Создание службы контроллинга в строительной организации, ее структура и состав.

Стандартной структуры службы контроллинга не существует.

Построение службы контроллинга зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг), а главное от желания руководителя, то есть, что хочет получать от работы службы контроллинга руководитель, какое место он отводит данной службе на предприятии.

В состав службы контроллинга может входить два, три человека, десять, двадцать, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру).

Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

• начальник службы контроллинга;

• контроллер-куратор строительных площадок, участков;

• контроллер-специалист по управленческому учету;

• контроллер-специалист по информационным системам.

Следует понимать, что полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а, следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия и использованием современных информационных технологий.

 

 

Должностные обязанности и функции сотрудников службы контроллинга.

По мнению Н.Г. Данилочкиной контроллер является «продавцом» целей и планов и должен создать аппарат, помогающий определить «местонахождение» предприятия на данный момент на основе сравнений плановых и фактических показателей и разработать соответствующие корректирующие мероприятия. Однако, планирование нельзя отделить от руководства. Цели и планы только тогда реалистичны, когда за ними стоит кто-то, занимающийся их реализацией. Этот кто-то должен быть мотивирован и вовлечен в работу. В связи с этим контроллер в качестве продавца планов должен заниматься линейным менеджментом.

Должность контроллера можно найти на каждом предприятии. Везде есть финансовые и экономические отделы или бухгалтерия. Исходной базой для контроллера является внутрифирменная система финансово-экономических расчетов. Руководитель финансово-экономического отдела, в ведении которого находятся финансы, бухгалтерия, производственный учет и калькулирование, выполняет одновременно функции контроллера и финансиста.

Итак, перечислим функции контроллера:

1. Функция обеспечения.

2. Функция организации.

Функциональные и должностные обязанности контроллера:

1. Руководство плановой и бюджетной работой; координация и взаимное согласование отдельных целей и планов.

2. Консультирование работников линейных отделов.

3. Проведение расчетов эффективности инвестиций и подготовка мероприятий по внедрению современных методов менеджмента в интересах предприятия.

4. Анализ существующих взаимосвязей, методов и состояния системы управления, их сравнение с поставленными целями, ограничениями, заданными правлением предприятия, и критериями результативности.

5. Недопущение того, чтобы намеченные мероприятия по совершенствованию так и остались на бумаге, поддержка их внедрения в практику работы линейных отделов

 

 

Организация управленческого учета в системе контроллинга.

Основополагающий элемент системы контроллинга на предприятии – управленческий учет. Зачастую само понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета, но это не совсем верно: основная задача управленческого учета – предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений; функции контроллинга шире, они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

В менеджменте учет представляет собой сбор, регистрацию и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений. По оценке западных бухгалтеров, именно на постановку и ведение управленческого учета тратиться до 90% времени и ресурсов, в то время как на традиционный финансовый учет уходит только оставшаяся часть.

Для того чтобы управлять, надо контролировать различные компоненты бизнеса: труд, ценообразование, рентабельность, распределение ответственности и др. Тенденция управленческого учета – охват всех сторон бизнеса.

Отличительным признаком управленческого учета, который необходимо учитывать при создании информационной системы (ИС), является интегрированность. Можно выделить вертикальную и горизонтальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учетных блоках.

Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений: план – организация выполнения плана – учет – контроль – анализ – регулирование. Естественно, учетный компонент – лишь одна из сторон этой интеграции.

 

Тема 3. Сущность и задачи бюджетирования в системе контроллинга.

1. Инструментарий оперативного контроллинга.

2. Планирование на предприятии и его цели.

3. Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга, его сущность и задачи.

4. Организация бюджетного процесса.

5. Рекомендуемая типология затрат в системе бюджетирования.

6. Методы и этапы составления бюджетов.

7. Гибкое бюджетирование.

 

 

Инструментарий оперативного контроллинга.

Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет свою специфику и меняется в зависимости от конкретной концепции службы контроллинга.

Можно выделить следующие инструменты контроллинга:

• анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;

• расчет издержек, их покрытие;

• отчетность;

• система планирования, информации, контроля;

• система показателей;

• АВС-анализ;

• расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

• Break-even-analise (анализ безубыточности);

• программы снижения и оптимизации издержек;

• портфолио-анализ;

• планы, стратегии;

• анализ жизненного цикла;

• анализ стоимости;

• анализ рабочего времени;

• анализ эффективности;

• реинжиниринг бизнеса;

• анализ внутренней и внешней среды;

• анализ инвестиций;

• анализ инновационной деятельности.

В зависимости от конкретной фирмы (производственная, кредитная, страховая), ее размеров и структуры управления набор инструментов может меняться.

 

 

Планирование на предприятии и его цели.

Планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотивации и контроля, которые ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс планирования является тем элементом, с помощью которого объединяются все управленческие функции, не используя преимущества планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления работой сотрудников предприятия.

Существует несколько видов планирования, достаточно выделить основные три: планирование производства, планирование сбыта, финансовое планирование, которые вместе представляют собой набор действий и решений, предпринятых руководством, и ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса планирования:

распределение ресурсов;

адаптация к внешней среде;

внутренняя координация;

организационное стратегическое предвидение.

Процесс, объединяющий эти четыре вида деятельности, носит название процесса бюджетирования.

Процесс бюджетирования – это полный цикл планирования: от прогнозирования продаж и планирования производства до финансового плана и бюджета капитала, процесс, направленный на жесткий контроль исполнения этих планов, а в случае необходимости – на их корректировку.

 

 

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: