Возник. и развитю концепции СУ

Страт.мен.

теория и практика обеспеч. конкур-сти и эффект. реш. путем разработки страт. орг. при возложении ответствен за эту раб. на ее руковод. Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разраб. науч. подходов, методов сист. анализа, прогнозир. и оптимизации.

СУ – это такое управ., к-ое опирается на человеч. потенциал как основу орг., ориентирует производ. деят. на запросы потреб., гибко реагирует и проводит своевременные изменения в орг., отвеч. вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкур. преимуществ, что в совокуп. дает возможность орг. выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Предметом стратег. управ. явл.:

1. Проблемы, к-ые прямо связанны с генерал. целями орг.

2. Проблемы и реш., связанные с каким-либо эл. орг., если этот эл. необходим для достижения целей, но в наст. время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внеш. факторами, к-ые явл. неконтролир.

Стержнем СУ выступает система стратегий, вкл. ряд взаимосвяз. конкрет. предпринимат., орг-ых и трудовых стратегий.

Стратегия- заранее спланир. реакция орг. на изменение внешн среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Большое внимание в стратег. управ. уделяют маркетингу, фин., инновац., управ. персон., технолог., интеграции.

Сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1) в каком положении предприятие находится в настоящее время;

2) в каком полож. оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет;

3) каким способом достигнуть желаемого положения?

Для первого вопроса необходима информационная основа с соответ. данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Для ответа на второй необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Важнейшими составл. 3 реш. явл. имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

В основе стратег. менеджмента лежат стратег. реш., к к-ым можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

-внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

-орг. изменения;

- выход на новые рынки сбыта;

- приобрет., слияние предпр. и т. д.

СУ базир. на ряде принц.:

-Научность в сочет. с эл. искусства.

- Целенаправ. СУ

- Гибкость СУ

- Ед. страт. планов и программ.

- Создание необходимых условий для реализации стратегии.

Возник. и развитю концепции СУ

Менеджмент— эфф. управ., критерии оценки качества к-го меняются в завис. от типа орг., отрасли, в к-ой он функц., и многих других параметров.

Важно отметить, что возник. разл. школ и направлений теории мен-та всякий раз опр. новыми реалиями, с к-ми сталкивались орг., раб., прежде всего, в сфере бизнеса.

СУ получило активное развитие по след. причинам:

-Резкое увелич. производ. труда.

-Достиж. высок. уровня благосост. общества в развитых странах.

- Заметный рост доли услуг в ВП.

-Усиление интенсивности конкур. и усложнение ее структуры

- Глобализация рынков.

- Возрастающее влияние инноваций на конкурентоспособность продукции

Становление СМ:

1. Бюджетирование и контроль. Школа научного менеджмента. Диаграммы Гантта. Первая четверть 20 в. Осн. посылка бюджетирования и контроля— представл. о стабильной среде орг., как внут., так и внешней: существующие условия деят. фирмы (технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся.

2. Долгосрочное планирование. 50-е г. Основыв. на выявл. текущих изменений определ. эконом. показат. деят. орг. и экстраполяции выявл. тенденций в будущее.

3. Стратегическое планирование. 60-70 г. Такое планирование с учетом существ. тенденций в изменении конкур. окружения опирается на выявл. сильные и слабые стороны орг., благоприят. возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкур. и соц., полит., технолог. и экономических факторов окружения.

4. СМ. середина 70-х г. СМ основывается на изучении изменений во внеш. среде орг. Но этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, огранич. процесс орг-ого планирования, но предполагает устан. ясно определ. целей и разраб.путей их достижения на основе использования сильных сторон орг. и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.

В своей работе Портер утверждал, что для успешного ведения бизнеса в новых условиях рук-ль прежде всего должен устан. перед собой четкие долгоср. цели, тщательно разраб. стратегию их достижения и реализовывать ее на практике. Под «стратегия» Портер подразумевал подробный письм. план долгоср. развития комм. предприятия, к-ый необходимо разрабатывать на 5, 10 или 15 лет, но можно и на более продолжительный период времени.

Таким образом, согласно Портеру термин «СМ» буквально означает «практ. деят. рук-ля по разработке стратегии и управление предприятием на ее основе».

Цели и задачи СУ

Значение СУ закл. в том, что он концентрирует усилие орг. на ключевых жизненно важных направл. и координирует осущ. разных, ради достижения общего успеха. При этом важное место занимает творческий поиск и реализация новых способов решения задач повышения конкур-сти и экономической эффективности. Функции СУ должны целенаправл. реализовывать рук-ли для достижения конкур-бной стратегии орг. Дальше эта стратегия должна осуществляться в рамках инновац., производ. и др. видов функц. менеджмента.

Специфические принципы СМ:

1)возложение на рук-лей ответств. за уровень организованности работ по СМ и за его конечные результаты;

2)ориентация деят. орг. на стратег. инновационные проекты, обеспеч. развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения;

3)стратегия обеспечения конкур-сти орг. преимущ. должна базироваться на исполь. эксклюзивных ценностей.

Гл. целью СМ явл разраб. нормативов конкур-сти товаров и орг. в целом, не уступающих достижениям гл. конкур. в Т выхода с новым товаром на рынок

О пред. фактором конкур-сти товара является его качество.

С труктура системы СМ отличается от структуры системы мен-та только составом некоторых компонентов и времен. ориентац. этих компонентов. В системе СМ значительно повыш. роль целевой подсистемы.

В управляемой подсистеме вместо функций маркетинга, планирования, организации процессов, учета и контроля, мотивации и регулирования вводятся функции по стратегическому маркетингу, разработке стратегии фирмы. Управляющая подсистема будет состоять из двух компонентов: разработки страт. управ-ого решения; управления персоналом по разработке и реализации стратегических планов.

К компонентам «внешней среды» системы СМ, влияющим на эфф. и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструк. региона (мезосреда), микросреда фирмы. К компонентам входа системы относятся: законодательные акты; нормативно-методические документы по различным вопросам разработки страт. управ-ого решения; информация; необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.

К компонентам обратной связи системы СМ относятся новые требования потреб., их рекламации, новая инф. в связи с новыми достижениями НТП и др. факторами. На выходе системы будет стратегия фирмы на определенный Т в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, страт. планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

4). Особенности страт. планиров.

Страт. реш. называют управ. реш., к-ые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия опер. реш., сопряжены со знач. неопределен., поскольку учитывают неконтролируемые внеш. факторы и связаны с вовлечением значит. рес. и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для пред.

Страт. реш. хар-ются тем, что они:

- инновационны по своей природе, а поскольку чел. и орг. свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии ипринуждение). Такие реш. должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внут. маркетинга;

- направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее;

- отличаются от такт. реш. тем, что множество альтернатив не опр., процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

-направлены в будущее и являются неопределенными по своей природе;

-требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

-субъективны по своей природе, не поддаются объективной оценке;

-необратимыи имеют долгоср. послед.

Опер.У/СУ:

-Осн. назнач. орг.: пр-во тов. и услуг/ выживание в долгосроч. перспективе.

-Сп-б достиж. целей: эфф. исполь. внут. рес./ поиск новых возмож. в конкур. борьбе, адап.к измен. в окруж.

-Время: ориентация на краткоср. и сред. перспективу/ориентация на долгоср. переспективу.

-Роль персонала: раб.-1 из рес. орг., испольнит. работ/ Раб.-основа орг., источник ее благополучия.

-Критерии эфф.: Прибыльность и рацион. исполь. пр-венного потенц./ гибкость и готовность к изменениям.

Особен. рос. управ.: менеджеры могут признавать необход. разраб. стратег., но сохранять пр-венный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития мен-та присуща переходной эк-ке и объясняется одновремен. процессов перехода к рынку, развития СМ и смены психологических установок.

Орг. процесса СУ

Хар-ка процесса СУ:

- Непрерывность.

-Отсут. четких границ, взаимосвязь, взаимопроникновение задач.

- Параллельность с др. зад. рук-ля.

-Нерегулярная потреб. во времени (изменение среды недопустимо)

- Адаптивность к изменениям(возврат к предыдущим этапам, повтор).

Устан. страт.целей

Цели — это конкрет. сост. отдел. хар-ик орг., достижение к-ых явл. для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Принципы:

S КонкретнаяБудьте конкретны при постановке цели

М Измеряемая Устан.индикаторы прогресса, поддающиеся измерению

А РаспределяемаяОпределите каждому цель для выполнения

R РеалистичнаяОпр., что реально можно сделать с имеющимися рес.

Т ВременнаяОпределите, когда может быть достигнута цель, т.е. продолжительность.

Ключ. моменты для опр. целей орг.:

Прибыльность; рынки; пр-сть труда; продукция; финн. рес.; пр-венные мощности, здания сооружения; исслед. и внедрение инн.; измен. орг.;

чел. рес.; соц. ответ..

Анализ внеш. среды орг.

Анализ внеш. среды (макроокружения и непосред. окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные события.

Макроокр. создает общие условия нахождения орг. во внешней среде. В большинстве случаев макроокр. не имеет специфич. хар-ра, применит. к отдельно взятой организации.

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (полит./правовой, эк-кий, социокульт. и технологический).

Цель ПЭСТ-анализа закл. не просто в сост. перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внеш. среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наиб. значение для орг.; учета происход. перемен при разраб. стратегий орг.

Особенности: Первое- это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обяз. приводят к тому, что происходят изменения в др. компонентах макроокруж.

Второе- это то, что степень воздейс. отдельных компонентов макроокруж. на различные организации различна.

Методы проведения ПЭСт-анализа:

-прогноз. тенденций

-сценарный анализ

-иммитац. моделирование

-факторный анализ

-экспертные методы

-ситуационный анализ.

Анализ микроокруж.вкл.исследование поставщиков, потреб., непосред. конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деят. субъектов, снабжающих орг. различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и инф. ресурсами, финансами и т. п., от которых зависит эффективность работы орг., с/с и качество производимого продукта.

Анализ покупателей как компоненты непосред. окруж. орг. в первую очередь имеет своей задачей сост. профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет орг. лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать орг., в какой мере покуп. привержены продукту именно данной орг., насколько можно расширить круг потенц.покупателей, что ожидает продукт в будущем и др.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сил. стороны конкур. и на базе этого постр. свою страт. конкур. борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотрас. конкурентами, производящими аналог.продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ финансового рынка нужен при необходимости получения кредитов и выполнении других финансовых операций. Он направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении орг. финн. рес., необходимыми ей для решения своих задач в первую очередь, это операции инвестирования при развитии организации, а также получения краткосрочных ссуд в случае временной нехватки средств. Организация должна изучать финансовый рынок как с точки зрения наличия финансовых институтов необходимого профиля (банков, инвестиц. и страховых компаний и пр.), так и с точки зрения стоимости получаемых финансовых ресурсов.

Анализ внут. среды орг.

Анализ внут. среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на к-ый может рассчитывать фирма в конкур. борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внут. среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулир. миссию, т. е. опр. смысл и направ.деят.фирмы. Управ. анализ - комплекс. анализ внут. рес. и возмож. фирмы, направ. на оценку текущего сост. бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление страт. проблем. Конечной целью управ. анализа явл. предостав. инф. мен. и др. заинтерес. лицам для принятия адекватных страт. реш., выбора стратегии, к-ая в наибольшей степени соответ. будущему фирмы.

По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявл. сильных и слабых сторон деят. фирмы.

План анализа:

-Страт. направленность (миссия, видение, цели).

-Орг. составляющая

-Управ. персоналом: структура, обеспеченнсоть, уровень квлиф., показ. движ. персонала, анализ пр-сти и анализ фонда раб. времени.

-Эк-кие показатели.

-Фин. показ. (рентаб., ликвидность).

-Производ. показатели.

-Маркет. деят.

-Орг. культ.

Стратегия интеграц. роста

Интеграция – объед. в целое каких-н. частей или эл. в процессе развития

Стратегии бизнеса, которые связаны с расшир. фирмы путем добавления новых структур назыв.стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осущ. таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осущ. стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгоср. целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит измен. положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия верт. интеграции направлена на расширение деят. компании посредством присоед. ею или компаний—поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании верт. интегр. системы.

Вертикальная интеграция пресл. цель усиления конкур-сти фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи пр-ва и сбыта продукции.

Гор. интеграция преследует цель усиления позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопроф. орг., создания страт. преимуществ.

Мотивацией выбора такого способа роста могут быть:

-достижение крит. массы капитала для преодол. барьера входа на рынок;

- получение эффекта масштаба;

- нейтрализация конкурента;

-доступ к сбытовой сети или сегментам покупателей.

Синергия при гор.интеграции-страт. преимущества, к-ые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры.

При осущ. гор.интеграции могут проявляться маркет., пр-ные и управл. стратегические соответствия.

Маркетинговые стратегические соответствия- единый клиент, общие геогр. территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, сходные торговые марки, послепрод. сервис. Страт.преимущества связаны со снижением издержек на маркет. усилия, с быстрым освоением нового рынка или нового канала сбыта.

Пр-ные страт. соответствия- единые пр-ные мощ., сходные технологии,. Стратегические преимущества опр. ростом пр-сти, снижением издержек при расширении производства за счет эффекта масштаба.

Управ. страт. соответствия - единая система управления и обучения персонала. Страт.преимущество проявляется в повышении оперативности управления, снижении постоянных расходов.

Стратегия диверсиф. роста

Стратегия роста через диверсиф., в отличие от интегр. роста, предпол. выход за рамки отраслевой технолог. цепочки, используя возможности, открыв. вне зоны традиционной деятельности фирмы, т.е. за пределами отрасли. Такое направление развития оправданно, если пр-ная цепочка, в к-ой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности.

Диверс. может исполь.как средство:

-получения большей прибыли, чем при простом наращ. объемов пр-ва;

-снижения степени предпр-кого риска путем распр. его между различными сферами деятельности;

-инвестирования капиталов фирмы в др. сферы бизнеса при огран. возмож. других форм экспансии;

-изменения сущ. хоз-ного портфеля фирмы с целью попытки создания более гармоничного бизнес-портфеля;

- устоять в период кризиса;

-покинуть стагнирующие отрасли, перейти в более рентабельные сферы;

-добитьсяэфф.синергиис др.бизнесом.

Стратегия гор. диверс. предусм. расширение сущ. ассортимента продукции или услуг фирмы новыми тов.или услугами, к-ые не связаны с действ. ассортим., но представляют интерес для потребителей.

Стратегия концентрической (синергической, связанной) диверс. предполагает при выходе фирмы за рамки своей промышленной цепочки наличие страт. соответствий в технолог. и/или коммерческом плане между существующей деятельностью и новыми сферами бизнеса. Здесь основная цель- расширить потенц. рынок и добиться эффекта синергии.

Стратегия конгломератной (чистой, несвязанной) диверс.- освоение фирмой новых видов деятельности за пределами отраслевой пр-ной цепочки, имеющих слабые страт. соответствия с ее сущ. бизнесом. Целью является обновление хоз-ного портфеля для получения большей прибыли и снижение риска, причиной к-ого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы.

Стратегия международной диверс.. Эта стратегия предполагает функц-ние портфеля сфер бизнеса на множестве национальных рынков.

Стратегия отступления

Ликвидация- наиболее радикальный вариант сокращения, связанный с полной распродажей материальных запасов и активов фирмы. При этом следует учитывать, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости самой организации. Это в основном связано с потерей при ликвидации немат. активов, составл. в некоторых случаях наибольшую долю интегральных активов организации.

Сокращение и переориентация применяются, когда у фирмы есть необходимость в сокращении части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства и т. п.), в отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения. Здесь также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличение прибыли через сокращение количества операций.

Дезинтеграция как вар.стратегии сокращения предполагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность. Суть в «отсечении лишнего». Дезинтеграция в рамках отраслевого индустриального цикла предусматривает отказ фирмы от определенных пр-ных цепочек и переход на внешние сделки с независимыми эл. маркетинговой системы отрасли. Эти действия оправданны, когда:

- данная деят. не является критически важной для достижения конкур. преимуществ (составляет небольшую часть в общей себестоимости конечной продукции) и не связана с ключевыми факторами успеха;

-опр.операции могут быть выполнены качественнее и эк-ки эффективнее независимыми организациями.

Понятие конкур.преимущества

Под конкур. преимущ. понимают величину, интегральную по отн. к конкур-сти и конкур.потенциалу.

Конкур-сть (КС)- следствие эфф. функц-ния фирмы в краткоср. Т, что определяется ее сп-стью приносить прибыль на вложен. капитал не ниже среднестат. в соответ.сфере бизнеса.

Конкурентный потенциал (КП) — это потенц.возможность фирмы сохр. или увел. конкур-сть в перспективе.

Упрощенно конкур. преимущ. можно представить аддитивной функцией.

Конкурентное преимущество = α Ч КС + β Ч КП, где α, β — весовые коэффициенты, которые обозначают относительную значимость каждого фактора и в сумме составляют 1, 0. Эти коэфф. указывают на сравнит. привлекат. ориентиров для фирмы.

Внутреннее конкур. преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться с/с меньшей, чем у конкур.

Внут. конкур. преимущество явл. следствием высокой произв-сти и эфф. управления издержками. Относительно низкие издержки:

-беспечивают фирме большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навяз. рынком или конкуренцией;

-позволяют при необходимости, проводить ценовую конкуренцию, устанавливая более низкие цены с целью увеличения доли рынка;

-явл. источником прибыли, к-я может быть реинвестирована в пр-во для улучшения качества продукции, др. форм диффер. товара или направлена для поддер. других сфер бизнеса;

-создают эффективную защиту против пяти конкурентных сил.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах тов. или услуги, к-ые образуют большую «потреб. ценность» для покупателя, чем аналог.продукция конкурентов. Это позволяет устан. более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспеч. соответ. отличительного качества.

Функциональные стратегии

Стратегия маркетинга- сп-б действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эфф. пути их достижения. Цель устан. границы и сферы рыночной деят. (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора страт. направлений развития и страт. зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгоср. перспектив развития рынка и потенц. возможностей предприятия.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достиж. поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.

Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение фин. стабильности предприятия в обозримом будущем.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технолог. и орг. действий, направленных на обеспечение конкур-сти предприятия и устойчивое его развитие.Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и орг. производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкур-сть продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэфф. пр-во.

Стратегия организационного развития –многоур. система преобразований, нацеленных на средне- и долгоср. перспективу и предусм. изменение орг. структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.

Стратегический контроль

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Требования к информации Для того чтобы система стратегического контроля была эфф., она должна удовл. целому ряду требований. Наиболее существенными треб. к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

-информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

- инф. должна содержать правильные данные, адекватно отраж. состояние контролируемых процессов;

-на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Установление показателей

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

- показатели эффективности;

-показ. исполь. чел-ких ресурсов;

-показ., хар-щие сост. внеш. среды;

-показ., хар-щие внутриорг. процессы.

Вторым эл. системы страт. контроля явл. создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто.

Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное сост. соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении орг.. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корр.параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достиж. поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.