Управление банковской системой

Существующая сегодня в России банковская система, так же как и большинство банковских систем мира, являются двух уровневой (рис.1), её организационные формы и другие характеристики непосредственно регулируются Конституцией РФ, законами о банках и о Банке России, другими федеральными законами, а так же нормативными правовыми актами Банка России.

В управлении банковской деятельностью, необходимо различать две тесно связанные части: а) управление банковской системой в целом и отдельными ее элементами со стороны Центрального банка; б) управление коммерческими банками самими собою, т.е. банковское управление как самоуправление. Управление банковской деятельностью со стороны Банка России включает:

- управление собственной деятельностью как головным элементом банковской системы;

- стратегическое управление развитием банковской системы страны в целом;

- управление текущим функционированием и развитием всех коммерческих

банков путем формулирования обязательных для всех кредитных организаций конкретных правил и ряда ключевых параметров (качественных и количественных ограничений) их деятельности, а также оказания им соответствующей методической помощи;

- в особых случаях - оперативное управление деятельностью отдельных кредитных организаций.

Управление как особый род деятельности предполагает применение особых технологий принятия и проведения в жизнь управленческих решений. С этой точки зрения оно представляет собой не только исключительно важный фактор, но и сугубо творческий процесс, нуждающийся в постоянном анализе, оценке, целенаправленной организации. Учитывая, что современная банковская система по сути создается заново, представляется упущением, что в структуре Банка России и его территориальных управлений до сих пор нет специальных служб, которые бы курировали, направляли и способствовали постановке в наших коммерческих банках эффективного управления.

Я хочу рассмотреть с учетом этих общих положений качество управления, осуществляемого Центральным банком.

Итак, первый аспект управления - это управление собственной деятельностью. Здесь следует признать, что содержательный анализ данного аспекта могли бы провести, видимо, только работники самого Банка России, поскольку после того, как у Банка России не стало устава, утеряна возможность объективного суждения о том, как его центральный аппарат должен руководить всей центробанковской системой и насколько это должное соблюдается.

Второй аспект связан с управлением Центральным банком развитием банковской системы страны в целом. Нормативно-правовая база управленческой деятельности в данном аспекте более чем скромна. Мы имеем только ст. 3 Закона " О Центральном банке...", в которой  прописаны известные три цели его деятельности, в том числе " развитие и укрепление банковской системы Российской Федерации". Но Закон не определяет, что следует понимать под " развитием и укреплением" банковской системы. К тому же, напрасно было бы искать среди вмененных ЦБ функций (ст. 4 того же Закона) хотя бы одну, указывающую, что и как именно он обязан или вправе делать для достижения названной цели.

Стратегическое управление банковской системой в целом предполагает своевременное и качественное обновление банковского законодательства. С сожалением приходится констатировать, что Центральный банк лишен возможности пользоваться таким сильным инструментом, поскольку не обладает правом законодательной инициативы (хотя раньше такое право у него было).

Из изложенного очевидно, что ключевым моментом организации эффективного управления развитием банковской системы страны является научно обоснованное определение критериев такого развития. В качестве таковых  рассмотреть следующие принципы.

Принцип управляемости. Он требует, чтобы развитие шло под сознательным контролем, что предполагает наличие принятой большинством концепции развития банковской системы и соответствующих рабочих планов или программ.

Принцип эволюционности. Его задача - предотвратить принятие решений, логически не вытекающих и не подготовленных всем предшествующим развитием банковской системы.

Принцип адекватности, требующий, чтобы банковская система и все ее элементы соответствовали потребностям реальной экономики.

Принцип функциональной полноты. Он предполагает, что система будет нормально работать и развиваться лишь в том случае, если в ее составе в необходимых пропорциях имеются разные банки и иные кредитные организации - по формам собственности, масштабам деятельности и т.д.

Третий аспект - управление текущим функционированием и развитием всех кредитных организаций - воплощается в многочисленных нормативных актах, принимаемых Банком России. Их качество (а точнее, качество осуществляемого с их помощью управления) требует специального и подробного анализа.  Представляется, что такой анализ должен завершиться формулированием целостной совокупности целей (задач), условий, правил и достаточно ясных и простых критериев разумности управления Банком России текущим функционированием и развитием кредитных организаций.

То же можно сказать о четвертом аспекте управления банковской деятельностью со стороны ЦБ, реализующемся в действиях, связанных с внешним управлением, санированием, реорганизацией и ликвидацией конкретных кредитных организаций.

Таким образом, управление со стороны ЦБ можно признать качественным, если оно успешно реализует законодательно закрепленные за ним цели и функции и в частности обеспечивает прогрессивное развитие и укрепление банковской системы в целом, если оно составляет необходимое условие для того, чтобы каждая кредитная организация могла осознанно организовать собственное управление.

Банковское управление как самоуправление - это управление всеми без исключения процессами, характеризующими деятельность банка, осуществляемое его собственными руководителями и работниками в рамках тех правил и ограничений, которые задаются законодательством и Центральным банком. Представляется, что в основу оценки качества управления отдельно взятого коммерческого банка могут быть положены два принципиальных подхода: опосредованный (косвенный) и непосредственно управленческий (названия условные).

Как коммерческая организация банк должен преследовать известную цель - получение как можно большей прибыли. Поэтому вполне логично утверждение: если банк регулярно получает хорошую прибыль (здесь лучше всего судить по уровню рентабельности), то это свидетельствует, что управление в нем поставлено хорошо. Правда, в планах нормального банка на каждый текущий период обычно значится несколько целей, только одна из которых связана с прибылью. Такие цели могут касаться важнейших параметров развития: собственного капитала и его структуры, клиентуры и отношений с нею, источников привлечения ресурсов, сфер и направлений вложения средств, видов продуктов, финансовых технологий и т.д. Таким образом, можно сказать, что главным критерием хорошего управления банком можно считать успешное достижение им поставленной перед собой совокупности целей деятельности.

Однако рассматриваемый подход страдает определенными недостатками, что делает его применение ограниченным. Во-первых, в своеобразных условиях нашей страны между качеством банковского управления и прибыльностью его деятельности далеко не всегда можно обнаружить сколько-нибудь определенную связь. А во-вторых, такой опосредованный подход в любом случае остается в определенном смысле абстрактным и умозрительным. Он позволяет (в идеале) выяснить, что один банк, судя по ряду итогов, управляется лучше, другой. Но при этом остается совершенно не известным, чем такой результат обусловлен, т.е. как именно осуществляется управление в том и другом банке, на основании каких принципов, по каким правилам и технологиям, что хорошего и плохого в соответствующем опыте каждого банка.

В связи с этим необходим и второй подход, который бы обеспечивал прямую оценку качества управления, прямое определение хотя бы некоторых требований, которые могут быть предъявлены к процессу банковского управления как обязательные, минимально необходимые. Представляется, что такого рода требования могут быть разбиты на следующие укрупненные группы.

1. Требования общего характера

1.1. Банк должен располагать целостной и непротиворечивой системой управления, включающей регламентацию принятия любых управленческих решений на всех организационных уровнях, в том числе регламентацию их пересмотра (отмены, уточнения), а также регламентацию всех видов реализации управленческих решений. Такая система должна быть зафиксирована в виде комплекта внутрибанковских нормативных управленческих документов. Их комплект должен:

а) разрабатываться и постоянно уточняться в соответствии с требованиями специального нормативного документа банка, определяющего методологию изменения управления банком;

б) включать в себя как минимум следующие блоки: учредительные документы; документы, на основании которых были созданы различные подразделения; документы, в которых зафиксированы принятые в банке процедуры планирования, содержание концепции, политики и планов; функции и полномочия различных подразделений и служб, процедуры взаимодействия между ними; функции и полномочия органов банка, процедуры взаимодействия между ними; разграничение полномочий и ответственности каждого уровня управления; схемы и технологии информационных потоков; основные требования к технологии выполнения каждым подразделением своих задач; действия банка (его подразделений, отдельных руководителей и сотрудников) в случае форс-мажорных обстоятельств; должностные инструкции сотрудников банка;

в) быть открытым и доступным как для надзорного органа, так, в разумной мере, и для вкладчиков и клиентов банка.

1.2. Система управления банком должна быть осторожной, благоразумной, предусмотрительной. Об этом ее качестве можно судить по следующим признакам:

- банк проводит только те операции и сделки, в которых хорошо разбираются его руководители;

- планирует только такие шаги, для осуществления которых у него имеются достаточные ресурсы (финансовые, кадровые и др.);

- регулярно анализирует все аспекты своей деятельности;

- добровольно принимает все предусмотренные его нормативными документами меры для управления своими рисками, не дожидаясь указаний Центрального банка;

- ведет взвешенную кадровую политику;

1.3. Банк обязан соблюдать действующее законодательство во всей его полноте (любое отклонение от этого требования следует рассматривать как свидетельство изъяна в управлении банком).

1.4. Банк должен иметь развитую систему планирования.

2. Требования к планированию и его информационно-аналитическому обеспечению

2.1. В банке должно быть специальное подразделение, занимающееся подготовкой проектов документов, в которых отражены концепция, цели и планы развития банка, и поддержанием их в состоянии, адекватном меняющимся условиям.

2.2. Развитая система внутрибанковского планирования должна обеспечивать разработку и утверждение (документальную фиксацию):

а) концепции (миссии) банка, рассчитанной на период, реально поддающийся прогнозированию;

б) системы качественных и важнейших количественных целей деятельности (" дерева целей" банка) на конкретный плановый период;

в) системы политик банка применительно ко всем существенным объектам банковского управления, т.е. системы целей банка, получивших уточненное качественное и количественное выражение (на тот же или меньший период);

г) перечней практических мер (организационных, юридических, аналитических, финансово-экономических, технических и технологических, кадровых и пр.) с указанием конкретных сроков, объемов, исполнителей, которые необходимо предпринять для реализации каждой из утвержденных политик банка и бюджета банка.

Результатом пунктов " в" и " г" выступают финансово обоснованные программы развития банка, которые должны представлять собой согласованный, непротиворечивый комплекс планов, характеризующихся различными периодами планирования и различным уровнем детализации работ.

Следует иметь в виду наиболее часто встречающиеся ошибки в толковании банковского планирования. Это, во-первых, ограничение задач только определением способов достижения намеченных целей деятельности (т.е. исключение задач, связанных с формулированием концепции, определением приоритетов, целей деятельности и политик банка). Во-вторых, ограничение планирования деятельности банка только планированием его финансов. В-третьих, полное или частичное ориентирование результатов планирования исключительно на высшее звено управленцев.

2.3. Банк должен располагать специальной службой и целостной технологией информационной поддержки принимаемых управленческих решений, для чего указанная служба должна:

- способствовать проведению стратегического анализа;

- своевременно обеспечивать текущей информацией и результатами ее оперативного анализа процесс принятия управленческих решений оперативного характера.

Такая технология должна быть зафиксирована в соответствующих внутрибанковских нормативных документах.

2.4. В рамках процесса планирования и оперативного управления руководство банка и его основных подразделений должно располагать документально закрепленной и регулярно обновляемой обоснованной информацией:

- о характеристиках самого банка, включая: описание его слабых и сильных сторон, перечень внешних возможностей, список препятствий для деятельности банка; определение его специализации на текущий и предстоящий периоды; описание качеств, отличающих банк от конкурентов, а также ключевых ценностей, признаваемых всеми сотрудниками банка; определение принципов и пределов гибкого реагирования банка на возможные изменения условий его деятельности; сравнение фактических результатов деятельности с плановыми;

- о рынках и отраслях, на которые распространяются интересы банка;

- о клиентуре.

3. Требования к оперативному управлению

3.1. Управленческие решения оперативного характера должны:

- приниматься на основе соответствующих нормативных документов, регламентирующих процесс управления;

- соответствовать духу и букве утвержденных концепции, целей и планов банка;

- учитывать оперативную информацию (должно быть зафиксировано, как именно она учитывается).

3.2. Каждое подразделение банка должно располагать целостным пакетом регламентирующих документов, обеспечивающих правильное понимание стоящих задач, их качественное выполнение и контроль такого выполнения. Указанный пакет должен:

а) быть сформирован сразу же после организации подразделения и включать в себя как минимум следующие элементы:

- положение о подразделении;

- должностные инструкции сотрудников;

- документы, определяющие приоритеты, цели и планы банка, реализация которых возложена на данное подразделение;

- руководство по осуществлению проводимых подразделением операций, сделок или действий;

- информацию о клиентах банка, с которыми работает данное подразделение;

- маркетинговую информацию, необходимую подразделению в его работе.

Еще один важный блок - требования к работе с кадрами. Но это особая тема, заслуживающая отдельного разговора.

Предложенный прямой подход к оценке качества управления банком (естественно, нуждающийся в уточнениях и дополнениях) также имеет свои объективные ограничения. Поэтому для более надежного определения уровня банковского управления необходимо применять в комплексе оба подхода - косвенно-целевой и непосредственно управленческий.

И в заключение одно замечание. Совершенно очевидно, что в успешном научно-методическом решении рассматриваемой проблемы заинтересованы как Центральный банк, так и коммерческие банки и их клиенты. Включение в Положение N10-П " О порядке составления и представления в Банк России аудиторского заключения..." норм, касающихся отдельных аспектов оценки качества управления кредитной организацией, свидетельствует о безусловном интересе Центробанка к тому, как поставлена система управления в коммерческих банках

Организационная структура

Структура банка, количество отделов, специализация служб, состав руководства, распределение полномочий зависит от многих факторов и определяется экономической целесообразностью. В общем организационную структуру банка можно выделить два типа отделов: отделы, выполняющие линейные функции, и отделы, выполняющие штабные функции.

Линейные заняты волнением операционной работы, прием вкладов, выдачи кредитов, покупкой ценных бумаг, связь этих отдел с высшими эшелонами банка.                Линейные функции делегируются с высших этажей иерархии на низшие, что создает непрерывную «цепь команд» или «линию» команд по вертикале, связывающих один уровень с другим.

Штабные занимаются обслуживанием линейным отделов, оказывают им помощь по для повышения эффективности их деятельности (отдел планирования, кадров, юридические и статистики)

Известно несколько схем построения банка. Каждая из них адекватна определенному типу кредитного рынка. Так, в условиях локального рынка, ограниченного контингента клиентов, отсутствия активного соперничества конкурирующих учреждений, неразвитости или полного отсутствия филиальной сети наиболее распространена -пирамидальная схема построения банка, характеризуется предельной простотой вертикальных связей, примой и непосредственное подчинение отделов высшему руководству банка. (схема 1)

С усилением специализации отдельных операционных звеньев, переходом от оптовых операций с избранной клиентурой к розничному обслуживанию массового контингента потребителей финансовых услуг, расширением района банковской деятельности неизбежно меняется организационная структура банка. Большинство полномочий переходит от центрального органа управления банка к руководителям более низкого ранга, возникают промежуточные звенья между высшим руководством банка и низовыми структурами. Схема, обеспечивающая рассредоточение функций и усиление роли отделений банка, носит название – географическая структура.(Схема 2)

Ещё один подход к организации работы банка на большой территории носит название функционального. Здесь управление операциями основано на четком разделении функций, аккумуляции ресурсов и способствует их использованию (схема 3)

По мере расширения деятельности банка на региональном и общенациональном рынках происходит дальнейшее усложнение и специализация отдельных его оперативных звеньях, что требует привлечение специалистов, экспертов, использованию новых технологий. В этих условия становится целесообразно создать внутри банка систему специализированных профит-центров (схема 4), предоставляющих клиентам набор определенных услуг, имеющих свои службы, аппарат управления, свою смету, свою калькуляцию издержек и полученной прибыли. Эта схема используется в рамках единого банка.

Ещё большая степень специализации достигается в банковской холдинге– компании. Дочерние филиалы холдинга обладают экономической самостоятельностью, имеют статус самостоятельных юридических лиц. Банковский холдинг может контролировать небанковские учреждения, которые тесно связаны с банковской деятельностью ( финансовые и инвестиционные фирмы, компании по выпуску дорожных генов и кредитных карточек, вычислительные центры по обработке информации, аудиторские фирмы), по закону холдинговая компания не имеет права приобретать белее 20% акций этих компаний. Таким образом, холдинговая фирма предполагает высокую степень самостоятельности дочерних компаний и филиалов. (Схема5)

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: