюджетирования в компании выделяют следующие объекты:

_ холдинг или отдельная компания;

_ отдельные бизнесы компании;

_ центры финансовой ответственности;

_ сегмент рынка или группа клиентов;

_ продуктовые группы;

_ бизнес-процессы;

_ проекты;

_ проекты развития (инвестиционные) и т.д.

 

Генеральный бюджет.

Генеральный бюджет — это всестороннее представление разработанных менеджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах.

Он охватывает управленческие решения, как в области операционной деятельности, так и финансовой. Менеджеры подразделений продаж, производства, логистики тратят значительную часть времени на подготовку бюджета и на анализ его выполнения.

Терминология, используемая для описания бюджетов, различается в организациях.

Генеральный бюджет производственного предприятия состоит из операционного и финансового бюджетов. Оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Таким образом, в зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным.

Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

-прогнозируемый баланс;

-план прибылей и убытков;

-прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1) операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2) финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

 

 

Контроль выполнения бюджета.

Бюджетирование без обратной связи – это даром потраченное время. Любая система является жизнеспособно, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Бюджетирование – это тоже система, весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, и должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

К числу важнейших задач оперативного контроллинга относятся: контроль над исполнением бюджета предприятия, установление от­клонений, анализ причин, вызвавших отклонения, выработка кор­ректирующих мероприятий.

Обязательное условие сопоставления плановых и фактических величин- их содержательная однородность, которая, в принципе, должна быть обеспечена на стадии планирования. Кроме того, все плановые единицы предприятия - цехи, отделы и т.д. - должны ра­ботать в единой информационной базе данных, признаваемой всеми участниками процесса контроля и анализа, чтобы избежать кон­фликтов, вызванных неоднозначным пониманием терминов.

Так или иначе, каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений.

 

 

Отчеты об исполнении бюджетов.

Бюджетный процесс завершается составлением и утверждени­ем отчета об исполнении бюджета, что является важной формой контроля за исполнением бюджета.

Отчетность об исполнении бюджетов (смет) является составной частью процесса бюджетирования. Она связана главным образом с процедурой финансового контроля, которая отражает структуру распределения ответственности между руководителями за финансовые последствия управленческих решений.

Отчетность каждого центра ответственности составляется с определенной периодичностью и передается по ступеням служебной иерархии.

Исходным моментом периодичности составления контрольных отчетов является бюджетный период: для тактических планов он составляет год, для стратегических – от трех до пяти лет.

Для текущего мониторинга выполнения бюджетных заданий бюджетный период разбивается на периоды.

Так, тактические бюджеты разбиваются на 12 месяцев или на 13 подпериодов продолжительностью 4 недели (в году 52 недели, 52/4 = 13 месяцев). Последний вариант позволяет избежать искажений результатов, связанных с различной продолжительностью месяцев.

Стратегические бюджеты можно разделить на годовые или полугодовые контрольные периоды, позволяющие оценить степень достижения организацией своих стратегических целей.

Что касается частоты составления контрольных отчетов, она должна соответствовать конкретным обстоятельствам деятельности организации.

Контрольная отчетность относится к внутренней управленческой отчетности и не поддается какому-либо внешнему регламенту. Организация самостоятельно разрабатывает внутренние стандарты ее состава и содержания.

Кроме того, деятельность крупных организаций все более усложняется, возникает необходимость фильтровать и сжимать бухгалтерские данные так, чтобы их можно проанализировать в более короткие сроки и экономить, таким образом, время руководителя – ценный ресурс управления.

 

Анализ отклонений.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы, начиная с более значимых.

Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

В задачу контроллера не входит тотальный анализ всех возникших отклонений. Даже если абсолютная или относительная величина от­клонения какого-либо параметра очень значительна, то это вовсе не повод немедленно заняться ее анализом, оценкой и корректировкой. Необходимо выяснить, является ли данное отклонение случайным или регулярным. В случае если отклонение носит разовый характер и не играет значительной роли относительно достижения целевой прибыли, то выполнять анализ бессмысленно.

Возникающие отклонения должны взвешиваться по определен­ным критериям.

Задача контроллера прежде^- всего заключается в подготовке дан­ных о величине отклонений и проведении анализа. При значитель­ных отклонениях, превышающих допустимые границы, контроллер подключает для анализа соответствующие функциональные подраз­деления, ответственные за выявленные отклонения. Контроллеры и менеджеры должны совместно определить и признать сферы ответ­ственности, закрепляемые за подразделениями. Так, отдел маркетин­га отвечает за контроль отклонений маржинальной прибыли по про­дукту, затрат на рекламу, сбытовых издержек, производственный отдел - за контроль отклонения расхода материалов и т.п., отдел за­купок - за контроль отклонения закупочных цен и т.д.

 

⇐ Предыдущая1234

Поделиться: