Модернизация культуры управления должна осуществляться в несколько этапов.

Начальный этап модернизации культуры управления медицинской организации связан с социологической оценкой изменений потребностей внешней социальной среды медицинской организации, определением путей адаптации деятельности медицинских организаций в контексте реформы здравоохранения, выявлением социального влияния необходимых < http: //hghltd.yandex.net/yandbtm? fmode=inject& url=http%3A%2F%2Fwww.dissercat.com%2Fcontent%2Fmodernizatsiya-kultury-upravleniya-meditsinskoi-organizatsii-v-kontekste-reformy-zdravookhra& text=%D1%80%D0%B5%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%20%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8E%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B9%20%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D1%8B%20%D1%83%D1%87%D1%80%D0%B5%D0%B6%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9%20%D0%B7%D0%B4%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%BE%D1%85%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F& l10n=ru& sign=a9cc46b4144513b785afffbf761ee551& keyno=0> изменений в системе управления медицинской организации.

Второй этап модернизации культуры управления медицинской организации предполагает необходимость определения социально-культурологи-ческих противоречий формальной и неформальной систем управления, выявления сферы планируемых < http: //hghltd.yandex.net/yandbtm? fmode=inject& url=http%3A%2F%2Fwww.dissercat.com%2Fcontent%2Fmodernizatsiya-kultury-upravleniya-meditsinskoi-organizatsii-v-kontekste-reformy-zdravookhra& text=%D1%80%D0%B5%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%20%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8E%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B9%20%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D1%8B%20%D1%83%D1%87%D1%80%D0%B5%D0%B6%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9%20%D0%B7%D0%B4%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%BE%D1%85%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F& l10n=ru& sign=a9cc46b4144513b785afffbf761ee551& keyno=0> изменений управленческих ценностей, норм, принципов и взглядов медицинских работников и пациентов.

В контексте реализации данного этапа можно сделать вывод о том, что < http: //hghltd.yandex.net/yandbtm? fmode=inject& url=http%3A%2F%2Fwww.dissercat.com%2Fcontent%2Fmodernizatsiya-kultury-upravleniya-meditsinskoi-organizatsii-v-kontekste-reformy-zdravookhra& text=%D1%80%D0%B5%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%20%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8E%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B9%20%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D1%8B%20%D1%83%D1%87%D1%80%D0%B5%D0%B6%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9%20%D0%B7%D0%B4%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%BE%D1%85%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F& l10n=ru& sign=a9cc46b4144513b785afffbf761ee551& keyno=0> культура управления современных медицинских организаций характеризуется неприемлемо жесткой централизацией и чрезмерной регламентацией управленческого взаимодействия, связанного с оказанием медицинских услуг.

Пациенты считают необходимым принимать активное участие в некоторых управленческих процессах медицинской организации: принимать участие в реализации функции управленческого контроля; осуществлять совместно с врачом разработку программ оказания медицинских услуг; принимать самостоятельные управленческие решения по выбору оптимальной программы действий по оказанию медицинской услуги.

Существующие условия культурных управленческих коммуникаций вызывают раздражение пациентов, которые убеждены не только в необходимости изменений, но и в совершенствовании внутриорганизационной культуры управленческих коммуникаций, предлагают организационно-нормативную и культурную перестройку системы управления здравоохранения в целом и отдельных медицинских организаций в частности.

Новая < http: //hghltd.yandex.net/yandbtm? fmode=inject& url=http%3A%2F%2Fwww.dissercat.com%2Fcontent%2Fmodernizatsiya-kultury-upravleniya-meditsinskoi-organizatsii-v-kontekste-reformy-zdravookhra& text=%D1%80%D0%B5%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%20%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8E%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B9%20%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D1%8B%20%D1%83%D1%87%D1%80%D0%B5%D0%B6%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9%20%D0%B7%D0%B4%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%BE%D1%85%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F& l10n=ru& sign=a9cc46b4144513b785afffbf761ee551& keyno=0> культура управленческого взаимодействия призвана не только зафиксировать изменения социальных целей и задач медицинской организации, но и отразить изменение статуса пациента, определить его управленческие, контрольные функции и возможности, сформировать ценностные ориентиры деятельности медицинских работников, направленные на совершенствование всего комплекса социального здоровья населения.

Третий этап модернизации культуры управления в медицинской организации определяет подготовку и реализацию социального плана совершенствования культуры управления.

Реализация модернизации культуры управления осуществляется в результате решения таких социальных задач, как демократизация стиля управленческих взаимодействий топ-менеджмента, медицинских работников и пациентов; образовательное формирование новых управленческих норм, принципов, методов, ценностей членов организации и ее пациентов; разработка и внедрение в практику социально-управленческого взаимодействия кодекса организационного поведения сотрудников и пациентов медицинской организации; достижение социального консенсуса принятия управленческих решений по оказанию медицинских услуг в медицинской организации.

Необходимы переход к качественной оценке социального здоровья пациентов больницы, формирование культуры социальной солидарности работников топ-менеджмента, врачей, младшего медицинского персонала и пациентов. Данная социальная солидарность связана с задачей организации по перераспределению имеющихся и получаемых ресурсов от состоятельных к менее состоятельным пациентам.

Важнейшим условием эффективной модернизации культуры управления является создание на федеральном, региональном уровнях и отдельных медицинских организаций Социально-этических комитетов, регламентирующих и контролирующих управленческую и медицинскую деятельность. Социально-этические комитеты призваны направлять свою деятельность на предупреждение и разрешение социальных конфликтов, повышать социальную эффективность функционирования медицинских организаций в условиях современной России.

По сути, модернизация культуры управления медицинской организации предполагает закрепление новых управленческих принципов и норм деятельности медицинских работников и пациентов, которые отражаются в требованиях реформы здравоохранения России, и представляют собой почву для патернализма в его лучших проявлениях управленческого взаимодействия и социального контроля [7].

В качестве примера можно привести исследования, проводимые на кафедре управления сестринской деятельностью Первого МГМУ им.И.М. Сеченова. Изучению специфики организационной культуры среднего медицинского персонала посвящена работа Е.М. Прудниковой [16, 17].

В этих работах автор проводит исследование КК сестринских коллективов двух организаций здравоохранения Московской области - поликлиники г.Апрелевки и поликлиники пос. Петровское, где определяет схожие и различные черты КК двух учреждений, используя при этом методику диагностики КК, предложенную Камероном и Куином.

По результатам исследования автор делает выводы о том, что профиль существующей организационной культуры обеих поликлиник является ярко выраженным бюрократическим (иерархическим). Это характерно для современных бюджетных организаций здравоохранения. Вместе с тем, желаемая корпоративная культура характеризуется стремлением к уменьшению бюрократизации и желательностью привнесения черт клановой и рыночной культуры. То есть, существует явный сигнал к снижению бюрократических черт, что свидетельствует, по мнению автора, о возможном скрытом конфликте в организации и недовольством персонала проводимой руководством политикой.

В заключении, автор делает вывод о том, что при наличии схожих черт, корпоративная культура исследуемых учреждений отличается. Отличия диктуются многими факторами: возраст и стаж сотрудников, правила поведения, ценности, социальные, коммуникативные и моральные нормы, ритуалы, кадровая политика и многое другое.

ВЫВОДЫ

 

· Корпоративная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками учреждения в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность каждой организации.

·   Распространенный в настоящее время подход к организационной культуре, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не является вполне адекватным российской реальности в связи с различием изучаемых объектов как систем.

· Разнообразие типологий обусловлено тем, что оргкультура компании определяется не только одним или двумя факторами, а достаточно большой совокупностью взаимосвязанных элементов и характеристик.

· Корпоративная культура медицинских учреждений в России - явление очень мало изучаемое. Процесс формирования КК современной медицинской организации - непростая задача даже для опытных руководителей. Организационная культура, являясь принципиально важным элементом функционирования медицинской организации, становится реальным фактором повышения ее конкурентоспособности.

· В условиях реформы здравоохранения России создается объективная необходимость модернизации культурных управленческих норм, принципов, ценностей организации.

сестринский коллектив корпоративная культура больница

 

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ МЕДИЦИНСКОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

 

В целях диагностики состояния исследуемой организации и уровня культуры в ней мы провели типологический анализ организационной культуры.

Одним из важнейших путей исследования организационной культуры является выбор теоретической основы типологии организационных культур из многообразия моделей, предложенных специалистами в области теории управления, иначе невозможно идентифицировать существующую организационную культуру. Во многих организациях главная проблема состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости исследования организационной культуры, менеджеры не обладают единой системой ключевых понятий, которые адекватно отражали бы современное состояние культуры организации.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны. Во-первых, знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события. Во-вторых, знание особенностей, сильных и слабых сторон позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры, что является одной из важных задач нашего исследования.

Существуют различные подходы к определению уровня и типологии организационной культуры.

В нашем исследовании мы использовали типологию К. Камерона и Р. Куина - «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» (приложение Б). Эта методика является наиболее удобной для идентификации организационной культуры, она позволила нам вычертить профиль культуры ГКБ № 4.

Также в нашем исследовании была использована анкета, составленная по десяти основным характеристикам КК Харриса и Морана (приложение А).

Исследование проведено в апреле 2011 года среди среднего медицинского персонала ГКБ № 4 города Москвы. В исследовании приняли участие: главная медицинская сестра, 11 старших медицинских сестер и 37 медицинских сестер отделений хирургического и терапевтического профиля.

Вниманию респондентов была предложена анкета из десяти утверждений, где нужно было выразить свое отношение к ним (приложение А), а также анкета, где каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов, с подробной инструкцией по ее заполнению (приложение Б).

Перед ответами на вопросы первой анкеты было предложено указать возраст, общий стаж работы, а также стаж работы в данном отделении.

 

АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

 

Возраст 50% старших медицинских сестер в момент исследования - старше 50 лет, 42% - в возрасте от 36 до 50 лет и 8% - от 20 до 35 лет (рис.1).

Возраст 48% медицинских сестер - от 36 до 50 лет, 20% - в возрасте старше 50 лет, 32% - от 20 до 35 лет (рис.2).

Общий стаж работы 68% старших медицинских сестер превышает 25 лет, 16% респондентов работают от 16 до 25 лет, столько же процентов старших сестер имеют стаж работы от 5 до 15 лет (рис.3).

Анализ стажа работы именно в должности старшей сестры отделения показал, что 34% респондентов работают более 25 лет, 34% работают менее 5 лет, 30% занимают должность от 5 до 15 лет и только 2% - от 16 до 25 лет (рис.4).

Общий стаж работы 37% медицинских сестер составляет от 16 до 25 лет, 33% опрошенных работают более 25 лет, 27% - от 5 до 15 лет и только 3% работают менее 5 лет (рис.5).

Выяснилось, что в одном и том же отделении 16% респондентов работаю менее 5 лет, 35% респондентов - от 5 до 15 лет, 27% - от 16 до 25 лет и 22% - более 25 лет) (рис.6).

 

 

 

 

Далее, изучая мнения старших медицинских сестер об КК на основе оценки десяти характеристик КК Харриса и Морана, мы получили следующие данные (табл.1)

 

Таблица 1 - Изучение организационной культуры на основе характеристик П. Харриса и Р. Морана (старшие сестры)

	Осознание себя и своего места в организации	Коммуникационная система и язык общения	Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Организация питания	Осознание времени	Взаимоотношения между людьми	Ценности и нормы	Вера и отношение к чему-то	Процесс развития и обучения	Трудовая этика и мотивирование
Бал-лы	9, 1	7, 8	9	5, 7	7	8, 3	8, 2	7, 7	8	8, 4

 

Таким образом, мы видим, что наиболее высоко старшие сестры оценивают характеристику «Осознание себя и своего места в организации», а также высокой оценки удостоилась характеристика «Внешний вид, одежда и представление себя на работе». Ниже всего старшие сестры оценили организацию питания сотрудников данного медицинского учреждения (рис.7).

 

 

В табл. 2 представлены результаты по изучению КК медицинских сестер больницы № 4.

 

Таблица 2 - Изучение организационной культуры сестринского коллектива на основе характеристик П. Харриса и Р. Морана (медицинские сестры)

	Осознание себя и своего места в организации	Коммуникационная система и язык общения	Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Организация питания	Осознание времени	Взаимоотношения между людьми	Ценности и нормы	Вера и отношение к чему-то	Процесс развития и обучения	Трудовая этика и мотивирование
Баллы	9, 1	7, 8	8, 6	4, 9	8, 3	8, 9	8, 9	7, 6	8, 4	8, 4

 

Таким образом, с точки зрения медицинских сестер наиболее высокой оценки заслуживает характеристика «Осознание себя и своего места в организации», медицинские сестры высоко ценят отношения между людьми в коллективе, а также профессионализм, достоинство, уважение, бережное отношение к пациентам. Ниже всего медицинскими сестрами оценена организация питания сотрудников больницы (рис.8).

 

Проанализировав результаты анкетирования по методике «Измерение и диагностика организационной культуры», мы получили следующие результаты (таб.3, 4).

 

Таблица 3 - Результаты по измерению и диагностике КК (в настоящее время).

	Вариант	Важнейшие характеристики организации	Общий стиль лидерства в организации	Управление наемными работниками	Связующая сущность организации	Стратегические цели	Критерии успеха
С/с	А	11	12, 5	15, 5	15, 5	15	14
	В	10, 4	5, 8	9, 1	11	9, 1	7, 9
	С	27, 5	25, 4	25, 8	17, 9	19, 1	11, 2
	Д	51, 2	56, 2	49, 5	55, 8	56, 6	66, 6
М/с	А	13, 1	18, 2	11, 3	14, 7	14, 1	12, 7
	В	12, 4	15	12	13, 3	13, 7	11, 6
	С	21, 8	23, 5	24, 8	15, 5	18, 6	17, 2
	Д	52, 2	42, 7	51, 4	56, 3	53, 5	58, 3

 

Примечание: А - клановая КК; В - адхократическая КК; С - рыночная КК; Д - иерархическая (бюрократическая) КК.

Таблица 4 - Результаты по измерению и диагностике КК (желаемое).

	Вариант	Важнейшие характеристики организации	Общий стиль лидерства в организации	Управление наемными работниками	Связующая сущность организации	Стратегические цели	Критерии успеха
С/с	А	49	53	39, 5	52, 5	48	49, 5
	В	24	18, 3	36, 2	31, 2	36, 6	25
	С	20, 4	6, 6	9, 5	9, 5	14, 1	10, 8
	Д	6, 2	23	15, 4	6, 6	9, 5	14, 5
М/с	А	46	49, 5	54, 7	57, 1	47, 7	52
	В	22	17	15, 4	21, 4	24, 1	21, 4
	С	20, 1	13, 3	13, 3	10, 5	13, 9	9, 8
	Д	8, 9	19, 1	17, 2	10, 8	14, 5	16, 3

 

Примечание: А - клановая КК; В - адхократическая КК; С - рыночная КК; Д - иерархическая (бюрократическая) КК.

 

Для построения профиля КК сестринского коллектива ГКБ № 4, мы провели арифметические вычисления, результаты которых представлены в таблицах 5, 6.

 

Таблица 5 - Итоговые результаты по измерению и диагностике КК (в настоящее время).

	А Клановая КК	В Адхократическая КК	С Рыночная КК	Д Иерархическая (бюрократическая) КК
Старшие сестры	13, 9	8, 8	21	56
Медицинские сестры	14	13	20, 2	52, 2

 

Таблица 6 - Итоговые результаты по измерению и диагностике КК (желаемое).

	А Клановая КК	В Адхократическая КК	С Рыночная КК	Д Иерархическая (бюрократическая) КК
Старшие сестры	48, 5	28, 5	11, 8	12, 5
Медицинские сестры	51, 1	20, 2	13, 4	14, 4

 

Затем на шкале с цифровыми значениями (рис. 9), в соответствии с литерой варианта (А, В, С, Д), мы отмечаем точки, полученные после проведенных арифметических вычислений (таб. 5, 6). Эти точки соединяются линиями и приобретают форму неправильного четырехугольника. Точки из графы ответов «в настоящее время» мы соединили сплошной чертой, а точки, полученные при обработке графы ответов «желаемое» - пунктиром. Явные различия в направлении и форме четырехугольников показывают, насколько реальное общее положение дел в организации требует изменений, насколько радикальными они должны быть, и в какой плоскости должны лежать данные изменения. Каким образом это становится очевидным? Дело в том, что вершины четырехугольников находятся в определенных зонах (А, В, С, Д), которым соответствуют определенные типы культур: А - соответствует клановой оргкультуре, В - адхократической, С - рыночной, Д - иерархической (бюрократической). Каждому типу культур присущи свои характеристики: это и типы лидерства, и критерии эффективности, и теория менеджмента, и многое другое.

 

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ

 

Проанализировав результаты анкетирования (приложение В) по первой части, касающейся возраста и стажа исследуемых работников, мы можем сказать следующее: в данном коллективе работают в основном люди с большим стажем, среднего возраста. Это позволяет предположить, что сестринский коллектив ГКБ № 4 обладает большим жизненным и профессиональным опытом, а значит, имеет уже устоявшуюся организационную культуру.

 

Сравнивая мнения старших сестер и их подчиненных по поводу рассмотрения организационной культуры на основе десяти характеристик Харриса Морана, мы видим, что ответы руководства и подчиненных во многом совпадают.

Старшие сестры и сестринский персонал больницы дали самую высокую оценку (9, 1) характеристике «Осознание себя и своего места в организации». Это говорит о том, как важна для них работа в коллективе, как они ценят свой коллектив и считают его частью своей жизни.

Одинаково оценили старшие и медицинские сестры характеристику «Коммуникационная система и язык общения» (7, 8). И руководство, и подчиненные считают, что профессиональная информация вполне доступна, общение между сотрудниками, общение с руководством находится на приемлемом уровне.

Внешний вид, стиль одежды, косметика и т.п. оценены старшими сестрами очень высоко (9), тогда как медицинские сестры считают, что не достает единого стиля спецодежды, хотя сотрудники стараются выглядеть хорошо за свой счет (8, 6).

Самый низкий балл и у старших и у медицинских сестер получила характеристика «Организация питания сотрудников, их привычки и традиции в этой области» (5, 7 и 4, 9). По нашим наблюдениям, действительно, организация питания сотрудников в больнице оставляет желать лучшего. Нет единого места для принятия пищи, сестринский персонал питается в основном в столовой отделения, после кормления пациентов или в сестринской комнате, где не всегда есть надлежащие условия для приготовления и хранения продуктов питания. Нет регулярности принятия пищи, нет качественных продуктов, что не может не сказываться на здоровье сотрудников.

Характеристика «Осознание времени, отношение к времени и его использование» оценивается старшими сестрами ниже (7), чем медицинскими сестрами (8, 3). Старшие сестры считают, что соблюдение сотрудниками временного распорядка нарушается, много времени уходит на посторонние дела, случаются опоздания на работу, задержка передачи утренней смены и т.п. Медицинские сестры считают, что стараются точно соблюдать установленный режим работы отделения, четко ощущают течение времени на рабочем месте, выполняя назначения врача.

Медицинские сестры довольны отношениями в коллективе (8, 9), в основном считают отношения между сестрами доброжелательными, дружелюбными. Старшие сестры тоже склонны считать отношения между сотрудниками хорошими (8, 3), но иногда в среде старших сестер возникает недопонимание, недоверие.

Характеристика «Ценности и нормы» высоко оценена средним медицинским персоналом отделений (8, 9). Медицинские сестры отмечают наличие в их коллективах высокого профессионализма, достоинства, уважения, отсутствия зависти к успехам других сотрудников, бережное, чуткое отношение к пациентам. Старшие сестры оценили эту характеристику чуть ниже (8, 2), но тоже достаточно высоко. Видимо, это связано с их руководящей должностью, когда приходится скрывать свое истинное отношение к тому или иному вопросу.

Почти одинаковые результаты получила характеристика «Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то» (7, 7 и 7, 7). Весь средний персонал не всегда верит в справедливость руководства больницы, в успех коллектива, помощь руководства, взаимопомощь, взаимовыручку.

Стабильно высокая оценка (8 и 8, 4) получена для характеристики «Процесс развития работника и обучение». Сестринский персонал больницы постоянно, согласно утвержденному плану, проходит необходимое обучение, что строго контролируется старшими сестрами и главной сестрой больницы. Также руководство сестринской службы следит за профессиональным развитием своих сотрудников. Регулярно проводятся лекции, семинары, конференции по важным профессиональным вопросам; раз в год проводится конкурс на звание лучшей медицинской сестры больницы. Единственно, по мнению медицинских сестер, не хватает мероприятий по общему развитию (организация коллективных походов в театр, на выставки, экскурсии и т.п.).

И последняя важнейшая характеристика «Трудовая этика и мотивирование» получила одинаково высокие оценки (8, 4) и у старших сестер, и у медицинских сестер больницы. Это указывает на высокую ответственность, грамотное разделение и замещение труда, опрятность и чистоту рабочего места. Также опрошенный персонал в основном устраивает оценка труда и вознаграждение, хотя не все удовлетворены возможностью карьерного роста в данной организации.

Исследование по методике, разработанной Кимом Камероном и Робертом Куином, позволило нам провести детальный анализ по каждому из шести важнейших характерных особенностей конкретной организации (приложение Г). Также оно дало возможность понять, на что следует обратить особое внимание, что требует скорейшего изменения, и позволило сопоставить нынешнюю ситуацию с желаемой моделью. При этом мы постараемся подобрать необходимые способы реорганизации по каждому направлению.

По результатам проведенного анализа мы получили графическое изображение профиля организационной культуры сестринского коллектива ГКБ № 4, где фактическое состояние обозначено сплошной линией, а желаемое - пунктирной. Причем, как видно из представленной диаграммы, мнение старших медицинских сестер и их подчиненных практически совпадают (рис. 9).

Как показывает практика, ни в одной организации не может быть представлен только один тип организационной культуры. Это, как правило, преобладание одного типа плюс элементы другого или нескольких типов.

Как мы видим в нашем случае, максимальное значение вершины четырехугольника находится в углу Д, а следующая по значению вершина - в углу С, что свидетельствует об уклоне в сторону иерархической модели внутриорганизационного устройства и одновременно о меньшем уклоне в сторону рыночной модели. Это указывает на следующие характеристики организации: очень формализованное и структурированное место работы; тем, что делают люди, управляют процедуры; лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы; организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Организации с такой культурой стремятся обеспечить себе стабильность функционирования и поступательность развития за счет рационализации управленческих решений, формализации административных, производственных и поведенческих норм. Стратегически важным становится вопрос соответствия и следования работников процедурам, правилам и должностным инструкциям. Пути продвижения по службе предопределяются организационной иерархией и занимаемым статусом. Стабильность и респектабельность положения работника представляет не меньшую ценность для организации, чем его компетентность. Управление наемными работниками характеризуется гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Критерии эффективности данной организации - рентабельность, своевременность, гладкое функционирование.

Говоря об элементах рыночной модели, можно сказать, что в данной организации в последнее время произошло постепенное изменение системы финансирования и отношений со страховой компанией и государством. Поэтому организация начинает переходить на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Постепенно приобретают важность такие критические моменты, как управление конкурентоспособностью, стимулирование активности работников, управление обслуживанием пациентов. В этом как раз и проявляются элементы рыночной модели организационной культуры в изучаемой организации.

К основным проблемам данной организации, возникающим в процессе ее функционирования, можно отнести прежде всего отсутствие возможности быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде, недостаток гибкости системы управления и недостаток способности использовать инновации, формальный подход к заботе о сотрудниках, низкая возможность быстрого карьерного роста. Вообще, по нашему мнению, для эффективного функционирования организаций здравоохранения необходимо вытеснение организационной культуры государственной службы, ориентированной исключительно на соблюдение правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов. При этом важно сохранить такие ценности государственной службы, как лояльность государственных служащих, беспристрастность, профессионализм.

Вышесказанное подтверждается нашим исследованием. Так, по мнению опрошенных сотрудников, более эффективной может считаться следующая комбинация основных организационных стратегий и характеристик организационного устройства, с преобладающей моделью клановой культуры и элементами адхократической культуры (рис. 9): очень дружественное место работы, где у людей много общего; организация больше похожа на семью и держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к пациентам и заботы о них. Критически важные моменты: управление коллективами, управление межличностными отношениями, управление совершенствованием других, управление развитием культуры, стимулирование активности работников. Лидер определяется как пособник и наставник, т.е. ориентирован на людей и процессы, улаживающий конфликты, вовлекающий персонал в принятие решений и разрешение проблем. Также лидер проявляет искреннюю заботу о нуждах отдельных лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Критерии эффективности: сплоченность, моральный климат, гладкое функционирование и своевременность. Теория менеджмента данной организации гласит - участие укрепляет преданность делу. Также, для эффективной работы больницы опрошенные считают необходимым внедрить элементы адхократии, которые включают в себя предоставление новых, высокотехнологичных услуг, новаторство, творчество, рост и т.п.

 

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: