ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 

Вопросам систематизации организационных культур по каким-либо признакам и проведению на основе этого их типологизации посвящено достаточно большое количество работ.

Например, основу типологии Р. Рюттингера определяет связь оргкультуры компании со спецификой вида деятельности [20].

Предприятия разных отраслевых культур предъявляют к работникам разные требования:

· культура торговли характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций. От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощряется высокая активность, наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, коммуникабельность. Обычно это молодые люди, мотивированные принадлежностью к успешно действующей команде и финансовым стимулам. При такой культуре у сотрудников развиваются негативные качества, затрудняющие их успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т.е. недостаточная преданность фирме, неустойчивость к трудностям и склонность к смене места работы. Это чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в формировании организационной культуры.

· культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, производящим сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Требуются предприимчивые работники, молодые по возрасту или «состоянию души», индивидуалисты, обладающие высоким самомнением, тщеславием, проявляющие агрессивные качества, соревновательный дух, нечувствительность и отсутствие эмоций. Такие люди не способны к коллективному труду, суеверны и склонны к азартным играм.

· административная культура характерна для организаций сферы обслуживания, сервиса, предприятий хорошо защищенных отраслей, крупных, стабильно работающих фирм, страховых компаний. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам, основное внимание уделяется не результату, а форме. Решения продуманны и подстрахованы, общение и поведение - церемониально-субординальное, характерны многочисленные ритуалы, четкие правила и распорядок. В работниках поощряется аккуратность, осторожность, покорность, адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения работникам обычно даются за выслугу лет. Мотивация зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. Такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация как о коллективном члене сообщества.

· инвестиционная (инновационная) культура присуща организациям, ориентированным на будущее. В работниках ценятся основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. В условиях высокой степени риска решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству.

Мы полагаем, что культура медицинских организаций ориентируется на следующие параметры, разработанные Р.Л. Кричевским:

· «культура власти» - в организации особую роль играют лидер, его качества и способности.

· «культура роли» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей, основным источником власти является положение, занимаемое в иерархической структуре.

· «культура задачи» - данный вид культуры сориентирован в первую очередь на решение задач, реализацию проектов.

· «культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей [11].

Но наибольший интерес, на наш взгляд, для практической диагностики и изучения КК медицинских организаций представляет типология К. Камерона и Р. Куина, которая охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании. Основу типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Американские исследователи выделяют четыре типа организационной культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая [6].

 

гибкость и дискретность

Клан	Адхократия
Иерархия	Рынок

стабильность и контроль

Таблица 1 - Описание организационных культур

Клановая культура	Адхократическая культура
Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации напоминают большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организацию связывают воедино преданность и традиции. Высока обязательность организации. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброжелательного отношения к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.	Динамическое предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Иерархическая (бюрократическая) культура	Рыночная культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддерживать плавный ход деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.	Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспективная стратегия нацелена на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жесткая ориентация на конкурентоспособность.

 

Такое разнообразие типологий обусловлено тем, что КК компании определяется не только одним или двумя факторами, а достаточно большой совокупностью взаимосвязанных элементов и характеристик. Характерно, что по одному признаку две компании могут относиться к одному типу, а по другому признаку - к разным типам культур.

 

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА МЕДИЦИНСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ

 

Корпоративная культура медицинских учреждений в России - явление очень мало изучаемое. Зачем корпоративная культура нужна лечебному учреждению? Работа любого учреждения здравоохранения и так строго регламентируется профессиональными нормами, многочисленными должностными инструкциями. К чему еще формировать свод корпоративных правил поведения и взаимодействия сотрудников между собой, с руководством и пациентами?

КК существует в любой организации, независимо от ее размеров и сферы деятельности. В любом обществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми управляются члены группы. В одних организациях КК развивается неосознанно и соблюдается негласно, в других базируется на целом своде законов, обязательных к исполнению.

К сожалению, в учреждениях введение норм и практик < http: //hghltd.yandex.net/yandbtm? fmode=inject& url=http%3A%2F%2Fmedvestnik.ru%2Farchive%2F2009%2F10%2F2097.html& text=%D0%BA%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0%20%D0%BC%D0%B5%D0%B4%D0%B8%D1%86%D0%B8%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B8%D1%85%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B9& l10n=ru& cht=1& sign=4a5fafd0089f1592303134c3521695ab& keyno=0> КК не на словах, а на деле - явление довольно редкое, между тем, чем сильнее, тем качественнее репутация учреждения и выше «репутационный капитал» (ключевое слово здесь - капитал, т.е. капитальный). Изначально клиент может быть привлечен именем компании, но общаться он будет не с именем, а с конкретными людьми. Поэтому нужно помочь каждому сотруднику осознать себя частью своей организации, согласовать свои ценности и цели с «кодексом чести» компании, сформировать ответственность за свой личный имидж как инструмент формирования имиджа учреждения. Организационнаякультуранапрямую влияет не только на размеры прибыли, но и на всю жизнь организации причем это влияние значительно превосходит все традиционные формы воздействия на работников. Многие привыкли к выражению «атмосфера в компании». Организационная культура- это кислород в атмосфере. Без кислорода не бывает ни огня, ни жизни [18].

Процесс формирования КК современной - медицинской организацииh - непростая задача даже для опытных руководителей. Спущенный «сверху» свод правил может вызвать у сотрудников молчаливое отторжение или бурю протеста. Наиболее оптимальный вариант формирования основ организационной культуры - это процесс, в котором участвует весь персонал. Но прежде необходимо провести определенную подготовительную работу, ознакомить коллектив с основными понятиями. Сотрудники должны понять, что принципы и нормы корпоративной культуры призваны создавать особую атмосферу, комфортную для персонала и пациентов. Эта атмосфера, по мнению С.М. Луговой, в свою очередь влияет на уровень удовлетворенности пациентов и на эффективность работы сотрудников, а значит, отражается как на личной успешности каждого члена коллектива, так и на конкурентоспособности организации < http: //hghltd.yandex.net/yandbtm? fmode=inject& url=http%3A%2F%2Fmedvestnik.ru%2Farchive%2F2009%2F10%2F2097.html& text=%D0%BA%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0%20%D0%BC%D0%B5%D0%B4%D0%B8%D1%86%D0%B8%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B8%D1%85%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B9& l10n=ru& cht=1& sign=4a5fafd0089f1592303134c3521695ab& keyno=0> в целом [12].

Формирование организационной культуры - процесс длительный и сложный. Ее носителями, естественно, являются сами сотрудники, но в какой-то момент она преобразуется в единый дух, свойственный именно этому лечебному учреждению. По словам И.Ю. Ермаковой, организационная культура являясь принципиально важным элементом функционирования клиники, становится «реальным фактором повышения ее конкурентоспособности» [5].

Каждое учреждение здравоохранения имеет свой, только ей присущий стиль, философию и принципы, методы принятия решений, деловую практику, кодекс ценностей, а также особую систему внутренних взаимоотношений. Основные принципы культуры, чувство духовной общности работников компании, часто оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все эти компоненты необходимы для успеха. Но и приверженность ее работников основным принципам организационной культуры является важным фактором успеха учреждения.

Существует тесная связь между организационной культурой и стратегией, что является способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией учреждения.

Это достигается двумя путями:

1. Принципы работы, созданные с учетом соответствия культуры организации ее стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, ориентирующих в работе над своими задачами. Работники учреждений с высокой культурой не тратят время на выяснение, что и как им нужно делать - корпоративная культура обладает целостной системой правил и четких установок, переходящих в привычки, определяющих поведение сотрудников. В организациях со слабой организационной культурой, а также при отсутствии связи стратегии с культурой, недостаток определенности, четких рабочих установок создают у персонала ощущение неуверенности и ведут к напрасной трате его усилий.

Развитая корпоративная культура, поддерживающая стратегию организации, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников. Она имеет свою систему ценностей, структуру и нормы, обеспечивающие приверженность персонала идеям корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать для достижения успеха фирмы.

Для успеха учреждения необходима высокая степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

· игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

· система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

· делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

· стратегия подстраивается под существующую культуру.

Успех работы учреждения здравоохранения зависит не только от мастерства врача и применяемой им технологии, - важную роль играет качество работы всего персонала. Поэтому необходимо больше внимания уделять корпоративным тренингам по повышению уровня коммуникативных навыков персонала: умению устанавливать и поддерживать контакт с пациентом, грамотно проводить презентацию услуг клиники. На конкурентном рынке именно организационная культура, индивидуальная аура предприятия может стать решающим аргументом для пациента при выборе клиники и доктора.

В условиях реформы здравоохранения России создается объективная необходимость модернизации культурных управленческих норм, принципов, ценностей организации. Необходимо отказаться от количественной оценки результатов деятельности системы управления медицинской организации, перейти на качественные оценки социального здоровья пациентов больницы, формирование инновационных культурных принципов, норм и ценностей управления в медицинской организации.

Важнейшим субъектом управления оказания медицинских услуг в новых условиях является пациент. Ведь именно состав пациентов, динамика их состояния социального здоровья определяет уровень финансирования, ресурсного обеспечения медицинской организации. Поэтому пациент является заказчиком и одновременно субъектом принятия окончательных решений по проблеме выбора средств, методик и программы оказания медицинских услуг. Ему в конечном итоге должна быть подчинена вся деятельность медицинской организации, он должен быть привлечен к принятию тактических управленческих решений.

Необходим отказ от традиционных управленческих ценностей бездумного и безликого послушания и подчинения имеющимся распоряжениям и социальным ожиданиям, жестко установленным управленческим ролям в структуре управленческой власти.

Необходимо формирование ценностей профессионального раскрепощения, возможность внедрения трудовых новаций, равноправного сотрудничества топ-менеджера, лечащего врача, пациентов, предоставление возможностей для самостоятельности, инициативы и новаторства медицинских работников, роста социальной ответственности и социальных ожиданий врачей в связи с внедрением новой прогрессивной системы стимулирования труда медицинского персонала. Инновационный тип культуры управления медицинской организации определяет расширение выбора и высокую степень привлечения пациента к управлению оказанием медицинских услуг, резкий рост стимулирования деятельности медицинских работников, разработок и внедрения новых медицинских идей, разрушение барьеров использования инициативы медицинских работников.

В условиях реформы дравоохранения России назрела необходимость создания рекомендуемых основ конкретизированного организационного < http: //hghltd.yandex.net/yandbtm? fmode=inject& url=http%3A%2F%2Fwww.dissercat.com%2Fcontent%2Fmodernizatsiya-kultury-upravleniya-meditsinskoi-organizatsii-v-kontekste-reformy-zdravookhra& text=%D1%80%D0%B5%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%20%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8E%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B9%20%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D1%8B%20%D1%83%D1%87%D1%80%D0%B5%D0%B6%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9%20%D0%B7%D0%B4%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%BE%D1%85%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F& l10n=ru& sign=a9cc46b4144513b785afffbf761ee551& keyno=0> поведения медицинских сотрудников и пациентов организации. Изменение< http: //hghltd.yandex.net/yandbtm? fmode=inject& url=http%3A%2F%2Fwww.dissercat.com%2Fcontent%2Fmodernizatsiya-kultury-upravleniya-meditsinskoi-organizatsii-v-kontekste-reformy-zdravookhra& text=%D1%80%D0%B5%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%20%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8E%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B9%20%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D1%8B%20%D1%83%D1%87%D1%80%D0%B5%D0%B6%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9%20%D0%B7%D0%B4%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%BE%D1%85%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F& l10n=ru& sign=a9cc46b4144513b785afffbf761ee551& keyno=0> целей и задач, а также финансирования медицинских организаций, обосновывает не только оптимизацию их управленческой системы, но и выработку и внедрение неких общих новых стандартов и правил поведения медицинских работников и пациентов медицинских организаций. Достижение данной цели позволит как самим медицинским работникам организации, так и общественности, непосредственным пациентам, потенциальным инвесторам получать полную, ясную и объективную картину об эффективности деятельности медицинской организации, характере управленческой культуры, существующих социальных методах и стилях управления и финансирования.

В современных условиях в медицинских организациях России преобладает бюрократическая культура управления. Данная культура отражает догматические стереотипы управленческих целей медицинских организаций, ориентирующих работников на достижение формальных количественных показателей своей деятельности.

Бюрократическая < http: //hghltd.yandex.net/yandbtm? fmode=inject& url=http%3A%2F%2Fwww.dissercat.com%2Fcontent%2Fmodernizatsiya-kultury-upravleniya-meditsinskoi-organizatsii-v-kontekste-reformy-zdravookhra& text=%D1%80%D0%B5%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%20%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8E%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B9%20%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D1%8B%20%D1%83%D1%87%D1%80%D0%B5%D0%B6%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9%20%D0%B7%D0%B4%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%BE%D1%85%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F& l10n=ru& sign=a9cc46b4144513b785afffbf761ee551& keyno=0> культура управления характеризуется преобладанием ценностей формального подчинения конкретным указаниям вышестоящего начальства, выполнением количественных установок, достижением поставленных плановых задач как самоцели. В рамках данной культуры цели деятельности медицинского работника - сокращение симптомов и проявлений болезней пациентов, достижение формального состояния отсутствия болезни или сокращение проявлений физических недостатков пациентов.

Здесь преобладает командно-административный стиль взаимоотношений подчиненного и начальника, доминирует формальная система управленческих отношений, пациент представляет собой формальный бессубъектный объект, на который направлены действия управленческого персонала медицинской организации и который должен «бездумно» выполнять рекомендации < http: //hghltd.yandex.net/yandbtm? fmode=inject& url=http%3A%2F%2Fwww.dissercat.com%2Fcontent%2Fmodernizatsiya-kultury-upravleniya-meditsinskoi-organizatsii-v-kontekste-reformy-zdravookhra& text=%D1%80%D0%B5%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%20%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8E%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B9%20%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D1%8B%20%D1%83%D1%87%D1%80%D0%B5%D0%B6%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9%20%D0%B7%D0%B4%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%BE%D1%85%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F& l10n=ru& sign=a9cc46b4144513b785afffbf761ee551& keyno=0> и требования врача. Характерными чертами бюрократической культуры управления являются механически повторяющийся характер взаимодействия управляющих и управляемых, врачей, медицинских сестер и пациентов, жесткое установление ролей в структуре управленческой власти организации.

Главная управленческая ценность медицинской организации ограничена подчинением распорядку дня и установленным формальным управленческим правилам и нормам. Пациенты не привлечены к системе управления медицинской организации, программы лечения разрабатываются вне комплексного консультирования и участия пациента. Большинство врачей определяют компетенцию медицинского работника преимущественно знаниями, умениями и навыками лечения, профессиональные морально-нравственные качества личности управляющего и врача отходят на задний план. Усиливается тенденция, согласно которой профессиональные действия врачей направляются прежде всего на получение прибыли медицинской организации.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: