Создание и управление знаниями необходимая функция менеджмента в современных условиях

1.1 Последовательность создания и управления знаниями. Исторические примеры успешным управлением знаниями

 

Как японские компании завоевали мировое лидерство в отдельных сферах, к примеру в производстве автомобиле и электронике? В чем состоит секрет их успеха? Общеизвестные эксперты в сфере японского бизнеса Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи в своей книге «Компания - созидатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах» первыми объединили эффективность японских компаний с их потенциалом к созиданию нового знания и применению его для производства успешных продуктов и технологий. Это одна из важнейших книг о создании организацией знания. Ее выход на русском языке в 2011 году являет собой знаменательное событие, нам предоставилась возможность ознакомиться с трудом, который безусловно надлежит причислить к классике современного менеджмента.

Авторы уверены в том, что создание знания - это один из главнейших источников международной конкурентоспособности. Они подчеркивают, что причиной эффективности японских фирм, образцами из деятельности которых подтверждается теория созидания знания, заключается в оригинальности национального подхода и в абсолютном соответствии с личной теорией обнаруживают тайну этой оригинальности.

Главная цель книги посвящено поискам причин успеха японских компаний в 1970-1980 годы.

Для объяснения данного феномена адресуются даже к античной философии, а также к классическим экономическим теориям и учениям современных экономических гуру.

Проблема управления знаниями в компании смогла возбудить множество разнообразных чувств - от оживленного открытого внимания до откровенного скепсиса и язвительных усмешек. Конечно как здесь не иронизировать если и само определение знания представляет собой проблему сложную философскую и неоднозначную.

Понять процесс создания знания организацией означает понять процесс претворения в жизнь инноваций [8, c. 11].

Сотворение нового знания также не легко как и овладение любым знанием, приобретенным из внешних источников. Знание должно созидаться самостоятельно, нередко в результате интенсивного и трудоемкого взаимодействия всех сотрудников opгaнизации. Сотрудники, создающие новую продукцию в компании Саnоn, к примеру, по выходным дням на выездных заседаниях в любом отеле принимают участие в «мозговом штурме» по решению важнейших проблем. Таким образом, этот факт японской практики разнится от «эталонных» схем, используемых в компаниях, аналогичных GE, АТ& Т, Хегох и Milliken, где боготворят учиться за счет других. В Milliken аналогичная практика именуется «воруй идеи без стыда». Японский подход также создает предпосылки к формированию «модульной» или «виртуальной» корпорации, которая использует взамен знаний своих знания других, в том числе и конкурентов и специалистов из других фирм. Японские компании полагают, что новое собственное знание не может быть создано без энергичного использования внешних источников. Ради созидания знания происходит его изучение из как можно большего числа любых источников.

Организационное знание созидается по спирали, начиная с индивидуального уровня, и при расширении взаимодействия преодолевает уровни секции, отдела, сектора и организации в целом.

Компании, созидающие знание, стараются организовать систематическое управление этим процессом. Управленческий процесс, оптимальный для создания организационного знания, существенно отличается от привычных для большинства руководителей традиционных моделей управления «сверху-вниз» - и «снизу-вверх».

Управление «свepxy - вниз» - классическая иерархическая модель. Основы ее заложены Максом Вебером и Фредериком Тейлором, а до безукоризненности она доведена Гербертом Саймоном. В рамках этой модели подход к процессу создания знания аналогичен подходу к обработке информации. Отсортированная простая информация, проходя всю иерархическую пирамиду, попадает к руководителям высшего звена, составляющим на ее основе планы и отдающим приказы, спускающиеся по той же иерархической пирамиде к рядовым сотрудникам. Информация обрабатывается по принципу разделения труда, т.е. высшее руководство создает базовые концепции, а нижестоящие сотрудники их воплощают. Концепции становятся руководством к действию менеджеров среднего звена, изыскивающих средства для их претворения в жизнь. Решения, принятые менеджерами среднего звена, в свою очередь, являются руководством к действию для рядовых сотрудников, претворяющих решения в жизнь. На данном уровне исполнение становится, как правило, рутинной работой. Вследствие этого организация, как единое целое, перерабатывает колоссальное количество информации, производя титаническую работу.

Функционирующая по принципу «свepxy - вниз» - организация представляет собой пирамиду. Подразумевается, что в организации такого типа созидание знания это привилегия и обязанность главным образом высшего руководства. Более того, знание созидается исключительно для его обработки или использования; следовательно, это только средство, а не цель. Создаваемые высшими менеджерами доктрины должны быть однозначны и предельно ясны. Иными словами, доктрины тесно связаны с однозначными предпосылками или строго функциональны и прагматичны. Эта дедуктивная трансформация позволяет сотрудникам с ограниченными возможностями обработки информации не захлебнуться в информационном потоке.

Модель «снизу - вверх» - представляет собой, в целом, зеркальное отражение менеджмента «сверху-вниз».

Функционирующую по принципу «снизу - вверх» организацию можно представить в виде чего-то плоского и горизонтального. С отменой иерархической структуры и разделения труда в организации между высшими менеджерами и рядовыми сотрудниками остается всего три или четыре уровня управления. От руководителей высшего звена, превратившихся в организаторов деятельности менеджеров низшего ранга, поступает весьма небольшое число приказов и указаний. Знание создается именно рядовыми сотрудниками - независимыми и самостоятельными одиночками. Непосредственное общение сотрудников как одного уровня, так и разнообразных уровней сведено к; минимуму. Ключевой рабочий принцип - не взаимодействие, а автономия, т.е. созидатели знания - это индивидуумы, действующие сами по себе, а не взаимодействующие в пределах группы.

Две охарактеризованные традиционные модели могут показаться альтернативой друг другу, но ни одна из них не удовлетворяет требованиям, выдвигаемым процессом созидания знания. Модель «сверху - вниз» предназначена для работы с формализованным знанием, но, пoскольку процесс созидания знания контролируется сверху, пренебрегаются возможности для созидания неформализованного знания рядовыми сотрудниками. Модель «снизу­вверх», наоборот, применяется для работы с неформализованным знанием, однако сильно выраженная автономия имеет в виду существенные трудности, которые сопряжены с его распространением и восприятием в границах организации.

Кроме этого, обе модели управления процессом малоэффективны при видоизменении знания. При применении модели «сверху - вниз» возможно только частичное видоизменение, особенное значение при котором принадлежит комбинации (формализованное знание в формализованное) и интернализации (формализованное знание в неформализованное). Так же и модель «снизу - вверх» обеспечивает лишь частичное видоизменение с упором на социализацию (неформализованное знание в неформализованное) [8, c. 166].

Третий путь управления созданием знания - «из центра-вверх-вниз» звучит, возможно, несколько необычно, но термин этот лучше всего отражает процесс, наилучший для постоянного созидания знания. В этом случае в процессе трансформации, который развивается по спирали, знание созидается руководителями среднего звена, часто возглавляющими команду, или рабочую группу (task force). По мере необходимости, к этому процессу могут присоединиться как руководители высшего звена, так и рядовые сотрудники. Следовательно, оказываясь па пересечении вертикальных и горизонтальных потоков информации, циркулирующей в компании, менеджер среднего звена становится центральной фигурой, управляющей созиданием знания.

Значение, придаваемое менеджеру среднего звена, в корне отличает эту модель от существующих взглядов на управление знанием.

ПРИМЕРЫ: Компания General EJectric (GЕ) под руководством Джека Уэлча служит примером модели «свepxy - вниз», 3М - модели «снизу - вверх», а Саnоn - модели «из центра - вверх - вниз». Джек Уэлч разработал доктрины, ставшие руководством к действию всех сотрудников организации. Руководство компании ЗМ выступило в качестве наставника «инициативных индивидуумов», почти болезненно одержимых страстью к выдвижению новых идей. История разработки мини - копировального аппарата «Саnоn» продемонстрировала чрезвычайно значительную роль среднего управленческого звена при созидании принципиально новой концепции в группе разработчиков электронного устройства [8, c. 173].

По мнению автора [1]: «Основа любого бизнеса - ценный конечный продукт (ЦКП), которым может быть товар (изделие). или услуга. Ценность этого продукта определяет не производитель или продавец, а покупатель (потребитель) своей готовностью отдать за него денежные средства или осуществить эквивалентный обмен».

Малые фирмы как правило созидаются под одну идею, хотя успех радикальных инноваций никогда заранее не гарантирован. В случае краха проекта малая фирма прекращает свое существование, крупные же постоянно работают «со страховкой», так как они воплощают в жизнь, обычно, параллельно несколько проектов, что дает возможность восполнить потери. Однако, риск привлекателен. В 1975 г. в США два техника фирмы игровых автоматов купили на 2, 5 тыс. дол. электронных деталей и впервые сконструировали первый микропроцессор и персональный компьютер. Через 10 лет фирма превратилась в компанию «Мicrosoft», которая успешно конкурирует с «IВМ».

Многое предстоит осознать и прочувствовать, чтобы понять глубину и смысл девиза «Омрон»: «Работать во благо лучшей жизни, лучшего мира для всех».

Философия менеджмента корпорации «Омрон» предполагает три ключевые направления менеджмента:

анализировать потребности потребителя;

качественно давать оценку каждому работнику;

формировать атмосферу соперничества.

Отсюда вытекает установка: «Учиться у покупателя и клиента, немедленно реагировать на его запросы, молниеносно действуя в производстве и на рынке». Любой контракт должен оформляться не дольше 10-12 дней, иначе предприниматель упустит коммерческую выгоду.

Кадзума Татеиси руководствовался пятью принципами оперативной деятельности:

·   все действия руководства исходят из срочных и долгосрочных планов;

·   ориентация на приоритеты;

·   реальные сроки операций;

·   тотальная оптимизация;

·   отношения на принципах честности и скромности.

Курс на эру кибернетики, внимательное изучение запросов покупателя, создание идеального места для работы своим работникам компании помогло воплотить философию менеджмента в реальность процветания корпорации «Омрон» [11, c. 11].

«Компания HONDA, к примеру, не производила бы автомобили сейчас, если бы не создала высокоэффективный двигатель до энергетических кризисов. В области производства фотоаппаратов компанией САNОN была сделана ставка на новую однолинзовую зеркальную камеру с электронной начинкой. Аналогично, фирма SONY могла бы исчезнуть, если бы корпорация не инициировала осуществление стратегии наступательного экспорта еще тогда, когда выражение «сделано в Японии» означало «дешево и плохо»» [13, с. 11].

«Времена перемен нередко заставляют компании принимать на вооружение знания, сотворенные вне организации. Японские компании постоянно обращаются к поставщикам, клиентам, дилерам, и даже к соперникам по конкурентной борьбе с вопросами поиска новейших аспектов проблем или путей к их решению. Подобно тому, как утопающий хватается за соломинку, так и компании, даже находясь в отчаянии от перемен, сосредотачивают знания из внешних источников» [13, с. 13].

Причина, через которую западные исследователи не изучают проблему создания организационного знания, состоит в том, что они предрасположены рассматривать организацию как устройство для переработки информации. Эта точка зрения уходит корнями в традиции западного менеджмента.

Японские компании вкладывают в понятие «знание» абсолютно другой смысл. Они полагают, что определяемое словами и цифрами знание - это как правило только верхушка айсберга, а знание главным образом неформализовано, т.е. не что-то легко видимое и объясняемое.

Различия между формализованным и неформализованным знанием - это источник к уяснению отличий между западным и японским подходами к знанию. Формализованное знание может быть свободно обработано компьютером, передано электронными средствами связи или сохранено в базе данных. Тем не менее субъективное и интуитивное естество неформализованного знания затрудняет передачу и восприятие его любым образом систематически или логически.

«Не смотря на то что мы и употребляем термин созидание корпоративного знания фирма сама знания созидать не может. Для этого необходимы инициатива индивида и взаимообмен суждениями в границах группы. Знание возможно обогатить или сформулировать с помощью бесед, дискуссий, обмена опытом и наблюдениями» [13, с. 24].

Кто же образовывает новое знание?

Еще одна характерная черта японских компаний заключается в том, что в них нет монополии на данный процесс одного подразделения или одной группы. Свою лепту вкладывают все рядовые работники, менеджеры различных звеньев. Но это не обозначает отсутствия различий между данными группами, т.е. созидание новейшего знания это итог энергичного функционирования в одном направлении всех работников без исключения.

Рядовые сотрудники не теряются в рутине аспектов технологий или продуктов. Большая часть членов команды, которая разрабатывала модель «HONDA-CITY» были обычными сотрудниками с репутацией сумасшедших гениев автомобилестроения [13, с. 25].

 

⇐ Предыдущая123Следующая ⇒

Поделиться: