Мотивация персонала как функция кадровой службы современной организации

Стр 1 из 4Следующая ⇒

Содержание

Введение

1. Мотивация персонала как функция кадровой службы современной организации

2. Анализ организации кадровой работы по реализации системы мотивации персонала на предприятии

2.1 Краткая характеристика предприятия и его кадровой службы

2.2 Кадровая практика в формировании и реализации системы мотивации в организации

3. Предложения по совершенствованию кадровой работы по усилению мотивации персонала организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

В процессе перехода к рыночным отношениям в результате формирования многоуровневой экономики принципиально меняется экономическая природа и роль трудовых ресурсов. Переход к рыночным отношениям Республики Беларусь обусловил необходимость формирования рыночного механизма управления трудовыми ресурсами предприятия на основе теории стоимости (цены) рабочей силы.

В условиях экономического кризиса и значительных изменений в экономике предприятие становится важнейшим субъектом, который должен иметь свою хозяйственную стратегию для победы в острой конкурентной борьбе, в которой трудовые ресурсы играют первостепенную роль.

Достаточная обеспеченность предприятий необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства и повышения его эффективности. В частности, от обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения работ, эффективность использования техники и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Однако, трудовые ресурсы требуют мотивации, которая является обязательным условием их эффективного использования.

В общем случае мотивация - это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Работающий человек не машина, его невозможно " включить", когда требуется его работа, и " выключить", когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек выполняет рутинную работу, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода, - даже и в этом случае механическое принуждение к труду не дает желаемого результата. Феодальная система ведения хозяйства, практика принудительного лагерного труда показали, что от человека не добиться многого вопреки его воле и желаниям.

Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если понять, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, определить не просто. Они чрезвычайно сложны. Упрощенно, в теории менеджмента выделяют такие основания, необходимые для участия человека в трудовой деятельности:

наличие необходимости трудиться;

объективные (физиологические) возможности;

наличие профессиональной квалификации и способностей;

наличие мотивации.

При рассмотрении мотивации работника предполагается, что у него уже в той или иной степени наличествуют первые три условия участия в трудовой деятельности, так как эти условия трудно инициировать или управлять ими со стороны. Задача менеджера состоит, таким образом, в управлении четвертым фактором, применении мотивирования к человеку, в принципе готовому и способному трудиться.

Опыт преуспевающих организаций стран с развитой рыночной экономикой и отечественных предприятий позволяет сделать вывод: основой экономической устойчивости и успешной деятельности предприятий является изучение факторов, определяющих постоянное повышение производительности труда и формирование наиболее оптимальной системы оплаты труда. Речь в данном случае идет о проблемах стимулирования и мотивации труда, поиска наиболее эффективных методов управления персоналом.

Объектом исследования является ООО " АГРОПРОСТОР", предметом исследования - мотивация персонала.

Целью курсовой работы является выявление особенностей трудовой мотивации на примере ООО " АГРОПРОСТОР". Для достижения цели требуется решение следующих взаимосвязанных задач:

рассмотрение функции мотивации в управлении персоналом;

анализ деятельности организации по вопросу разработки и развития системы стимулирования персонала;

выявление перспектив повышения эффективности системы стимулирования персонала организации.

В процессе подготовки курсовой работы была использована научная, учебная, методическая литература, материалы СМИ, а также ресурсы Интернет по теме исследования.

кадровая служба мотивация персонал

Рисунок 1.1 Этапы процесса мотивации

Источник: [12, с.101]

Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них неочевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях [12, c.102].

Другой фактор - трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой.

Даже при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на воздействия внешнего мотивирования.

Охарактеризуем этапы мотивационного процесса согласно рисунку 1.1.

Первый этап - возникновение потребностей. Потребность, как указывалось выше, лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно.

Второй этап - поиск путей устранения потребностей. Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и др.

Третий этап - определение набора и направления необходимых действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов:

а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность,

б) что необходимо сделать, чтобы получить это,

в) насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь результата,

г) в какой мере возможный результат способен устранить потребность.

Четвертый этап - осуществление действий. На этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.

Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.

Шестой этап - устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей.

Рисунок 3.1 - Организационная структура

Источник: собственная разработка на основе данных организации

Организационная структура управления ООО " АГРОПРОСТОР" представлена линейным типом, т.е. базируется на праве руководителя отдавать распоряжения по всем управленческим и производственным вопросам по цепочке " сверху вниз". Решения руководителя обязательны для выполнения.

Директор:

осуществляет общее административное и оперативное руководство и контроль за деятельностью предприятия;

обеспечивает соблюдение действующего законодательства;

обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов;

обеспечивает надлежащую организацию бухгалтерского учета, финансовой отчетности и их контроля и др.

Маркетинговой деятельностью организации руководит отдел продаж.

Основными преимуществами этого типа являются:

) единство и четкость распорядительства;

) согласованность действий исполнителей;

) простота управления (один канал связи);

) оперативность принятия решений;

) личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности его организации. А недостатками:

) высокая требовательность к руководителю, который должен быть всесторонне подготовленным;

) отсутствие звеньев по планированию и принятию решений;

) перегрузка информации, множество контактов с подчиненными;

) концентрация власти в одних руках.

Для ООО " АГРОПРОСТОР" данный тип организационной структуры наиболее эффективен.

Таблица 3.1 Основные финансово-экономические показатели ООО " АГРОПРОСТОР" за 2010 - 2011 г. г., млн. руб.

Показатели	2010	2011	Отклонения (2011 - 2010) (+, - )	Темп роста, (2011 к 2010) %
1	2	3	4	5
1. Товарооборот в действующих ценах	20670	25070	+ 4400	121, 3
2. Товарооборот в сопоставимых ценах	20670	22062	+ 1392	106, 7
3. Себестоимость	16355	21001	+ 4646	128, 4
4. Доход от реализации	287	174	- 113	60, 6
5. Расходы на реализацию	90	104	+ 14	115, 6
в % к товарообороту	0, 44	0, 41	- 0, 03	93, 2
1	2	3	4	5
6. Прибыль от реализации	197	70	- 127	35, 5
7. Рентабельность продаж	0, 43	0, 33	- 0, 10	76, 7
8. Среднесписочная численность	349	350	+ 1	100, 3
9. Производительность труда в действующих ценах	59, 23	71, 63	+ 12, 4	120, 9

Источник: ф.2 " Отчет о прибылях и убытках"

Финансовое состояние предприятия можно определить с помощью коэффициентов ликвидности и платежеспособности, которые в целом характеризуют платежеспособность предприятия (таблица 2.2).

Таблица 3.2 Расчет показателей, характеризующих финансовое состояние ООО " АГРОПРОСТОР" в 2010 - 2011 г. г.

№ пп	Наименование показателя	Норматив коэффициента	2010	2011
1	Коэффициент текущей ликвидности	К1 > = 1, 0	2, 384	2, 040
2	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	К2 > = 0, 3	0, 026	0, 010
3	Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	К3 < = 0, 85	0, 952	0, 949
4	Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами	К4 < = 0, 5	0, 00	0, 00
5	Коэффициент абсолютной ликвидности	Кабсл > = 0, 2	0, 17	0, 20
6	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	оборачиваемость оборотных средств снизилась	0, 72	0, 67

Из данных таблицы 3.2 следует сделать вывод о том, что общее состояние организации ухудшается. Большинство расчетных коэффициентов находится за пределами нормативных значений, за исключением коэффициента текущей ликвидности, а оборачиваемость оборотных средств снижается. Если в 2010 г. некоторые показатели удовлетворяли нормативным требованиям, то в 2011 г. организация имеет все признаки неустойчивого финансового положения.

Однако, коэффициент текущей ликвидности остается в пределах необходимого допуска.

В целом все финансовые показатели ООО " АГРОПРОСТОР" несколько снижаются, что связано с рядом причин:

увеличение стоимости сырья и материалов, что сказывается на увеличении оптовой цены товаров;

увеличение заработной платы, связанное с расширением штата сотрудников, не имеющих необходимых навыков и прибывающих на испытательном сроке, не является следствием увеличения производительности труда, что, с одной стороны приводит к увеличению себестоимости продаж, а с другой стороны приводит к снижению финансовых возможностей организации.

Однако, в работе предприятия есть и положительные моменты:

некоторое сокращение прибыли и рентабельности организации не привело к образованию убытка, что позволяет организации избежать кризисной ситуации;

финансовое состояние организации позволяет ей планировать расширение своего рынка, что, в свою очередь, позволит улучшить финансовое состояние организации.

Таблица 4.5 Соотношение индексов роста заработной платы и производительности труда

	2010	2011	Динамика, %
Индекс роста заработной платы	1, 128	1, 196	106, 0
Индекс роста производительности труда	1, 106	1, 189	107, 5

Принцип опережения роста производительности труда соблюдается, поэтому можно сделать вывод о том, что организация в своей деятельности использует рыночные принципы.

В отношении стимулирования персонала можно констатировать следующее: на предприятии действует Положение о премировании, которое предусматривает ряд направлений поощрения различных категорий работников. Основным условием премирования является выполнение плана прибыли. Затраты, связанные с выплатой премий списываются на себестоимость.

Ниже в таблице 4.6 представлены возможности экономического стимулирования труда работников ООО " АГРОПРОСТОР" и инструментов, применяемых в организации.

Таблица 4.6Инструменты и методы стимулирования труда в ООО " АГРОПРОСТОР"

Форма стимулирования	Содержание
Заработная плата	Оплата труда работника
Бонусы	Разовые редкие выплаты из прибыли организации
Участие в прибыли-выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда	Нет
Дополнительные выплаты затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание	Нет
Льготное кредитование	Нет
Скидки на продукцию	Нет
Обучение в организации	Организация вновь принятых на работу, присвоение разрядов, совмещение профессий, в том числе - на рабочем месте
Медицинское обслуживание и страхование; прочие виды страхования	Нет
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Нет

Рассмотрим, прежде всего, показатели оплаты труда и стимулирования.

Таблица 4.7 Анализ структуры источников формирования фонда заработной платы и структуры фонда заработной платы по направлениям использования ООО " АГРОПРОСТОР"

Показатели	2010 год		2011 год		Изменение
	сумма, млн р.	в % к итогу	сумма, млн р.	в % к итогу	По сумме	По весу
1	2	3	4	5	6	7
1. Фонд заработной платы	510, 0	100	610, 0	100	100, 0	-
1	2	3	4	5	6	7
- в % к товарообороту ОП	2, 46	-	2, 90	-	0, 44	-
ЗП, начисленная за выполненную работу и отработанное время	379, 4	74, 4	426, 4	69, 9	47, 0	-0, 5
1.1.1 По тарифным ставкам и окладам, включая суммы индексации	304, 5	59, 7	329, 4	54, 0	24, 9	-5, 7
1.1.2 По сдельным расценкам, включая суммы индексации	74, 9	14, 7	97, 0	15, 9	22, 1	1, 2
1.2 Выплаты стимулирующего характера	130, 6	25, 6	183, 6	30, 1	53, 0	4, 5
1.2.1 Надбавки и доплаты за проф. мастерство, классность, стаж работы и другие доплаты	66, 3	13, 0	79, 9	13, 1	13, 6	0, 1
1.2.2 Премии и вознаграждения за основные результаты работы	61, 3	12, 6	103, 7	17, 0	42, 4	4, 4

Анализируя структуру фонда заработной платы ООО " АГРОПРОСТОР" по направлениям использования, можно отметить, что наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время, но в изучаемом периоде имеется тенденция к её снижению. В 2010 году данный показатель составил 74, 4% в общей сумме средств, израсходованных на оплату труда в организации, в 2011 году составил 69, 9 %.

Доля выплат по сдельным расценкам составила в 2010 году - 14, 7%, в 2011 году 15, 9%, от фонда заработной платы организации. Доля выплат по тарифным ставкам и окладам составила 59, 7% в 2010 году, 54, 0% в 2011 году фонда заработной платы организации. Размер прочих выплат незначителен.

Второй по величине частью фонда заработной платы являются выплаты стимулирующего характера независимо от источника, доля которых увеличились в 2011 году на 4, 5% по сравнению с 2010 годом и составила в отчетном периоде 30, 1%. Надбавки и доплаты за профессиональное мастерство, классность и др. и премии, вознаграждения в составе выплат стимулирующего характера почти одинаковой величины, доля их в фонде заработной платы организации увеличились по сравнению с 2010 на 0, 1%.

Таким образом, в качестве материального стимулирования на предприятии используются:

повышение уровня дополнительных премиальных выплат;

введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции, оказанных услуг - для сотрудников, способных влиять на объем реализованной продукции, оказанных услуг (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства;

единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела (подразделения), с учетом изменения объема реализации продукции, оказания услуг.

Работникам предприятия устанавливаются также доплаты за увеличение объема выполняемых paбот. Руководителям, специалистам и служащим названные доплаты могут устанавливаться в пределах 20% должностного оклада согласно Положению о премировании.

Под совмещением профессий (должностей) понимается выполнение работником наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительной работы по другой профессии (должности), а под увеличением объема выполняемых работ - выполнение дополнительного объема работ по той же профессии (должности).

Названные доплаты в полном объеме включаются в себестоимость продукции (работ, услуг).

При временном заместительстве замещающему работнику оплата производится в размере должностного оклада (без надбавок и доплат), предусмотренного штатным расписанием по должности замещаемого работника. Замещающий работник премируется по условиям и в размерах, установленных по должности замещаемого работника.

Указанные надбавки и доплаты включаются в себестоимость продукции (работ, услуг).

Выплаты по системам премирования рабочих, руководителей, специалистов за производственные результаты свыше 30 % от заработной платы в целом по предприятию, исчисленной по сдельным расценкам, тарифным ставкам и должностным окладам за фактически отработанное время, производится за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

В целом, система материальной мотивации ООО " АГРОПРОСТОР" является достаточно стандартной для экономики Республики Беларусь и, в сущности, она подразумевает систему материальных выплат, нематериальных поощрений, а также систему дисциплинарных мероприятий, суть которых сведена к одному показателю - наличию, либо отсутствию прибыли.

Суть и смысл нематериальной мотивации сотрудников - сплочение коллектива, и удовлетворение нематериальных потребностей сотрудников.

Нематериальная мотивация - это метод, который не должен носить разовый характер, и зачастую он не дает быстрого эффекта. Как правило, он используется для повышения уровня лояльности сотрудников компании, их вовлеченности в работу и общую идею или для создания комфортных условий для работы коллектива.

Такие вещи всегда рассматриваются в долгосрочной перспективе. В качестве примера цикличности нематериальной мотивации можно привести необходимость смены задач или пополнения спектра функций. Даже смена одной рутинной задачи на другую уже позитивно влияет на настроение большинства сотрудников и дает им ощущение собственного развития и заинтересованности компании в них. Некоторые компании удерживают и мотивируют свой персонал возможностью карьерного роста.

Эффект нематериальной мотивации может сделать сотрудника лояльным и на несколько лет. Особо талантливый руководитель или хорошая корпоративная культура могут настолько повлиять на человека, что он никогда и не задумается о том, чтобы сменить работу, даже в случае отсутствия повышения заработной платы.

Достаточно быстрый эффект повышения мотивации сотрудников дает внедрение следующих мероприятий:

. периодическая аттестация и оценка персонала;

2. информирование и внутренний PR компании, демонстрация производственных достижений компании и сотрудников, подчеркивающие стабильность и перспективность компании;

. конкурсы профессионального мастерства, конкурс трудовых династий, демонстрирующие сотрудникам значимость профессии и принадлежность к профессии и коллективу с богатыми трудовыми традициями;

. четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста;

. наставничество, как возможность передать профессиональный опыт;

. руководство проектными группами, которая дает возможность реализовать лидерский потенциал, выступить экспертом.

Рассмотрим также отдельные элементы организационного стимулирования.

Стабильность рабочего места и престижность организации. ООО " АГРОПРОСТОР" частное предприятие, образованное достаточно давно. Коллектив предприятия достаточно стабилен. Со дня его основания руководство проводило последовательную политику, направленную на формирование стабильного коллектива и формирования положительного имиджа организации. Движение персонала в изучаемом периоде происходило преимущественно по личным причинам.

Вертикальное и функциональное перемещение и повышение квалификации. Замещение вакантных должностей происходит преимущественно по протекции, но при этом функциональное замещение происходит в соответствии с требованиями занимаемой должности. Повышение квалификации происходит преимущественно по истечению сроков испытания и контракта. На предприятии имеется аттестационная комиссия. Расширение профессии происходит в основном при получении навыков с освоением новых программных пакетов, по истечению испытательных сроков, смене рабочего места.

В организации отсутствует стратегия развития персонала организации. Служба кадров выполняет формальные функции, связанные с приемом на работу и увольнением, начислением дней и часов работы. В настоящее время в организации назрела необходимость создания стратегического плана развития ключевых позиции компетенции, развития потенциала, преемственность опыта и традиций. На предприятии существует система повышения квалификации для специалистов, связанная, прежде всего, с периодическими процессами переаттестации. В настоящее время такую практику необходимо признать не соответствующей процессам развития организации.

Вкладывая деньги в обучение персонала, руководство не только увеличивает его эффективность, но и его стоимость, что соответственно его мотивирует. Типичными ошибками руководства ООО " АГРОПРОСТОР" являются бессистемность и невстроенность в общую систему обучения, развития и мотивации персонала. Многие говорят, а зачем вкладывать деньги в того, кто завтра уйдет и унесет все знания с собой. Это ошибочный подход. Проблема текучести кадров, это проблема системы мотивации. Ее нельзя решить, борясь, по сути дела, с самой системой мотивации.

Микроклимат коллектива. Работа в любой отрасли является частью жизни каждого из нас, и торговля не исключение. Микроклимат можно признать как положительно влияющий на мотивацию персонала. В коллективе присутствует атмосфера поддержки и взаимозаменяемости. Обучение происходит на рабочих местах под руководством более опытных сотрудников и низовых руководителей.

Благодарность и признание. Человеку иногда нужно просто сказать " спасибо". И даже не важно, дается ли при этом ему премия или нет. Каждому нужно признание того, что он что-то делает хорошо. Можно с уверенностью сказать, что новичок, который старается, добьется результатов в разы больше, чем профессионал, не стремящийся вперед. А для того чтобы создать соответствующую составляющую мотивации необходимо сказать об этом не шепотом или просто в виде премии, а перед всем коллективом на ежемесячном общем собрании, результаты стали еще лучше.

Условия труда. В организации имеются бытовые помещения для персонала и санузлы. В то же время охрана труда имеет формальный характер. Руководство не выделяет бюджеты на организацию спортивного и праздничного досуга работников организации.

Таким образом, в ООО " АГРОПРОСТОР" имеются резервы для повышения мотивации сотрудников, как в материальном, так и в нематериальном плане.

Заключение

На основании проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Методы стимулирования можно условно разделить на три группы; материальные, условно материальные и нематериальные. Системы и методы стимулирования труда, применяемые в Беларуси показали недостаточно перспективны. Мировой опыт показывает, что стимулирование труда должно осуществляться при применении других систем и методов оплаты труда.

ООО " АГРОПРОСТОР" прошло государственную перерегистрацию в июле 2009 года. Форма собственности предприятия - частная. Собственником имущества предприятия является Учредитель.

Так как организация не большая - среднесписочная численность на 31.05.2012 г. - 90 человек.

В ООО " АГРОПРОСТОР" главным мотиватором является заработная плата.

В качестве материального стимулирования на предприятии используются:

повышение уровня дополнительных премиальных выплат;

выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства;

В целом, система материальной мотивации ООО " Агропростор" является достаточно стандартной для экономики Республики Беларусь и, в сущности, она подразумевает систему материальных выплат, нематериальных поощрений, а также систему дисциплинарных мероприятий, суть которых сведена к одному показателю - наличию, либо отсутствию прибыли.

Можно предложить программу " Лучший сотрудник", которую следует реализовать в ООО " АГРОПРОСТОР" с 2012 года. В этой программе удачно совмещена как материальная, так и нематериальная мотивация. Условия ее таковы: каждый месяц в каждом подразделении выбираются два лучших работника. Они получают переходящие отличительные значки и денежную премию.

Повышение мотивации работников в ООО " АГРОПРОСТОР" возможно без значительных материальных затрат - достаточно перераспределить фонд оплаты труда на новых условиях. В то же время некоторое увеличение затрат, безусловно произойдет и это будет связано, прежде всего, с тем, что усиление мотивации приведет к повышению производительности труда. Однако, увеличение ФОТ за счет повышения производительности труда - нормальное явление в рыночной экономике: повышение эффективности труда влечет за собой увеличение его оплаты. В свою очередь рост заработной платы также усиливает мотивацию.

В качестве возможных путей нематериального стимулирования предлагаются мероприятия, имеющие целью улучшить внутреннюю среду предприятия:

развитие системы подготовки и переподготовки кадров;

выделение отдельных подразделений в структуры, функционирующие на принципах хозрасчета и самоокупаемости;

улучшение условий труда и быта работников. Возможно предоставление дополнительных перерывов. Представляется целесообразным создание условий для организации спортивного досуга. Наиболее же эффективным мероприятием, реализацией которого может быть достигнута максимальная эффективность использования трудовых ресурсов, является автоматизация труда.