Опр.страт.подходов и проблем ф.

Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы:

- адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли;

- как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха;

- насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом;

- способна ли сущ. стратегия адекватно защитить компанию от внеш. угроз и внутренних слабостей;

- должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов;

- нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления полож. возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

 

 

14). Сценарное планирование

Под стратегическим сценарием предполагается описание возможного хода событий в коммуникативном контексте. Он включает в себя следующие параметры:

1. Целевые характеристики общения.

2. Ресурсные характеристики общения (определение средств, обеспечивающих указанные цели).

3. Технологические характеристики коммуникации поэтапное воспроизведение реализации главной цели по­сле достижения второстепенных.

4.Функционально-ролевая хар-ка процесса общения. Здесь опр. ответы на вопросы следующего рода: а) кто участвует в процессе обсуждения? б) кто и кого представляет в деловом общении? в) ка­кие роли играют участники общения в реальных процессах? г) какие роли участники делового общения могут играть в коммуникативном контакте?

Сценарий- это форма прогнозир., предвидения, аналит. подсчета вариантов, учета альтернатив, вероятного хода развития событий. Он может формулироваться как прогноз, аналитический проект, гипотеза, предположение.

Обычно выделяют оптимист. и пессимистические стратегические сценарии. Но для того, чтобы страт. сценарий был трезвым и практичным, нужно надеяться на лучшее, а рассчитывать на худшее.

Особен. сценарного планирования:

- Сценарии должны быть примерно одинаковы по степени их реализации.

- Сценарии составляются в условиях неопределенности.

- Оптимальное число – 4 сценария (должно быть не слишком много).

- Сценарий – различные траектории будущего развития организации (описание того, что может быть).

Этапы сценарного планирования.

1.Опр. ключевых стратегических направлений и вопросов.

2. Определение ключевых факторов ближней внешней среды.

3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды.

4. Ранжирование по важности и степени неопределенности.

5.Выявл. логики каждого сценария (из большого числа выбрать несколько).

6. Очистка сценариев.

7. Выводы.

8.Определение хар-ных индикаторов (выбор 1 конкретного сценария).

 

 

 

 

Разработка стратегии орг. Общие корпоративные стратегии

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1.формир. общей стратегии орг.;

2.формир.конкур.(деловой) стратегии;

3. опр. фун-ых стратегий фирмы.

Общая стратегия орг. формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает 2 гл.задачи:

1.должныбыть отобраны и развернуты осн. эл. общей стратегии фирмы;

2.необходимо устан. конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осущ. стратегии и опр.способы распределения ресурсов между ними.

Корпорат. (портфельная) стратегия –стратегия, которая описывает общее направление роста предпр., развития его произв-но-сбытовой деят.. Она показывает, как управлять разл. видами бизнеса, чтобы сбалансир. портфель товаров и услуг.

Корпорат. стратегия включает:

-распред. рес. между хозя-ными подраздел. на основе портфел. анал.;

-реш. о дивер. пр-а с целью снижения хоз-ного риска иполуч.эфф. синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, другие интеграционные структуры;

- единую страт. ориен. подразделений.

Разнообразие общих стратегий, к-ые опр. для фирмы сп-б развития, может быть сведено к 3 основным типам:

- стратегия стабильности,

- стратегия роста,

- стратегия сокращения.

1.Стратегия стабильности сосред. на сущ. направлениях деят.орг. и сохран. конкур. позиции на рынке. Примен. в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, компаниями, удовл. своим положением.

1.1Защита положения на рынке- поддержание высокого уровня проникновения на рынок.

1.2Рационализация рынка- реорг. обслуживаемых страт. зон хоз-ния с целью снижения издержек или повышение эфф.операц. маркетинга.

1.3. Организация рынка- влияние на уровень эк-кой эфф.опр.сектора.

2.Стратегия роста – увел.орг., часто через проникновение и захват новых рынков. Стратегия роста предусм. превышение уровня развития фирмы над предыдущим Т. Целями роста могут быть увел. объема продаж, доли рынка, прибыли, размера фирмы и т.п.

Любая фирма имеет два принцип. вар. стратегии рос­та: внут.развитие (интенсив. рост) либо внеш. рост.

Стратегия роста осущ. 3 способами:

поглощение конкур. фирм, слияние, совместное предприятие (ин.+отеч.)

2.1. Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высоких результатов в сущ. сферах деят. в пределах базового рынка.

2.2. Внешний рост предусм.развитие фирмы путем экспансии за счет интеграц. процессов в пределах отраслевой произ-ной цепочки (интеграц. рост), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверс. рост).

3. Стратегия сокращения- стратегия отступления, к-ая предусм.устан. уровня целей орг.нижечем в прошлом.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Стратегия разворота- отказ от пр-ва нерентаб. продуктов, излиш. рабочей силы, плохо раб. каналов распр.

Стратегия отделения- отказ от 1 из вида бизнеса.

Стратегия ликвидации.

3 важнейшие хар-ки опр.корпорат. стратегию как таковую:

1. Масштаб деятельности корпорации, опр., какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.

2.Связанность составл., показ., что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой.

3.Метод управления масштабом и связанностью, использ. для измен. масштабов и обесп. связанности орг.

 

Стратегия интенсивного роста

1.Стратегия проникновения на рынок связана с имеющимися товарами на существующих рынках и в большей степени ориентирована на краткоср. период развития фирмы.

Увеличения объема продаж можно достичь воздействием на компоненты первичного спроса.

2. Др. вар. направления роста фирмы в рамках стратегии проникновения- увел. доли рынка посредством активных действий по продвиж. товаров и услуг, таких как: устан. конкур-ных цен, улучшение качества товара, укрепление сбытовой сети, проведение доп. мероприятий по стимулированию сбыта.

3. Стратегия развития рынков предусматривает рост фирмы путем внедрения производимых товаров на новые рынки. Варианты:

- выход на новые сегменты.

- создание новых сбытовых каналов

- внедрение на новые геогр. рынки

4. Стратегия развития через товар направлена на рост фирмы за счет внедрения новых или диффер. имеющихся товаров на освоенном рынке. Это возможно посредством расширения ассортимента уже имеющегося товара, увел. числа функций или хар-к товара, разраб. новых моделей или вариантов с различным уровнем качества, заменой устаревших товаров на улучшенные функционально или технологически.

Стратегия разработки товара опирается в осн. на тов.политику фирмы и анализ сегментации.

 

Стратегия интеграц. роста

Интеграция – объед. в целое каких-н. частей или эл. в процессе развития

Стратегии бизнеса, которые связаны с расшир. фирмы путем добавления новых структур назыв.стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осущ. таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осущ. стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгоср. целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит измен. положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия верт. интеграции направлена на расширение деят. компании посредством присоед. ею или компаний—поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании верт. интегр. системы.

Вертикальная интеграция пресл. цель усиления конкур-сти фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи пр-ва и сбыта продукции.

Гор. интеграция преследует цель усиления позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопроф. орг., создания страт. преимуществ.

Мотивацией выбора такого способа роста могут быть:

-достижение крит. массы капитала для преодол. барьера входа на рынок;

- получение эффекта масштаба;

- нейтрализация конкурента;

-доступ к сбытовой сети или сегментам покупателей.

Синергия при гор.интеграции-страт. преимущества, к-ые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры.

При осущ. гор.интеграции могут проявляться маркет., пр-ные и управл. стратегические соответствия.

Маркетинговые стратегические соответствия- единый клиент, общие геогр. территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, сходные торговые марки, послепрод. сервис. Страт.преимущества связаны со снижением издержек на маркет. усилия, с быстрым освоением нового рынка или нового канала сбыта.

Пр-ные страт. соответствия- единые пр-ные мощ., сходные технологии,. Стратегические преимущества опр. ростом пр-сти, снижением издержек при расширении производства за счет эффекта масштаба.

Управ. страт. соответствия - единая система управления и обучения персонала. Страт.преимущество проявляется в повышении оперативности управления, снижении постоянных расходов.

 

 

Стратегия диверсиф. роста

Стратегия роста через диверсиф., в отличие от интегр. роста, предпол. выход за рамки отраслевой технолог. цепочки, используя возможности, открыв. вне зоны традиционной деятельности фирмы, т.е. за пределами отрасли. Такое направ­ление развития оправданно, если пр-ная цепочка, в к-ой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности.

Диверс. может исполь.как средство:

-получения большей прибыли, чем при простом наращ. объемов пр-ва;

-снижения степени предпр-кого риска путем распр. его между различными сферами деятельности;

-инвестирования капиталов фирмы в др. сферы бизнеса при огран. возмож. других форм экспансии;

-изменения сущ. хоз-ного портфеля фирмы с целью попытки создания более гармоничного бизнес-портфеля;

- устоять в период кризиса;

-покинуть стагнирующие отрасли, перейти в более рентабельные сферы;

-добитьсяэфф.синергиис др.бизнесом.

Стратегия гор. диверс. предусм. расширение сущ. ассортимента продукции или услуг фирмы новыми тов.или услугами, к-ые не связаны с действ. ассортим., но представляют интерес для потребителей.

Стратегия концентрической (синергической, связанной) диверс. предполагает при выходе фирмы за рамки своей промышленной цепочки наличие страт. соответствий в технолог. и/или коммерческом плане между существующей деятельностью и новыми сферами бизнеса. Здесь основная цель- расширить потенц. рынок и добиться эффекта синергии.

Стратегия конгломератной (чистой, несвязанной) диверс.- освоение фирмой новых видов деятельности за пределами отраслевой пр-ной цепочки, имеющих слабые страт. соответствия с ее сущ. бизнесом. Целью является обновление хоз-ного портфеля для получения большей прибыли и снижение риска, причиной к-ого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы.

Стратегия международной диверс.. Эта стратегия предполагает функц-ние портфеля сфер бизнеса на множестве национальных рынков.

 

Стратегия отступления

Ликвидация- наиболее радикальный вариант сокращения, связанный с полной распродажей материальных запасов и активов фирмы. При этом следует учитывать, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости самой организации. Это в основном связано с потерей при ликвидации немат. активов, составл. в некоторых случаях наибольшую долю интегральных активов организации.

Сокращение и переориентация применяются, когда у фирмы есть необходимость в сокращении части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства и т. п.), в отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения. Здесь также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличение прибыли через со­кращение количества операций.

Дезинтеграция как вар.стратегии сокращения предполагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность. Суть в «отсечении лишнего». Дезинтеграция в рамках отраслевого индустриального цикла предусматривает отказ фирмы от определенных пр-ных цепочек и переход на внешние сделки с независимыми эл. маркетинговой системы отрасли. Эти действия оправданны, когда:

- данная деят. не является критически важной для достижения конкур. преимуществ (составляет небольшую часть в общей себестоимости конечной продукции) и не связана с ключевыми факторами успеха;

-опр.операции могут быть выполнены качественнее и эк-ки эффективнее независимыми организациями.

 

Понятие конкур.преимущества

Под конкур. преимущ. понимают величину, интегральную по отн. к конкур-сти и конкур.потенциалу.

Конкур-сть (КС)- следствие эфф. функц-ния фирмы в краткоср. Т, что определяется ее сп-стью приносить прибыль на вложен. капитал не ниже среднестат. в соответ.сфере бизнеса.

Конкурентный потенциал (КП) — это потенц.возможность фирмы сохр. или увел. конкур-сть в перспективе.

Упрощенно конкур. преимущ. можно представить аддитивной функцией.

Конкурентное преимущество = α Ч КС + β Ч КП, где α, β — весовые коэффициенты, которые обозначают относительную значимость каждого фактора и в сумме составляют 1, 0. Эти коэфф. указывают на сравнит. привлекат. ориентиров для фирмы.

Внутреннее конкур. преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться с/с меньшей, чем у конкур.

Внут. конкур. преимущество явл. следствием высокой произв-сти и эфф. управления издержками. Относительно низкие издержки:

-беспечивают фирме большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навяз. рынком или конкуренцией;

-позволяют при необходимости, проводить ценовую конкуренцию, устанавливая более низкие цены с целью увеличения доли рынка;

-явл. источником прибыли, к-я может быть реинвестирована в пр-во для улучшения качества продукции, др. форм диффер. товара или направлена для поддер. других сфер бизнеса;

-создают эффективную защиту против пяти конкурентных сил.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах тов. или услуги, к-ые образуют большую «потреб. ценность» для покупателя, чем аналог.продукция конкурентов. Это позволяет устан. более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспеч. соответ. отличительного качества.

 

 

⇐ Предыдущая123Следующая ⇒

Поделиться: