Понятие, сущность и цели организации и управления производством

Научная организация труда, задача оптимального использования ресурсов на большом предприятии и их последующее управление можем объединить в «организацию и управление производством». Под ресурсами понимаются персонал и материалы, необходимые для планирования, проектирования и управления сложными процессами. Современная организация производства занимается прежде всего применением технических средств, а также методов исследования операций для повышения эффективности и производительности работы. Перед тем чтобы раскрыть тему «организацию и управление производством» необходимо понять что такое «производство» [24, стр. 17].

Любое производство, в том числе и современное, может характеризо­ваться общими чертами. Оно имеет в принципе одинаковые основные составляющие, поскольку, в конечном счете, представляет собой процесс воздействия человека на предметы и средства труда и приспособления их к удовлетворению тех или иных потребностей [24, стр. 90].

Управление производством представляет собой комплекс принятия решений.Один из основных аспектов производства - преобразование ресурсов, которые приобретает предприятие, в товары, которые затем с успехом продаются потребителям. Это предполагает, что Ваши клиенты считают Ваши товары более ценными по сравнению с конкурирующими товарами. Поэтому можно рассматривать производство как процесс переработки, который добавляет ценность. [5, стр. 60].

Каждое производство различается на типы.

v Массовый тип производства характеризуется непрерывным изготовлением ограниченной номенклатуры изделий на узко­специализированных рабочих местах.

v Серийный тип производства обусловливается изготовлением ограниченной номенклатуры изделий партиями (сериями), повто­ряющимися через определенные промежутки времени на рабочих местах с широкой специализацией. Серийный тип производства подразделяется также на крупно-, средне- и мелкосерийный в за­висимости от преобладающей группы рабочих мест.

v Единичный тип производства характеризуется изготовлением широкой номенклатуры изделий в единичных количествах, по­вторяющихся через неопределенные промежутки времени или вовсе не повторяющихся, на рабочих местах, не имеющих оп­ределенной специализации.

Как и выбор типа производства, так и управление производством оказывает решающее влияние на экономические показатели и на эффективность его деятельности. Управление — это процесс воздействия субъекта управления — управляющей системы на объект управления — управляемую систему с целью достижения ею заданных свойств. [16, стр.72].

Управление производством включает в себя три аспекта:

1. Кто управляет кем? (Институциональный аспект.)

Он характеризует исполнителей задач управления, в частности менеджеров, и органы управления. Последние представляют собой субъект управления, или управляющую подсистему.

2. Как осуществляется управление и как оно влияет на управляемых, или на объект управления? (Функциональный аспект.)

Этот аспект рассматривает как возможные функции управления, так и специальные характеристики деятельности менеджеров (стили управления). С другой стороны, он характеризует отношения воздействия менеджера (эффективность управления) на объект управления, который является управляемой подсистемой.

3. Чем осуществляется управление? (Инструментальный аспект или механизм управления.) Именно через механизм управления обеспечивается взаимосвязь и взаимодействие управляющей и управляемой подсистем.

Этот аспект рассматривает инструменты, которыми пользуются менеджеры для осуществления своих задач (инструменты управления), в частности методы и способы стимулирования, поощрения и мотивации [29, стр. 42-43].

Целью управления производством является обеспечение оптимального использования всех видов производственных ресурсов для достижения поставленных целей. Для этого управляющая подсистема (субъект управления) осуществляет анализ и оценка внешней среды и внутренних возможностей, формирует механизм принятия решений по реализации поставленных целей и задач [29, стр. 93].

Принципы управления — это важнейшие руководящие правила, которым должна соответствовать система управления. Они определяют требования к системе, структуре организации и процессу управления, направления и рамки принятия решений. Принципы, в соответствии с которыми должна формироваться функционировать и развиваться система управления предприятием в целом, называются общими, или основными, принципами управления. Принципы управления отдельными элементами или сферами деятельности управления называются частными, или локальными, принципами управления. Частных принципов много, например принципы хозяйственного расчета, принципы формирования потоков информации, принципы организации заработной платы и т.д.[42, стр. 202].

Основной принцип управления, определяющий всю структуру предприятия, — это принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации — это проблема распределения полномочий принятия конкретных решений на каждом уровне управления. Оптимальным считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке стратегии предприятия в целом, а децентрализованными — решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену — производственным службам, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это обеспечивает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления предприятием, выступающим как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в управлении предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю предприятия или подразделения полноты власти, необходимой для принятия решений, и установления персональной ответственности за результаты работы.

Коллегиальность — это выработка коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений — руководителей производственных подразделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной их реализации.

Разновидностью коллегиальности является коллективность Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Другим важным принципом управления является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

Реализация этого принципа тесно связана с принципом единства команды. Каждый член команды должен выполнять поставленные перед ним задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый менеджер в иерархии управления наделяется конкретными правами, выполняет определенные функции и несет полную ответственность за возложенные на него обязанности.

Принцип демократизации управления предполагает корпоративную организацию собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление [35, стр. 240].

Упорядоченная совокупность подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению производством.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели см. рис 1 (приложение №1). Организационная структура управления создается с учетом выбранной системы:

-линейной;

-функциональной;

-линейно-функциональной;

-дивизиональной;

-матричной;

-тензорной (множественной) см. рис 2-5 (приложение №2-5). [ 22, 280 стр].

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

- больших затратах на координацию;

- возможных директивных конфликтах.

В промышленном производстве наиболее широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.) см. рис. 6. (приложение №6) [38, стр.14]. Далее кратко рассмотрим основные характеристики системы организации производства

Ø Проектирование. Проектирование системы организации производства включает анализ требований к выпускаемому продукту и планирование рентабельного производства. В эту часть организации производства входят организация труда, материально-техническое снабжение, планирование технологии и оптимизация капиталовложений. Организация труда имеет дело с рациональной организацией рабочего места. Материально-техническое снабжение касается наиболее эффективных материалов и способов перемещения сырья и продуктов, которые отвечали бы требованиям производственной системы. Планирование технологии позволяет оптимизировать технологический процесс и добиться наилучшего использования пространства, занимаемого производственной системой. Наконец, анализ и оптимизация капиталовложений направлены на повышение экономического эффекта производственной системы.

Ø Управление. Управление производственной системой состоит в разработке процедур анализа, планирования, координации, составления календарных графиков, а также ресурсного обеспечения этой системы. Чтобы добиться эффективной работы производственной системы, необходим анализ соответствующих данных, позволяющий определить, какие ресурсы нужны и как их использовать наилучшим образом. Эта область деятельности включает управление запасами, затратами, производством и качеством, нормирование труда и руководство процессом производства и реализации продукта. Управление запасами имеет дело с затратами на приобретение, хранение и расход материалов. При этом с целью минимизации стоимости операций применяются методы статистического анализа. Управление производством занимается вопросами повышения эффективности использования ресурсов. В сферу управления качеством входят приемы и процедуры выявления и устранения дефектов. Нормирование труда имеет целью определить оптимальное время выполнения конкретной задачи. Управление затратами включает вопросы экономики и бухгалтерский учет. Наконец, задача руководства процессом производства и реализации состоит в том, чтобы обеспечить наилучшее сочетание графика выпуска продукции с имеющимися на данный момент ресурсами и потребностями рынка.

Ø Административное руководство. Руководство производственной системой включает принятие решений по всем аспектам эксплуатации и финансирования этой системы. Руководство предприятия должно планировать производство, организовывать работу персонала, обеспечивать необходимые ресурсы, осуществлять контроль, поощрять инициативу и повышать экономическую эффективность деятельности предприятия [34, стр. 44].

Не менее важной характеристикой организации производства является производственной форма.

Форма организации производства представляет собой определенное сочетание во времени и в пространстве элементов производственного процесса при соответствующем уровне его интеграции, выраженное системой устойчивых связей.

Различные временные и пространственные структурные построения, образующие совокупность основных форм организации производства.

Ø Временная структура организации производства определяется составом элементов производственного процесса и порядком их взаимодействия во времени. По виду временной структуры различают формы организации с последовательной, параллельной и параллельно-последовательной передачей предметов труда в производстве.

Ø Пространственная структура организации производства определяется количеством технологического оборудования, сосредоточенного на рабочей площадке (числом рабочих мест), и расположением его относительно направления движения предметов труда в окружающем пространстве. В зависимости от количества технологического оборудования (рабочих мест) различают однозвенную производственную систему и соответствующую ей структуру обособленного рабочего места и многозвенную систему с цеховой, линейной или ячеистой структурой. Возможные варианты пространственной структуры организации производства представлены на рис. 7 (Приложение №7) [17, стр. 29].

Сокращение длительности производственных процессов представляет собой одну из наиболее важных задач организации современного производства, от надлежащего решения которой в большой мере зависит его эффективная рентабельная работа. Решить эту задачу возможно путем внедрения современных принципов и методов организации производства.

На сегодняшний день для эффективной и конкурентоспособной организации производства используются следующие принципы организации производства:

1.Пропорциональность в организации производства - это соответствие производительностей всех подразделений предприятия (цехов, участков, отдельных рабочих мест) друг другу.

2.Под параллельностью понимается одновременное (параллельное) выполнение различных производственных процессов по изготовлению одного продукта.

3.В условиях сложного процесса изготовления продукции все большее значение приобретает непрерывность производства, которая обеспечивает ускорение оборачиваемости средств.

4.Прямоточность организации производственного процесса представляет собой обеспечение кратчайшего пути прохождения изделием всех стадий и операций производственного процесса — от запуска в производство исходных материалов до выхода готовой продукции.

5.Для обеспечения полного использования оборудования, материальных ресурсов и рабочего времени большое значение имеет ритмичность производства.

6.Современный уровень научно-технического прогресса предполагает соблюдение гибкости организации производства.

7.Еще одним из важнейших принципов современной организации производства является ее комплексность [10, стр. 67-69].

В организации производства различают три основных метода организации производственных процессов:

I. Последовательный.

II. Параллельный.

III. Параллельно-последовательный.

I.При последовательном методе деталь в процессе производства переходит на каждую последующую операцию только после окончания обработки всех деталей данной партии на предыдущей операции. В этом случае с операции на операцию транспортируется вся партия деталей одновременно. При этом каждая деталь пролеживает на каждой операции сначала в ожидании своей очереди обработки, а затем в ожидании окончания обработки всех деталей по этой операции.

II.При параллельном методе обработка каждой детали на каждой последующей операции начинается немедленно после окончания предыдущей операции независимо от того, закончена обработка других деталей на данной операции или еще нет. При таком методе несколько единиц одной и той же партии могут одновременно находиться в обработке на разных операциях. Общая продолжительность процесса обработки партии деталей значительно уменьшается по сравнению с тем же процессом, выполняемым последовательно. В этом заключается существенное преимущество параллельного метода, позволяющего значительно сократить продолжительность производственного процесса.

III.Параллельно-последовательный метод характеризуется тем, что процесс обработки деталей данной партии на каждой последующей операции начинается раньше, чем полностью заканчивается обработка всей партии деталей на каждой предыдущей операции. Детали передаются с одной операции на другую частями. Накопление некоторого количества деталей на предыдущих операциях перед началом обработки партии на последующих операциях (производственный задел) позволяет избежать возникновения простоев [28, стр. 34-37].

Какие цели может поставить перед собой предприятие, помимо получения максимальной прибыли?

Неправильно считать, что все организации ставят перед собой одну единственную цель - «зарабатывать деньги». Эта цель действительно актуальна, особенно в краткосрочном плане. В долгосрочном же плане на первое место выходит сохранение и развитие бизнеса, что позволит получать прибыль и в будущем.

Вообще в бизнесе существует множество целей, и все они взаимосвязаны и взаимозависимы. Например:

ü увеличение прибыли организации;

ü сокращение всех видов затрат на производство продукции и услуг;

ü рациональное использование ресурсов (в том числе природных);

ü повышение конкурентоспособности;

ü фокусирование внимания на нуждах потребителя, чтобы получить известность на рынке в качестве лучшего производителя;

ü лидерство в освоении новой техники и технологии для дальнейшего развития производства;

ü достижение известности в своей области деятельности, чтобы иметь возможность привлекать в штат лучших специалистов [32, стр. 280 ].

На базе перечисленных основных целей организации формируются две главные цели управления производством:

v Удовлетворение потребительского спроса.

v Эффективная переработка ресурсов.

Суть данной цели состоит в том, что производство должно иметь на выходе некий товар, удовлетворяющий потребителя. Однако это не единственное требование. Потребитель должен быть удовлетворен также ценой товара и временем его предоставления.

Обычно организация не ставит перед собой задачу добиться максимального результата по всем трем направлениям. Усилия сосредоточиваются на каком-либо одном из них. Это отличает данную организацию от других, работающих в том же сегменте рынка, и определяет специфику ее управления производством.

Рассмотрим три возможных случая:

1. Организация удовлетворяет спрос на обычный товар. Обычные продукты служат удовлетворению насущных потребностей и покупаются часто, в большинстве случаев без оглядки на место приобретения. На них существует предсказуемый спрос. Конкурентам легко их повторить, а, следовательно, их трудно сделать высокорентабельными. Ясно, что менеджмент здесь ориентирован на сокращение производственных издержек и цены на товар. Только так можно удержаться на этом рынке.

2. Организация создает " инновационный" товар. Такие продукты представляют собой последнее слово техники или моды, спрос на них трудно предсказать. Добиться конкурентного преимущества в этой сфере можно лишь, когда менеджмент нацелен на максимально быстрое создание, освоение производства и выпуск на рынок такого товара. В качестве компенсации за риск и краткость существования инновационного товара его производитель получает относительную свободу от конкуренции и в итоге — возможность добиться высокой рентабельности.

3. Практика показывает, что конкурентное преимущество имеют те организации, которые создают товары, соответствующие определенной потребности каждого покупателя, а не абстрактным требованиям обобщенного рынка. Способность производителей совмещать индивидуальные покупательские предпочтения с производством соответствующих товаров и адекватной системой менеджмента является решающим фактором. Таким образом, задачей должно быть привлечение и удержание каждого покупателя, при условии сохранения необходимого соотношения цена-качество [19, стр. 134].

В чем суть цели управления и организации производства - " эффективная переработка ресурсов"?

Другая, менее очевидная, но оттого не менее важная цель — эффективная переработка ресурсов, поступающих " на вход" производственного процесса. Многие организации потерпели на рынке крах, несмотря на наличие вполне удовлетворенных покупателей, только из-за того, что не сумели наладить рациональное использование имеющихся в их распоряжении ресурсов. Существуют разные подходы и методы применительно к оптимизации использования материалов, оборудования и труда на предприятиях, однако во всех случаях добиться сбалансированного и экономного использования ресурсов — это задача производственного менеджмента. Ее решение можно считать непростым делом. Обычно предприятия решают эту проблему следующим образом: они оптимизируют использование какого-либо одного ресурса, идя на определенные уступки по двум другим.

Действительно, налицо две цели управления производством: максимизация " выхода" производственного процесса и минимизация " входа". Двойственность целей порождает конфликт между ними, и часто улучшение достижения одной из них приводит к ухудшению достижения другой. Все решения производственного менеджмента должны приниматься исходя из наличия двух конфликтующих целей и необходимости достижения баланса между ними. Задача усложняется еще и тем, что внутри каждой из целей существует своя конфликтная ситуация между путями ее достижения.

Таким образом, можно говорить об эффективности управления производством, как об отношении количественно измеренного " выхода" производственной системы к количественно измеренному ее " входу".

Функции управления производством можно разделить на две группы: создание производственных процессов и обеспечение их функционирования.

Различие состоит в том, что решения, направленные на создание, всегда дают отдаленные во времени результаты, в то время как результаты решений по обеспечению функционирования систем проявляются достаточно быстро. Это позволяет говорить о разделении функций управление производством соответственно на стратегические и тактические.

Стратегические функции управления производством включают:

1) стратегию товара, определяющую выбор новых товаров и модернизацию уже производящихся. Эта стратегия неразрывно связана с анализом жизненного цикла товаров, с проведением маркетинговых исследований;

2) стратегию процесса, определяющую выбор способов производства товаров и обоснование производственной мощности. Под способом производства здесь понимается совокупность средств производства, технологий изготовления и методов организации и управления производством;

3) стратегию размещения новых производств в других регионах аспекте с учетом выполнения требований гибкости и надежности снабженческой и распределительной сети;

4) стратегию организации производства, определяющую организационную структуру предприятия, выбор форм и методов организации работ внутри предприятия, построение рабочих участков и обеспечение их ресурсами;

5) стратегию обслуживания производства, определяющую формы организации и методы технического, транспортного и складского обслуживания предприятия;

6) стратегию качества [20, стр. 150-160].

В чем суть тактических функций управления производством? Тактические функции управления производством включают:

1) тактику управления запасами, рассматривающую запасы как необходимый атрибут любой производственной системы, а управление ими — как элемент управления материальными потоками в производстве;

2) тактику «точно в срок», показывающую пути минимизации запасов и возможности работать вообще без них;

3) тактику расчета потребности в компонентах изделий, определяющую систему планирования на предприятии в условиях рыночного спроса;

4) тактику агрегатного планирования, дающую решения по эффективному планированию темпов производства в среднесрочном периоде с учетом меняющегося рыночного спроса;

5) тактику составления производственных расписаний на уровне исполнителей с учетом степени загруженности производственных участков. Выводы и рекомендации.

Вышеперечисленные основные стратегические и тактические функции производственного менеджмента в ряде конкретных случаев могут быть видоизменены и расширены. Но и те и другие, в конечном счете, должны способствовать достижению организацией стратегических и тактических целей.

Современный производитель должен рационально применять методы и соблюдать требования принципов организации и управления производством в комплексе. Только в этом случае Вы сможете оптимизировать производственные процессы и, соответственно, добиться максимальной эффективности производства [9, стр. 34-40].

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: