Стратегии фирм, занимающих различные рыночные позиции

Стратегии для отраслевого лидера.

Доминантный отрасл. лидер имеет знач. и устойчивое превосходство над др. организациями по рыночной доле.

1. Перманентная стратегия нападения. Стратегия предполагает позитивное отношение к инновациям, стремление развиваться быстрее рынка до пределов, устан. антимон. закон-вом.

2. Стратегия укрепления и защиты осуществляется в направлениях:

- увеличение входных барьеров для новичков за счет массированной рекламы, качества обслуживания, значительных объемов НИОКР, вывод на рынок товаров, аналогичных конкурирующим под собственной (привлекательной) торговой маркой,

-.расширение всех составляющих конкур. потенциала с опережением текущих потребностей

- патентование побочных результатов НИОКР, даже с нечет.  перспек-ми,

-заключение эксклюзивных долгоср. договоров с поставщ. и дистриб-ми.

Эту стратегию применяют фирмы, опасающиеся нарушения антимон. закон-ва, а также фирмы, стрем. к краткосрочной прибыльности ввиду неясных перспектив отрасли, когда масштабные инвестиции рискованны.

3. Стратегия демонстрации силы включает действия, превосходящие усилия конкурентов: еще большее снижение цен, еще большие скидки дилерам, более интенсивная реклама

Стратегии для орг., следующих за лидером. Такие орг. разделяются на 2 группы: «агрессоры», стремящиеся отвоевать рыночную долю и «спокойные последователи», удовл. конкурентной позицией. Стратегии:

-вакантной ниши (захват перспек. рын. ниши, имеющей страт. соответ. с действующим бизнесом;

- специализации (концентрации усилий на одной сфере деят., тщат. подбор смежных сегментов);

- выделяемых отличий (уник. св-в продукции, искл.качество);

- спокойного следования за лидером (в сегментах со слабой конкур.);

- рост посредством приобретений компаний, а также слияний;

- отличительного имиджа (создание имиджа фирмы с минимальными ценами, высочайшим качеством, оригинальным, узнаваемым дизайном.

Стратегии для слабых организаций и организаций в состоянии кризиса.

Для фирм с ухудшающимся конкур. положением можно выделить 4 осн. стратегических возможности.

Стратегии кругового наступления и стратегия обороны и укрепления  могут применяться при наличии достаточных финансовых ресурсов.

Круговое наступление предполагает последовательные осторожные шаги по улуч. конкурэ положэ на основе снижения издержек или дифферэ продукта. Стратегия рассчитана на постепенное, долгосрочное повышение позиции фирмы.

Оборон. стратегия укрепления и защиты подразумевает выделение ресурсов на сохранение существующей позиции по доле рынка, прибыльности, конкур-сти. В варианте агрессивной защиты применяют резкое снижение цен, особые рекламные усилия и др.

Слабые фирмы, не способные к тяжелой борьбе уходят с рынка, применяя стратегию немедленного отступления в форме продажи компании или прекращ.  деят., если покупателя не находится. Четвертая возможность – перевод рын. доли в финансовые ресурсы посредством стратегии снятия урожая. Для этого сокращают до мин. реинвестиции (в производство, сбыт, обслуживание, НИОКР), по возможности увел. цены. Фирма находится в промежуточном положении между функцион. и выходом из бизнеса с целью максимизации финансовой выручки в краткосрочном периоде.

 

Функциональные стратегии

Стратегия маркетинга- сп-б действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эфф. пути их достижения. Цель устан. границы и сферы рыночной деят. (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора страт. направлений развития и страт. зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгоср. перспектив развития рынка и потенц. возможностей предприятия.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достиж. поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.

Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение фин. стабильности предприятия в обозримом будущем.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технолог. и орг. действий, направленных на обеспечение конкур-сти предприятия и устойчивое его развитие.Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и орг. производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкур-сть продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэфф. пр-во.

Стратегия организационного развития –многоур. система преобразований, нацеленных на средне- и долгоср. перспективу и предусм. изменение орг. структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.

 

Стратегический контроль

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Требования к информации Для того чтобы система стратегического контроля была эфф., она должна удовл. целому ряду требований. Наиболее существенными треб. к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

-информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

- инф. должна содержать правильные данные, адекватно отраж. состояние контролируемых процессов;

-на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Установление показателей

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

- показатели эффективности;

-показ. исполь. чел-ких ресурсов;

-показ., хар-щие сост. внеш. среды;

-показ., хар-щие внутриорг. процессы.

Вторым эл. системы страт. контроля явл. создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто.

Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное сост. соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении орг.. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корр.параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достиж. поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

 

 

⇐ Предыдущая123

Поделиться: