Центральный банк как главный орган управления

Банковской системы

 

Как описано выше, в двухуровневой банковской системе, банком первого уровня может являться только Центральный банк. В разных странах он называется по-разному: Государственный, Центральный, резервный, Национальный и т.д.

Владельцами Центрального банка в большинстве случаев является государство, в котором он расположен. Участие других субъектов, включая коммерческие банки, в этой собственности не предусмотрено. Однако не во всех странах правительство может диктовать свои условия Центральному банку, примеры приведены в таблице 1. (см. приложение).

Как правило во главе Центрального банка стоит директорат со штатными и/или нештатными его членами, которые назначаются соответствующим правительством или президентом государства на определенный период времени.

 

 

Обычно Центральные баки выполняют следующие функции(*2):

Ø Во взаимодействии с Правительством своей страны разрабатывает и проводит единую государственную денежно-кредитную политику, направленную на защиту, укрепление и обеспечение устойчивости национальной валюты;

Ø Монопольно осуществляет эмиссию наличных денег и организует их обращение;

Ø Устанавливает правила поведения банковских операций, бухгалтерского учета и отчетности для банковской системы;

Ø Осуществляет государственную регистрацию кредитных

организаций, выдает и отзывает лицензии кредитных организаций и организаций, занимающихся аудитом

Ø Осуществляет надзор за деятельностью кредитных организаций;

Ø Регулирует эмиссию ценных бумаг кредитными организациями в соответствии с законами;

Ø Осуществляет самостоятельно или по поручению Правительства все виды банковских операций;

Ø Осуществляет валютное регулирование, включая операции по покупке и продаже иностранной валюты;

Ø Определяет порядок расчетов с иностранными государствами;

Ø Организует и осуществляет валютный контроль как непосредственно, так и через уполномоченные банки в соответствии с законодательством;

Таким образом Центральный банк управляет всей банковской системой страны.

Глава 2. Управление внутренней системой банка.

Органы управления

Главным органом управления банком является общее собрание акционеров. Оно принимает важнейшие решения – утверждает устав, выбирает совет директоров, утверждает балансы и отчеты, направления и цели политики банка. В то же время собрания акционеров, как правило, недостаточно осведомлено о текущих делах банка и во многих случаях просто штампует

решения, предлагаемые советом директоров. В связи с политикой мелких акций в крупных банках, на ежегодных собраниях акционеров, не присутствует

основная масса мелких владельцев акций, которые переуступают право

голоса выборным лицам (proxy).

Основные вопросы деятельности банка решает совет директоров. Он является представительным огранном владельцев банка, его акционеров и должен отстаивать их интересы. Первейшей обязанностью совете директоров является обеспечение необходимого уровня прибыли на вложенный капитал. Вместе с тем совет должен заботиться, и о защите других заинтересованных сторон - клиентов банка, местной общины и т.д.

Совет директоров формирует высшие управленческие органы, которые ведут практическую деятельность согласно рекомендациям и указаниям совета. Основные функции совета сводятся к следующему:

Определение стратегических целей банка и формулирование политики, в крупном банке цели и задачи учреждения и прогнозирование конкретных действий по их достижения излагаются в специальном меморандуме, подготавливаемая советом директоров совместно с руководителями отделов и служб:

-категории клиентов, на обслуживание которых будут в первую очередь направлены ресурсы банка;

-операции, подлежащие преимущественному развитию в предстоящий период;

-географические районы банковской экспансии;

- методы маркетинга и продвижение к потребителям новых банковских продуктов и услуг;

- преимущественные методы обеспечения ликвидности;

- меры по укреплению конкретных позиций банка на рынке;

- политика установления тарифов по услуге банка;

- размер и состояние банковского персонала, программы обучения сотрудников и т.д.

В мелких банках письменный меморандум, обычно не составляется.

Подбор людей на руководящие посты.

Создание комитетов. Куда входят члены совета директоров и специалисты банка, во время собраний проходит рассмотрение текущих дел. Выделяют четыре вида комитета: административный ( текущие вопросы), учётно-ссудный ( заключения о выдачи кредитов), комитет по доверительной деятельности ( инвестирование средств), ревизионный ( проверка финансового состояния отделов банка).

Контроль за ссудными и инвестиционными операциями

Консультации.

Периодическая проверка деятельности банка. Для руководства и осуществления практических операций совет директоров формирует управленческие структуры банка. По степени самостоятельности и объему полномочий управления существует три уровня:

- Высшие менеджеры (top executives)

- Администраторы (administrators)

- лица, наделенные надзорными и ревизионными функциями (supervisors)

Высшие менеджеры пользуются наибольшей степенью самостоятельности при принятии решения, сфера их полномочий распространяется на все стороны деятельности банка. Они сосредотачивают внимание не на выполнении отдельных банковских задач и функций, а стремятся обеспечить конечный результат деятельности банка. Главное в их работе – координация деятельности отдельных служб, определение конкретных программы, консультации, оценка результатов работы отделов.

Администраторы это руководители отдельных функциональных служб, отвечающих за свой участок работы. Действуют в рамках утвержденных программ и полномочий. Главная цель – обеспечить нормальную работу своего отдела, тогда как общие цели банка находятся и них на втором плане.

Надзиратели – наиболее квалифицированные оперативные работники, которым поручается руководить узкоспециализированной группой или участком, и которые оказывают помощь рядовым работникам, разрешают сложные и спорные вопросы, дают консультации по конкретным случаям, занимаются обучением персонала.

К числу высших должностных лиц банка, управляющих его повседневной деятельностью, относятся:

- председатель совета директоров (chairman of the Board)

- Президент (President)

- Казначей (Cashier)

- Контролёр (Controller)

Председатель совета директоров не занимается оперативной работой, он созывает и ведёт совет директоров, участвует в выработке стратегических решений, представляет банк на различных форумах.

Президент управляет всей деловой жизнью банка, определяет характер повседневной деятельности банка. Он может сосредоточить главные усилия на налаживание связей банков с властями, общественными организациями, и другими финансовыми учреждениями. Чаще участвует в выработке оперативных решений, даёт указания о выдачи крупных кредитов, оценивает перспективы клиентов. Так же в банках существуют Вице- президенты, которые отвечают за работу крупных отделов или региональных подразделений банка.

Казначей отвечает за непосредственное осуществление всех оперативных функций, является связующим звеном между главными отделами банка. По его указанию и с его разрешением производят учёт и продажа векселей, акцептование тратт, индоссирование различных документов, дает разрешение на выдачу ссуд, приём депозитов, выдачу сберегательных книжек, осуществляет покупку ценных бумаг для банка, контролирует кассовые операции, несёт ответственность за правильность банковских документов и отчетов. Казначей является обязательным клиентом совета директоров и его постоянным секретарем.

Функции менеджера

Прогнозирование

Никто не будет утверждать, что менеджера должны прогнозировать будущее. Тем не менее, если планы достаточно точны, то менеджеры должны дать квалифицированное суждение о вероятном будущем, например как будет развиваться рынок продуктов и услуг компании, тенденции изменения рынка рабочей силы и т.д.

Прогноз- это предсказание бедующих событий, тогда как план – предопределенная реакция на возможные события в бедующем. Поэтому прогноз является важным предшественником процесса планирования.

Процесс прогнозирования сложен, в управлении точные прогнозы труднодостижимы. Изменения деловой среды могут происходить очень быстро: могут изменяться законодательство о труде и другие законы, заключаться новые соглашения с профсоюзами, производственные фонды могут устаревать вследствие изобретений, в течение суток измениться вкусы покупателей, поставщики – неожиданно повысить цены. В общем, чем короче прогнозируемый период, тем больше вероятность того, что он будет точным.

К тому же прогнозы обычно основаны на прошлом опыте, и нет гарантий, что тенденции прошлого времени будут действовать и в будущем.

Тем не менее, многие банки подготавливают и долгосрочные, и краткосрочные прогнозы: краткосрочные прогнозы детализированы, долгосрочные построены схематично, поскольку нет, необходим, тратить деньги и усилия на детализацию предсказаний маловероятных событий

По истечению срока прогнозы нужно сравнивать с планами или бюджетами, произошедшими событиями или результатами, с тем, чтобы следить за точностью прогнозов. Если они окажутся очень не точными, то можно идентифицировать источник ошибок и после соответствующей корректировки составлять более точные прогнозы в бедующем.

 Планирование

Планирование смотрит в будущее. Это – выбор целей и определении политики, процедур и ресурсов для их достижения. Для планирования менеджерам требуется внутренняя информация о ходе бизнеса и внешняя информация из деловой среды

Планирование можно разделить на два типа: долгосрочное планирование,

определяющее стратегию управления банка, и краткосрочное планирование, разрабатывающие тактику, оно обычно конкретизует компоненты общего плана и чаще всего осуществляется на нижних уровнях организации.

Стратегическое планирование осуществляется на высших уровнях

управления банка. В крупных банках, им занимаются исполнительные комитеты или советы директоров, часто при поддержке отдела планирования корпорации. На этом уровне могут устанавливаться и специфические цели.

Любой процесс планирования начинается с определения целей, продолжается определением действий, направленных на достижение этих целей, и установлением контрольных показателей в ключевых областях деятельности. Обычно лучше составлять детализированный план не на высоком уровне, а на нижних уровнях управления, поскольку они ближе к производству и способны создать реальный, детализированный рабочий план.

Работа менеджера заключается в разработке плана достижения

согласованных целей. Это может включать распределение ресурсов по

конкретным задачам, разработку графика событий, контроль за необходимым

количеством запасов и заказы на них в случае необходимости. Так же процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прог­нозов. Назначение этих документов состоит в том, чтобы обеспечить коллективу банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении. Планирование определяет рамки, границы, в которых предстоит работать сотрудникам. Планирование позволяет взаимоувязать все стороны деятельности банка через сводные показатели, увязать их выполне­ние с интересами коллектива посредством системы материального и других видов стимулирования труда. Планы позволяют определить направления поиска новых сфер и методов деятельности в условиях кон­куренции на денежном рынке.

Менеджер должен планировать и своё рабочее время. Так, к примеру, нужно иметь детализированный календарь, показывающий время регулярных встреч, докладов, указывающий дни, которые отводятся для ожидаемой срочной работы.

Планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы раз­вития банка. Результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлени­ям (кредитная, инвестиционная, депозитная, процент­ная, кадровая и др. политика).

Организация

Организация - управленческая деятельность, направленная на воплощение плана в жизнь – соединение всех элементов таким образом, чтобы общий план был выполнен эффективно и квалифицированно.

В примере с задачей открытия новых счетов мелких бизнесменов это будут шаги, предпринимаемые менеджером для выполнения плана - наём или подготовка персонала, заказ канцелярских принадлежностей, получение имен и адресов потенциальных клиентов. Ему следует убедиться, что все отделы филиала действуют без конфликтов при выполнении обшей задачи.

 Мониторинг

Нереалистично ожидать, что деятельность всегда будет соответствовать плану. Руководство банка обязательно должно осуществлять мониторинг (слежение), то есть получать информацию о реальной деятельности в соответствии с планом.

Мониторинг- это хранение и изучение записей, сделанных менеджером о ходе дел; контроль- это принятие решений на основе мониторинга.

Необходимо обязательно принять решение о частоте поступления информации, требуемой для сравнения. Это решение широко варьируется в зависимости от деятельности банка. Важное влияние на него оказывают два обстоятельства. Во- первых, стоимость получения информации. Во- вторых, количество времени, которое может пройти до того, как отклонение от плана приведет к недопустимым временным, денежным и другим ресурсным издержкам.

В банковском деле менеджер, чья задача - увеличить количество счетов, может проверять цифры раз в месяц, делать это дважды в день нет необходимости. С другой стороны, количество денег в сейфе надо проверять хотя бы раз в день, а по возможности – и чаще, поскольку менее частый «мониторинг» увеличивает возможность незамеченных потерь. Весь вопрос заключается в выборе - что для менеджера важнее – риск возможных потерь или стоимость поверок.

Менеджеру легко утонуть в информации мониторинговых систем. Чтобы справиться с этой проблемой, используют концепцию «управления метода исключения». Определив параметры значительных отклонений, менеджер получает сведения лишь в случае превышения установленного уровня, все остальные ситуации считаются нормой.

Для некоторых менеджеров это трудный момент, поскольку он требует доверия к подчиненным. Концепция требует также детализированных, согласованных планов, чтобы можно было определить параметры отклонений.

В филиалах банков большая часть мониторинга выполняется компьютерами - регулярно распечатываются счета, которые выбиваются из нормы - например, по которым не получено кредитов в течение определенного периода; по депозитным счетам с дебетовым балансом; по заёмным счетам, не оплачиваемым в срок; по счетам, превысившим кредитный лимит, и др.

Контроль

Получив с помощью мониторинга данные, сравнивающие реальную деятельность с планируемой, руководство должно предпринять контрольные и корректирующие действия. Информация для этой цели должна быть своевременной и точной; запоздалая информация об отклонениях от плана не представляет ценности.

Существует три основных плана действий менеджера при обнаружении отклонений: ничего не делать; изменить план,; каким- либо образом изменить деятельность.

В филиале банка менеджер или его заместитель каждое утро просматривает сигнальный список, показывающий счета, по которым превышен кредитный лимит. Менеджер может разрешить перерасход (ничего не делать), согласовать с клиентом новые лимиты (изменить план) или возвратить полученный чек ремитенту (изменить деятельность)

Контроль должен охватывать все элементы банка: деньги, материалы, оборудование, людей. При контроле неодушевлённых объектов, таких, как деньги и материалы, задачей является недопущение значительных потерь; с людьми дело обстоит сложнее. Чрезмерный контроль за работниками может привести к чувству, что им не доверяют и потере стимула к работе; слишком слабый контроль может служить лазейкой ля лентяев. Степень контроля находится в обратной зависимости от степени доверия (меньше доверия, жестче контроль), хотя в определенный момент встает вопрос, если нет доверия между менеджерам и персоналом, как они вообще работают?

Также в этом разделе я хочу затронуть две сферы, которой должен управлять менеджер в банке (таб.1): финансовый менеджмент(*5) и управление персоналом.

Финансовый менеджмент (*6) охватывает управление движением денежного продукта, его формированием и размещением, в соответствии с целями и задачами конкретного банка. Основными направлениями фи­нансового менеджмента являются: разработка банков­ской политики с конкретизацией по отдельным сфе­рам деятельности банка (депозиты, кредиты, инвести­ции, услуги и т. д.); банковский маркетинг, управле­ние активами и пассивами банка, управление ликвид­ностью, управление доходностью, управление собст­венным капиталом, управление кредитным портфе­лем, управление банковскими рисками.

Особенностью финансового менеджмента являет­ся отсутствие единообразной технологии управления экономическими процессами и

организации банковских процедур в рамках единой банковской систе­мы. В условиях конкуренции на денежном рынке каждый банк вырабатывает собственные правила по­ведения; постоянно изменяющаяся экономическая ситуация требует корректировки и совершенствова­ния сложившихся приемов ведения банковского дела.

Второй сферой банковского менеджмента является управление персоналам, которое направлено на раци­ональное использование знаний и опыта банковских служащих, как Необходимое условие эффективности финансового менеджмента. Оно включает: мотивацию труда, организацию труда сотрудников банка, расста­новку кадров; систему подготовки и переподготовки банковских кадров; механизм оплаты труда, поощре­ний и стимулирования; организацию контроля; систе­му продвижения по службе; принципы общения в коллективе.

Научной основной управления персоналом являет­ся психология и деловая

этика, позволяющая найти дифференцированные подходы к каждому сотруднику, планировать служебную карьеру и организовать ма­териальное стимулирование.

Схематично основные направления банковского менеджмента можно представить в следующем виде (таблица 1)

 

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: