|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Бюджетирование как основа минимизации затрат на производство продукции ⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 4
Следует учитывать, что основные пути для достижения рациональных затрат рассматриваются как результат рационального использования всех материальных и трудовых ресурсов: 1.Снижение затрат по использованию трудовых ресурсов. Снижение трудоемкости реализации, повышение производительности труда работников. Этого можно достичь за счет совершенствования производственно-технологического процесса, модернизации оборудования и улучшения условий труда. Использование материальных стимулов, которые вызовут повышение производительности труда, снижение оплаты труда на единицу оборота, снижение других затрат. Для повышения заинтересованности у работников в экономии затрат можно поставить в зависимость от нее размер заработной платы. В подразделениях должны быть обеспечены планирование затрат по статьям и их учет. Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (таблица 10). Таблица 10 Использование трудовых ресурсов на ЗАО «Башкирия»
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П): ФРВ = ЧР х Д х П. Как видно из таблицы 1 на предприятии ЗАО «Башкирия» фактический фонд рабочего времени меньше планового на 215925 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц: - за счет численности рабочих: Δ ФРВчр = (ЧРф – ЧРпл) х Дпл х Ппл = (1891-1913) х 217 х 7, 96 = -38001, 04 ч; - за счет количества отработанных дней одним рабочим: Δ ФРВд = (Дф – Дпл) х ЧРф х Ппл = (207-217) х 1891 х 7, 96 = - 150523, 6 ч; - за счет продолжительности рабочего дня: Δ ФРВп = (Пф – Ппл) х Дф х ЧРф = (7, 89-7, 96) х 207 х 1891 = - 27400, 59 ч. Как видно из приведенных данных, фактический фонд рабочего времени меньше планового из-за того, что плановая численность рабочих превысила фактическую на 22 человека. Кроме того, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 207 дней вместо 217, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех 18910 дней, или 149120 ч (18910 Х 7, 89). Имеются и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0, 07 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими – 27400, 6 ч. Общие потери рабочего времени – 176520, 6 ч (149120+27400, 6). В действительности они еще выше в связи с тем, что планом не предусмотрено сверхурочные часы работы, а фактически за 2007 год сверхурочно было отработано 286090 ч. 2.Снижение материальных ресурсов. Рациональное использование ресурсов на основе соблюдения норм (электроэнергия, топливо, запасы товаров и так далее). Контроль за качеством выпуска машин. Осуществление политики управления ресурсами. Проведение продуманной амортизационной политики (максимальное и эффективное использование средств, целенаправленное использование результатов амортизации). Пополнение собственных оборотных средств, чтобы снизить расходы по привлечению заемных средств. Снижение затрат предполагает повышение управляемости ими, которое включает: · наличие полной и достоверной информации о расходах; · учет, определение размера и характера влияния факторов на издержки; · владение методикой анализа издержек для выявления резервов экономии или достижения оптимального размера; Снижение издержек обращения достигается путем соблюдения принципа экономичности. Строгое следование этому принципу позволяет избежать опасностей для существования предприятия в условиях рыночной экономики. Нельзя признать обоснованным ранее существующее требование организовать хозяйственную деятельность так, чтобы «с минимальными затратами обеспечить максимально возможный результат». Это требование не имеет реальной основы. Обоснованным является положение, при котором должны быть заданы или затраты, или результат как ориентиры в производственной деятельности предприятия. Соблюдение принципа экономичности достигается в двух случаях, когда предприятия определяют свои задачи следующим образом: добиться определенного результата при наименьших затратах. Для оценки поставленной цели исчисляют отношение плановых издержек к фактическим. Если показатель экономичности больше единицы, то это свидетельствует о низком уровне потерь или о высокой экономичности. Это же требование может быть сформулировано и так: при заданном объеме затрат обеспечить наибольший результат. Иными словами, речь идет о том, чтобы при установленной плановой величине издержек обращения достичь наибольшего результата. Для оценки такого состояния изучают отношение фактических издержек обращения к плановым издержкам, которые рассматривают как максимально возможный результат. Если принцип экономичности не будет соблюдаться, то не может быть достигнута цель получения прибыли и обеспечения рентабельной работы. Если показатели экономичности меньше единицы, то это свидетельствует о наличии у них высокого уровня потерь и экономичность оценивается как низкая. В новых условиях руководитель заинтересован постоянно иметь полную и достоверную информацию об объеме и составе своих расходов. Он должен владеть методикой их анализа, чтобы изыскать резервы экономии затрат. Анализ выпуска продукции и затрат на ее производство обуславливает необходимость и потребность в разработке новых подходов к проведению анализа прибыли как завершающей части производственного анализа. Исходной информацией для проведения такого исследования служат данные таблицы 11. Таблица 11 Данные для оценки качественного уровня результатов производственной деятельности завода «Башкирия»
Маржинальный доход за 2007 год по сравнению с 2006г. увеличился на 86937, 7 тыс. руб., что привело к увеличению критического объема производства на 166362, 22 тыс. руб. Таким образом, предприятие в 2007г. выпустило товарную продукцию, которой хватило на покрытие своих производственных издержек. В результате чего получило прибыль на 26880, 6 тыс. руб. больше, чем в 2006 г. Можно сказать об эффективности производственной деятельности. Используя формулу (3) рассчитаем силу воздействия операционного рычага: Сила возд. операц. рычага Сила возд. операц. рычага Сила возд. операц. рычага Объем реализации на предприятии увеличивается, а операционный рычаг снижается. Чтобы получить большее значение прибыли при увеличении объема реализации нужно увеличить операционный рычаг. Это можно сделать путем увеличения доли переменных затрат и снижения постоянных затрат. Снизить долю постоянных затрат можно за счет следующих мероприятий: · оптимизировать численность персонала; · сократить содержание обслуживающего транспорта; · для улучшения качества и сокращения сроков ремонта оборудования разработать и внедрить приспособления для ремонта оборудования; · сократить сроки простоев оборудования. ЗАО «Башкирия» в целях оптимизации расходов можно порекомендовать систему бюджетирования, целью которой должно являеться создание системы управления финансами и финансовым состоянием ЗАО «Башкирия» путем координации деятельности всех структурных подразделений на достижение единой, количественно определенной цели. Сформируем основные определения. Бюджет - это план деятельности компании, представляющий собой набор экономических, финансовых и имущественных показателей. Процесс разработки, согласования, утверждения бюджетов и контроля за их фактическим исполнением назовем бюджетированием. Тогда система бюджетирования будет представлять собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедуры формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль за фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты); типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью данной системы должны являться: · грамотное планирование финансово-хозяйственной деятельности компании - формируется видение будущего, записанное в конкретных числовых величинах; · оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности компании и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий; · эффективный контроль за расходованием материальных и финансовых ресурсов; · прогнозирование возможных финансовых последствий конкретных управленческих решений (проведение сценарного анализа) и выбор наиболее выгодных условий их реализации. Для введения системы необходимо выделить следующие этапы постановки системы бюджетирования: · формирование финансовой структуры. Цель этого этапа - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность и контролировать источники возникновения доходов и расходов; · создание структуры бюджетов. На этом этапе определяется общая схема формирования основного бюджета компании; · разработка методик и процедур управленческого учета. В результате проведения данного этапа устанавливается учетно-финансовая политика компании, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и мониторинге выполнения бюджетов; · разработка регламента планирования. Регламент планирования определяет процедуры планирования, процедуры мониторинга и анализа причин невыполнения планов, а также текущей корректировки планов; · внедрение системы бюджетирования. Этот этап включает работы по составлению операционных и финансовых бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям компании. Рассмотрим более подробно первых два этапа. Система бюджетирования должна создаваться как неотъемлемый элемент общей системы управления компанией, поэтому обязательным условием начала работ по ее постановке считается четко прописанная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей компании. Организационная структура будет являться не только схемой с указанием подразделений и взаимосвязей, но и отражает логику функционирования компании и служит для достижения стратегических целей ее развития. Создание системы бюджетирования на ЗАО «Башкирия» должно начинаться с определения объектов предприятия, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль за их исполнением. Такими объектами, которые мы назовем объектами бюджетирования, могут быть бизнес-направления, структурные подразделения компании, центры финансовой ответственности, бизнес-процессы, отдельные проекты. В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования центров финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций, способные оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности. Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам: по сферам ответственности; по продуктам и их группам; по клиентам; по центрам дохода, центрам затрат, центрам прибыли, центрам инвестиций. Центр дохода - центр финансовой ответственности, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета). Центр затрат - центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Как правило, это подразделения, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно не приносят прибыль. Иногда также выделяют центры маржинального дохода - центры финансовой ответственности, руководители которых отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности (как правило, отдельному бизнесу или отдельному продукту). Центр прибыли - центр финансовой ответственности, руководитель которого нацелен на максимизацию нормы прибыли и с этой целью может варьировать ценами реализации и затратами. Как правило, центром прибыли является компания в целом. Центр инвестиций - центр финансовой ответственности, результаты деятельности руководителя которого оцениваются на основании показателей эффективности использования активов. Иногда выделяют так называемые венчур-центры - подразделения, внедряющие новые виды бизнеса и не достигшие самоокупаемости. Они организуются на основе защищенного бизнес-плана нового направления деятельности. ЦФО должны быть образованы: · из одного подразделения; · путем объединения нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения по отдельности. При этом руководитель ЦФО несет ответственность за результаты деятельности всех подразделений данного центра; · путем выделения из одного подразделения нескольких ЦФО. Помимо состава и структуры неотъемлемым элементом финансовой структуры ЦФО являются механизмы их взаимодействия, к которым относятся: трансфертные цены, корпоративные налоги, внутреннее кредитование, общие капиталовложения, разрешение конфликтов (арбитраж). Выбор механизмов взаимодействия ЦФО определяется стратегией развития компании и зависит от таких факторов, как характер взаимоотношений между ЦФО, уровень вертикальной интегрированности отдельных центров, степень централизации финансовых потоков. Таким образом, если организационная модель отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям, то модель финансовой структуры - распределение ответственности за формирование доходов и расходов компании. После утверждения модели финансовой структуры формируется структура бюджетов - совокупность операционных и финансовых бюджетов и схема консолидации отдельных бюджетов в основной (сводный) бюджет компании. Независимо от выбора объектов бюджетирования общая схема формирования операционных бюджетов достаточно типична и представляет собой совокупность следующих бюджетов и взаимосвязей между ними: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет производственных запасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет производственных накладных расходов, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджеты доходов и расходов. Финансовые бюджеты - это консолидированные бюджеты компании. Они строятся по компании в целом или по центрам прибыли, т.е. по тем центрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый результат. В отличие от операционных финансовые бюджеты имеют стандартные форматы. Финансовыми бюджетами компании является бюджет: · движения денежных средств (кассовый бюджет), определяющий денежные потоки компании и позволяющий управлять ее платежеспособностью; · доходов и расходов (прибылей и убытков), устанавливающий соотношение доходов и расходов компании, показывающий, за счет чего и сколько будет получено прибыли, и дающий возможность управлять рентабельностью компании; · баланса (бюджет по балансовому листу, прогнозный баланс), отражающий стоимость активов компании и источники их финансирования, с его помощью компания управляет своей стоимостью. Процесс моделирования отдельного финансового бюджета включает: разработку формата документов, определение перечня необходимых первичных документов и уточнение временного регламента составления бюджета, разработку схемы консолидации операционных бюджетов в финансовые, определение ответственных лиц за составление бюджета, сбор и обработку информации. Мы с уверенностью можем утверждать, что в конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяет эффективность работы ЗАО «Башкирия» в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени. Заключение При исследовании экономических показателей за три года выявлено, что объем товарной продукции в действующих ценах увеличился на 459014, 5 тыс. руб. (или на 145, 1%); среднесписочная численность работающих увеличилась на 433 чел. (29, 7%) по сравнению с 2006 г.. Рост объемов связан прежде всего с увеличением количества выпускаемых машин, а также с изготовлением новых путевых машин. На предприятии пользуются позаказным методом учета калькулирования себестоимости. Информация о затратах на производство и калькулирование себестоимости продукции имеет следующие недостатки: · существует запаздывание поступления и представление информации о затратах, следовательно отчетная калькуляция составляется после окончания работ; · отклонения от плановых норм определяется только после изготовления заказа, поэтому для выявления резервов производства этот метод малоэффективен. Для этого нужно вести учет таким образом, чтобы все текущие затраты подразделять на расход по нормам и отклонения от норм. Это позволит, не дожидаясь конца месяца иметь фактическую себестоимость изделий. · Анализ себестоимости продукции имеет большое значение в системе управления затратами. Для изучения причин изменения себестоимости анализируют отчетные калькуляции по отдельным изделиям. На примере была проанализирована машина «Дуоматик». Общее изменение себестоимости единицы продукции составила -128, 9 тыс. руб., в том числе, за счет изменения объема продукции на -279, 9 тыс. руб., суммы постоянных затрат на +214, 4 тыс. руб., суммы удельных переменных затрат на -63, 4 тыс. руб. При уменьшении фактической себестоимости машины «Дуоматик» на 128, 9 тыс. руб. было получено прибыли 1784, 7 тыс. руб. На заводе используется метод обоснования плановых расчетов по статьям затрат, то есть на отдельные статьи затрат устанавливают на основе конкретных технико-экономических расчетов. Основными путями для достижения рациональных затрат рассматривается рациональное использование всех материальных и трудовых ресурсов. При анализе использования трудовых ресурсов на ЗАО «Башкирия» получено, что фактический фонд рабочего времени меньше планового на 215925 ч., в том числе за счет: - уменьшения численности рабочих (3 чел.) – на 38001, 04 ч. - количества отработанных дней – на 150523, 6 ч. - продолжительности рабочего дня – на 27400, 6 ч. Таким образом, имеющиеся трудовые ресурсы используются недостаточно полно. На основании данных производственной деятельности завода «Башкирия» получено: в 2007 г. предприятие выпустило товарную продукцию которой хватило на покрытие своих производственных издержек. Прибыль за 2007г. увеличилась по сравнению с 2006г. на 26880, 6 тыс. руб., а с 2005г. увеличилась на 66403, 0 тыс. руб. Это говорит об эффективности производственной деятельности. Данные при расчете операционного рычага по годам (2005г.=6, 71; 2006г.= 3, 85; 2007г. = 3, 65) показали, что объем реализации на предприятии увеличивается, а операционный рычаг снижается. Чтобы получить большее значение прибыли при увеличении объема реализации нужно увеличить операционный рычаг. Снизить долю постоянных затрат можно за счет следующих мероприятий: · оптимизировать численность персонала; · сократить содержание обслуживающего транспорта; · для улучшения качества и сокращения сроков ремонта оборудования разработать и внедрить приспособления для ремонта оборудования; · сократить сроки простоев оборудования. Список использованной литературы 1. Бочаров В.В. Финансовый анализ. – СПб.: Патер, 2003, 430с. 2. Вахрин П.И. Финансовый практикум: Учебное пособие. – М.: ИД «Дашков и Ко», 2005, 125с. 3. Камышанов П.И., Камышанов А.П., Камышанова М.И., Практическое пособие по бухгалтерскому учету. М.Элиста: АПП «Джонгар», 2003. – 560с. 4. Раицкий К.А Экономика предприятия.- М.: ИНФРА-М, 2004г. 5. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. – М.: Перспектива, 2004, 574с. 6. Шуляк П.Н. Финансы предприятия. – М.: ИД «Дашков и Ко», 2003, 430с. 7. Серебренников, Г.Г. Управление затратами на предприятии: учебное пособие / Г.Г. Серебренников. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с 8. А. Мицкевич, Управление затратами и прибылью, - М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: 2006, -192с. 9. Котенева Е.Н. Управление затратами предприятия: М.: ИД Дашков и К, 2009, - 224с. 10. Этрилл П. Э93 Финансовый менеджмент для неспециалистов. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. Е. Н. Бондаревской. — СПб.: Питер, 2006. — 608 с 11. Хамидуллина Г.Р. Управление затратами. Планирование. Учет. Контроль. Экзамен, 2004, - 352с 12. Либерман И.А. Управление затратами: Март (Москва), 2006, - 624с 13. Дойл Д. Управление затратами. Стратегическое руководство: Волтерс Клувер, 2006, - 264с 14. При подготовке этой работы были использованы материалы с сайтов: http: //amarna.ru, http: //www.economics.alexblok.ru и http: //eup.ru |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2020-02-16; Просмотров: 213; Нарушение авторского права страницы
; 
; 
.