Теоретические основы управления, ориентированные на стоимость

Введение

Концепция управления предприятием с позиции стоимости нашла широкое применение за рубежом. В последние 5-6 лет возник интерес к тематике VBM (Value based management) и в юной российской управленческой среде.

На фоне общего экономического роста и развития российского фондового рынка все большее количество компаний задумывается о необходимости создания рыночной стоимости своего бизнеса. Собственники понимают, что сейчас можно заработать гораздо больше, наращивая капитализацию, а не получая краткосрочную прибыль. При этом особую актуальность приобрела проблема выхода из бизнеса с прибылью, для чего необходимо повышение его цены и обеспечение высокой ликвидности.

Причины, по которым повышенный интерес к управлению стоимостью компании проявляют заинтересованные стороны, можно разбить на три группы.

Первая группа причин вытекает из новых процессов, возникающих в самом бизнесе - он стал более динамичным, резко возросла роль интеллектуальных ресурсов как факторов успеха в конкурентной борьбе. Вторая связана с усилением самой конкуренции, что ведет к необходимости удовлетворять интересы всех " заинтересованных лиц" (stakeholders) компании. Это не дань моде, а фундамент для долгосрочного планирования. Третья группа причин уходит корнями в процессы, протекающие во взаимоотношениях собственников и управленческих команд, в нарушении баланса их разнородных интересов, в смещение фактического контроля над компанией от собственника к наемным командам. Интерес к управлению стоимостью компании тем и вызван, что этот метод позволяет анализировать и оценивать результаты деятельности компании с учетом всех изменений, которые происходят в деловой среде

Актуальность выбранной темы определяется тем, что далеко не все представляют, как именно нужно управлять стоимостью компании. При этом возникают следующие проблемы.

Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью: она вынуждена заниматься тем, что способно на неё влиять. Кроме того, именно эти факторы помогают менеджерам высшего эшелона понять, что происходит на всех остальных уровнях организации, и донести до них свои планы и намерения.

Во-вторых, крупный инвестор обращает внимание, с одной стороны, на финансовые показатели деятельности предприятия, на прибыльность инвестиций, которая должна быть больше прибыльности инвестиций в другой бизнес рынка и т.д. Но, с другой стороны, большое влияние на стоимость реализации предприятия имеют нематериальные активы компании: знания и опыт персонала, владение торговыми марками, географическое расположение, налаженные отношения с поставщиками и покупателями, технологические ноу-хау и т.д.

В-третьих, с усилением международной конкуренции многократно возрастают темпы нововведений. Средняя продолжительность жизненного цикла продуктов и услуг сократилась, потребители уже привыкли к бесконечному потоку ежегодных усовершенствований и модификаций. В результате скорость нововведений стала одной из главных движущих сил конкуренции. Цикл исследований и разработок (НИОКР) для многих продуктов длится годами и десятилетиями. Это требует огромных инвестиций, причём не менее быстрыми темпами растёт число провалов новых разработок.

В Российской Федерации концепция управления стоимостью внедрена на ограниченном числе ведущих компаний, что во многом связано со сложностью оценки стоимости отечественных предприятий в условиях высокой степени неопределенности внешней и внутренней среды, а также с трудностями детального выявления факторов, движущих стоимость, особенно в многоуровневых организациях.

В настоящее время отсутствие рациональной системы управления стоимостью стало серьезной проблемой многих крупных российских компаний. Разработанные концепции систем управления бизнес-процессами, используемые за рубежом в течение последних 40 лет, по ряду объективных и субъективных причин не нашли достойного отражения в практике управления российских компаний. Отсутствие в российских организациях отвечающей международным стандартам системы корпоративного управления, стратегического планирования и процедур регулярного финансового мониторинга приводит такие компании к недостаточной конкурентоспособности на рынках в условиях глобализации.

Радикальные изменения в среде российского бизнеса требуют новых принципов и подходов к созданию рациональных систем управления. Крупным российским компаниям необходимы методы управления, которые позволяют увязать стратегические цели компании с оперативными задачами, существующими бизнес-процессами и конкретными людьми внутри организационной структуры.

Концепция, ориентированная на стоимость привлекает в последние годы пристальное внимание ученых и специалистов. Теоретическим и практическим проблемам оценки стоимости предприятия и внедрения стоимостного менеджмента посвящены труды таких российских ученых, как Г.В. Булычева, С.В. Валдайцев, В.В. Григорьев, А.Г. Грязнова, В.А. Сычев, Г.И. Сычева, М.А. Федотова. Среди зарубежных специалистов следует выделить работы Т. Коупленда, Д. Мурина, М. Миллера, Ф. Модильяни, А. Дамодарана, И Ансоффа. Однако, немотря на высокую степень изученности данного вопроса, многие важные аспекты до сих пор остаются недостаточно проработанными и изученными.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов управления, ориентированного на стоимость.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть управление стоимостью компании как комплексный процесс;

- определить основные факторы стоимости;

- проанализировать и сравнить методы оценки стоимости компании;

- рассчитать показатель экономической добавленной стоимости;

- рассмотреть процесс применения показателя экономической прибыли в условиях несовершенных рынков.

В качестве источников информации использованы научные труды отечественных и зарубежных ученых, статьи периодических изданий, статистические данные, учебно-методические пособия, ресурсы сети Интернет

Теоретические основы управления, ориентированные на стоимость

Практические аспекты управления, ориентированного на стоимость

Заключение

Опыт развитых стран показывает, что единственной целью, обеспечивающей долгосрочное и устойчивое процветание компании, является максимизация стоимости компании (т.е. богатства акционеров). Все остальное - удовлетворение потребностей клиентов, следование определенной философии, “миссия” компании, построение корпоративной культуры и т.д. (включая и достижение определенного размера чистой прибыли) - является лишь средством достижения этой основополагающей цели. Следовательно, управление бизнесом представляет собой управление стоимостью компании с целью максимизации этой стоимости в долгосрочной перспективе.

Целью данной работы являлось изучение теоретических и практических аспектов управления, ориентированного на стоимость. Был поставлен ряд задач, обеспечивающих достижение указанной цели. В результате выполнения поставленных задач и достижения таким образом цели работы автором был сделан ряд выводов, представленных ниже.

Стоимость – это критерий, отражающий интегральный эффект влияния принимаемых решений на все параметры (доля рынка и прочность конкурентной позиции, доходы, инвестиционные потребности, потоки денежных средств и уровень риска). Только при наличии такого критерия обеспечивается согласованность, направленность повседневных усилий на всех уровнях управления.

Соответственно, управление, ориентированное на стоимость – это процесс постоянного стремления к увеличению стоимости организации. Такое управление должно служить ориентиром для принятия решений на всех уровнях – от стратегических, на уровне совета директоров, до повседневных оперативных решений менеджеров низшего звена. Управление, ориентированное на стоимость, призвано развить у всех работников компании стоимостное мышление, основанное на ключевых факторах стоимости, и улучшить двусторонний обмен информацией. Его следует усиливать обсуждением итогов деятельности, измеряемых факторами стоимости, и системами поощрения на основе стоимости. И, наконец, внедрение управления стоимостью не должно сопровождаться крупными издержками. Для того чтобы управление, ориентированное на стоимость, стало возможным, необходимо иметь в распоряжении эффективные модели управления стоимостью компании.

Мировая практика управления, ориентированного на максимизацию стоимости фирмы предлагает целый ряд моделей оценки прироста акционерной стоимости. Такие как EVA (модель экономической добавленной стоимости), MVA (модель стоимости, основанная на учете рыночной капитализации и рыночной стоимости долгов компании), CFROI (доходность инвестиций на основе денежного потока) и другие.

С их помощью можно планировать прирост стоимости, анализировать стратегические решения и оперативно контролировать процесс наращения стоимости.

При этом, говоря об управлении стоимостью, следует учитывать, что речь идет об управлении системой факторов стоимости. Фактор стоимости – это любая переменная, влияющая на стоимость компании. В крупных компаниях такая система может включать множество факторов, управление которыми требует больших затрат, поэтому первостепенной задачей является определение ключевых, наиболее значимых из них, на которые должны быть направлены основные усилия.

Необходимо отметить, что управление стоимостью компании представляет собой единство финансовых и нефинансовых факторов. С помощью одних лишь финансовых факторов невозможно проконтролировать эффективность инвестирования в нематериальные активы (бренд, репутации, персонал), между тем, именно они во многом определяют успех компании на рынке. В этой связи, искусство современного управления стоимостью компании - принимать такие решения, чтобы достичь оптимальной комбинации всех ведущих факторов стоимости одновременно.

Поэтому возможно применение модели управления, использующей показатель добавленной экономической стоимости. По оценкам большинства специалистов, Economic value added, или EVA, – наиболее универсальный стоимостной показатель эффективности бизнеса. Он определяется как разница между скорректированной величиной чистой прибыли и стоимостью использованного для ее получения инвестированного капитала компании. Таким образом, EVA является инструментом для измерения «избыточной» стоимости, созданной инвестициями, выступает критерием качества принимаемых управленческих решений. Положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, отрицательная – о снижении. Данная модель может повысить инвестиционную привлекательность компании и явиться одним из факторов повышения её рыночной стоимости.

Однако в ходе исследования было выявлено, что данный показатель обладает рядом недостатков и сложно применим в условиях несовершенных рынков. Для внедрения показателя EVA на российских предприятиях необходимо разработать и использовать соответствующие корректировки, что осложняет расчет экономической добавленной стоимости.

Особенности российской деловой среды создают определенные трудности для внедрения данной концепции. Это связано, во-первых, с внутренней характеристикой российских компаний - со сложившимися традициями анализа и управления. К факторам такого рода надо отнести следующие: неразвитость систем финансового планирования и разработки прогнозных данных; неадекватность систем внутреннего управленческого учета, не позволяющих или затрудняющих выделение данных по сегментам бизнеса, по отдельным уровням управления. Острой проблемой является сильная приверженность бухгалтерскому мышлению, рассуждения профессиональных менеджеров о будущем компании в терминах объемов продаж и бухгалтерских прибылей, отвечающих уровню оперативного управления. Вторая по значимости группа факторов уходит корнями в менталитет самих собственников. Многим из них свойственен взгляд на стоимость, как на механическую сумму стоимости активов либо как на текущую рыночную капитализацию компании открытого типа, что выражается в непонимании сочетания и взаимодействия факторов, влияющих на стоимость.

Для успешного функционирования экономической добавленной стоимости важно провести грамотное внедрение данной концепции в компании. Для этого следует разработать программу внедрения, которая должна состоять, как минимум, из четырех этапов. На первом этапе необходимо добиться полной поддержки внедряемой системы высшими руководителями компании. На втором этапе следует принять основные стратегические решения по программе экономической добавленной стоимости. На третьем этапе определить основные принципы системы мотивации. Наконец, на четвертом этапе необходимо разработать программу тренингов персонала.

При оценке компаний необходимо помнить о ряде важных моментов. Во-первых, независимо от того, какой метод используется для оценки стоимости, стоимость компании чувствительна к предположениям, на основании которых составляется модель ее будущей деятельности. Следовательно, всегда необходимо проводить анализ чувствительности, чтобы определить влияние ключевых предположений на результаты оценки стоимости. Второе, каждый метод оценки имеет свои преимущества и недостатки. Следовательно, по возможности необходимо использовать несколько методов оценки одновременно. Если использование различных методов приводит к относительно одинаковым результатам, это значит, что модели и полученные результаты адекватны. С другой стороны, если использование различных методов приводит к результатам, которые значительно отличаются, то эти результаты либо предположения, на которых они основываются, содержат ошибки, источники которых можно определить при помощи дополнительного анализа. Таким образом, оценка стоимости – это не готовые к использованию научные рецепты, а искусство, которое требует изучения и практики.

Управление, ориентированное на стоимость, - сложный и многоступенчатый процесс, у которого нет четких правил.

В настоящее время идет тенденция перехода к концепции управления стоимостью компании и на российских предприятиях. Практика показывает, что внедрение VBM проводится в первую очередь в интересах акционеров. Но из-за неустойчивости бизнеса в России собственники компаний не внедряют данную концепцию. У акционеров есть серьезные основания сомневаться в предсказуемости стабильных денежных потоков.

Однако, готовность к внедрению концепции управления стоимостью в российских условиях прежде всего зависит от подготовленности внутреннего климата компании, а не от внешнего окружения. Независимо от типа организации компании, внедрение принципов и инструментов управления стоимостью обеспечивает компании серьезные преимущества, а именно:

-более тщательный стратегический анализ и выбор рыночной стратегии всей структуры и отдельных подразделений;

-возможность планирования собственной инвестиционной привлекательности;

- гибкость и системность инвестиционных решений;

- постоянный контроль за ролью компании на рынке капитала;

Движение по пути роста стоимости компании - это тяжелая работа, которую приходится делать изо дня в день в жестких условиях конкурентного противостояния. Трудно сказать, кому в этом деле принадлежит ведущая роль. Стоимость, созданная эффективной стратегией, отлаженной цепочкой поставок и производства, энергичной командой маркетологов и высокопрофессиональной службой работы с персоналом, может быть гораздо больше, чем вклад самых изощренных финансовых инженеров. Но ясно и другое. Никто не сможет лучше чем финансовый профессионал, обладающий даром стратегического видения и пониманием интегральной концепции бизнеса, определить важнейшие точки приложения, нужное время и оптимальный баланс согласованных усилий, способных дать максимально возможный вклад в будущий успех компании и благополучие ее инвесторов.

Приложение 1

Развитие парадигмы определения стоимости и эффективности деятельности фирмы

1920-е годы	1970-е годы	1980-е годы	1990-е годы
- Модель Дюпона (Du Pont Model); -Рентабельность инвестиций (ROI)	-Чистая прибыль на одну акцию (EPS); -Коэфф-т соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E)	-Коэфф-т соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B); Рентабельность акционерного капитала (ROE); Рентабельность чистых активов (RONA); -Денежный поток (Cash Flow)	-Экономическая добавленная стоимость (EVA); -Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA); -Рыночная добавленная стоимость (MVA); -Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard -BSC); -Показатель совокупной акционерной доходности (TSR); -Денежный поток отдачи на инвестированный капитал (CFROI)

Приложение 2

Рис. 1 - Основные факторы, формирующие EVA

Приложение 3

Операционные решения

Финансовые решения

Рис. 2 - Влияющие факторы и алгоритм расчета EVA