Анализ применения показателя экономической добавленной стоимости в условиях несовершенных рынков

 

В 1970-х - 1980-х годах в компаниях развитых стран встал вопрос о выработке нового механизма финансового управления. Это объяснялось тем, что существующие до этого времени методы оценки деятельности фирмы уже не могли удовлетворять растущим требованиям менеджеров, поскольку не позволяли оценивать деятельность компании в долгосрочном периоде. Кроме этого, инвесторы стали требовать от руководства компаний постоянного увеличения стоимости фирмы – показателя, отражающего уровень благосостояния акционеров.

Концепция экономической добавленной стоимости (EVA™), разработанная в США в 80-х годах прошлого века, решала поставленные проблемы. Базирующийся на принципе экономической прибыли показатель EVA, мог использоваться для определения стоимости, а также для характеристики долгосрочной деятельности компании.

Данная концепция довольно быстро стала применяться ведущими американскими компаниями, такими, как Coca-Cola, General Electric. Вскоре их опыт стали перенимать западноевропейские, канадские, японские, австралийские фирмы (в том числе небольшие); постепенно закрепляется в практике ряда латиноамериканских, южноазиатских, турецких компаний [40].

В настоящее время повышается интерес российских менеджеров и инвесторов к концепции управления, ориентированного на стоимость – концепции, направленной на превращение потенциальных возможностей увеличения стоимости в долгосрочной перспективе для собственника компании в реальность, в качестве главной цели функционирования компании.

Сегодня EVA используется более чем в 250 лидирующих компаниях с мировым именем [32, c.45]. Методика расчета экономической добавленной стоимости удачно сочетает простоту и возможность определения стоимости компании, а также мотивирует управленческий персонал к принятию эффективных инвестиционных решений, что позволяет говорить не только о практической значимости, но и о широкой применимости основных выводов исследования в различных регионах России.

В настоящее время многие иностранные инвесторы и акционеры требуют от российских компаний в своих отчетах отражать показатель EVA®. Главное достоинство управления компанией с использованием показателя EVA® - это то, что при расчете он учитывает стоимость капитала, в том числе и собственного капитала компании.

Россия в настоящее время имеет возможность заимствовать наиболее прогрессивные зарубежные технологии и методы ведения бизнеса, что всегда дает «догоняющей» стране преимущества перед «обгоняющей». В связи с этим отечественным компаниям важно сразу внедрять и использовать передовые механизмы управления. Использование концепции экономической добавленной стоимости, являющейся одной из передовых концепций финансового управления, позволит отечественными фирмам повысить эффективность деятельности и сократить отставание от зарубежных конкурентов.

Соответственно, определение возможности и разработка механизмов использования концепции экономической добавленной стоимости в финансовом управлении российскими компаниями является актуальной задачей финансовой науки.

Несмотря на положительный опыт использования за рубежом, в настоящее время концепция экономической добавленной стоимости мало применяется российскими компаниями. Основной причиной этого является сложность ее применения «в чистом виде» в экономике России.

Особенности российской деловой среды не могут не создавать определенных трудностей для внедрения данной концепции [29, с.57]. Перечень препятствий следует начинать с внутренних характеристик российских компаний, определяющих их подходы к построению бизнеса. Первая группа проблем связана со сложившимися традициями анализа и управления. К факторам такого рода надо отнести следующие: неразвитость систем финансового планирования и разработки прогнозных данных; неадекватность систем внутреннего управленческого учета, не позволяющих или затрудняющих выделение данных по сегментам бизнеса, по отдельным уровням управления и центрам ответственности, по отдельным функциям бизнеса; нехватку культуры анализа бизнес-процессов. Острой проблемой является сильная приверженность бухгалтерскому мышлению, рассуждения профессиональных менеджеров о будущем компании в терминах объемов продаж и бухгалтерских прибылей, отвечающих уровню оперативного управления. Бухгалтерская отчетность не отражает полную стоимость современной компании. Отражаемые в учете активы не учитывают целого ряда ресурсов, которые используются фирмой и приносят доход. К таким ресурсам относятся: вложения в НИОКР, в обучение персонала, инвестиции в создание и продвижение торговой марки, в реорганизацию бизнеса. Все эти ресурсы относятся к элементам капитала, но не признаются активами в соответствии со стандартами учета и не участвуют в расчете бухгалтерской прибыли. С точки зрения стратегического анализа и стратегического управления, такие ресурсы важно учитывать при определении размера используемого капитала. Концепция EVA предлагает учитывать такие ресурсы в составе капитала компании. Это предполагается делать с помощью специальных корректировок капитала фирмы. Однако корректировки осложняют расчет показателя EVA и, следовательно, увеличивают риск возникновения проблем при использовании данной концепции для управления бизнесом.

Вторая по значимости группа факторов уходит корнями в менталитет самих собственников. Многим из них свойственен взгляд на стоимость, как на механическую сумму стоимости активов либо как на текущую рыночную капитализацию компании открытого типа, что выражается в непонимании сочетания и взаимодействия факторов, влияющих на стоимость.

Необходимо выделить и еще одну группу сложностей, которые имеют внешний для компании характер и связаны со спецификой российского рынка капитала. Применение концепции управления стоимостью требует другого уровня аналитики – выходящей за рамки бухгалтерских данных, и вынуждает активно использовать данные рынка капитала для выявления экономической прибыли и стоимости. Финансовые модели, применяемые с этой целью на развитом рынке, в наших условиях особым образом корректируются.

И создать универсальный алгоритм расчета показателя экономической добавленной стоимости, одинаково эффективно применимый во всех случаях жизни, невозможно. Очевидно, что необходимо учитывать как отраслевые особенности, так и специфические риски, и факторы, характерные для предприятий, функционирующих в условиях несформировавшихся рынков [14, c.19].

Для успешного функционирования экономической добавленной стоимости важно провести грамотное внедрение данной концепции в компании. По мнению автора, для этого следует разработать программу внедрения, которая должна состоять, как минимум, из четырех этапов[7, c. 98-103].

На первом этапе необходимо добиться полной поддержки внедряемой системы высшими руководителями компании. Если этого не произойдет, рядовой персонал не будет всерьез воспринимать нововведения и ответственно подходить к изменению в деятельности компании.

На втором этапе следует принять основные стратегические решения по программе экономической добавленной стоимости (с одобрением правления), а именно:

1. Определить центры ответственности.

2. Составить порядок расчета показателя EVA:

а) решить, какие корректировки будут проведены;

б) определить, какую ставку затрат на капитал использовать – общую для всей компании или свою для каждого подразделения;

в) выяснить, необходимо ли внесение изменений в учетную политику компании;

г) решить, как часто будет проводиться расчет показателя EVA.

3. Определить основные принципы системы мотивации. На данном этапе надо разработать план внедрения концепции EVA. Многие компании назначают специального координатора – ответственного за процесс внедрения. При координаторе создают рабочий комитет, который занимается вопросами технического характера и организует приведение концепции в соответствие с налоговым и трудовым законодательством.

Наконец, на четвертом этапе необходимо разработать программу тренингов персонала. Следует, во-первых, утвердить состав обучаемых специалистов, а во-вторых, определить основные вопросы, которые должны освещаться в программе обучения. В крупных компаниях масштаб программ обучения может быть значительным. Например, американская компания JCPenney производит обучение 20 000 своих сотрудников ежегодно [43, c.19]. В российских компаниях, большинство из которых не могут себе позволить расходы на обучение такого количества работников, целесообразно вести обучение постепенно, привлекая уже обучившихся сотрудников для передачи знаний своим коллегам.

Однако необходимо понимать, что внедрение данной концепции в российских фирмах достаточно трудоемкий процесс. Поэтому к использованию концепции во всей компании следует переходить только после отработки основных этапов концепции в рамках выбранного подразделения – своеобразного полигона программы внедрения.

Все же важно подчеркнуть, что, несмотря на определенные сложности такого анализа, уже сегодня экономическая прибыль (или весьма близкий к нему по содержанию показатель экономической добавленной стоимости) рассчитывается во многих российских подразделениях западных промышленных и финансовых компаний (характерный пример – Siemens), культура управления стоимостью применяется западным собственником несмотря на неразвитость рынка капитала (характерный пример этого рода – Ailianz, пришедший в РОСНО и внедривший EVA в условиях несовершенных рынков).

Система управления стоимостью сегодня апробируется на российских предприятиях, таких как ОАО «Компрессорный завод», ОАО «Приват-инвест» [23, c.130], инвестиционная компания «Атон» и «Альфа-Банк», ОАО «ТГК-6»- это компании, акции которых котируются на фондовом рынке. Таких компаний единицы, стоимость для которых определяется рыночной капитализацией компании, что позволяет легко следить за повышением и снижением стоимости.

На практике показатель EVA удобно рассчитывать отдельно для различных подразделений предприятия. В этом случае финансовый директор получает инструмент, показывающий, какие из подразделений компании работают эффективно, а какие наоборот, имеют доходность ниже, чем стоимость вложенных в них средств.

Чтобы добиться максимизации стоимости компании с позиции EVA финансовому директору потребуется [37, с.36-37]:

- оптимизировать структуру капитала компании, чтобы снизить его стоимость (WACC). Это может быть изменение соотношения собственного и заемного капитала, работа по привлечению более дешевых кредитов. А также принципиально изменить WACC можно за счет снижения рисков, которым подвержена компания;

- работать над снижением затрат компании, чтобы обеспечить рост прибыли;

- сокращать дебиторскую задолженность, а также обеспечить рост оборачиваемости активов.

Перечисленное выглядит вполне логично и без долгих математических обоснований. Тем не менее, использование EVA позволит сфокусировать внимание финансовых менеджеров на наиболее важных задачах, а также позволит оценить результаты их работы и их влияние на стоимость компании.

Однако, концепция EVA, несмотря на все свои преимущества, не лишена некоторых недостатков. В первую очередь это касается быстрорастущих компаний. Концепция экономической добавленной стоимости иногда вынуждает менеджеров разменять будущий рост бизнеса на текущие высокие показатели EVA. То же можно сказать относительно отдельных подразделений либо инвестиционных проектов компании: EVA может исказить их ценность в общей структуре фирмы. Поэтому применять эту идеологию на практике нужно весьма осторожно, четко понимая принятые допущения и ограничения [27, с. 47].

Компании, акции которых не размещены на фондовом рынке, также могут применять в своей деятельности управление, ориентированное на стоимость.

Для российских руководителей важно понимать, что концепция управления стоимостью возникла в связи с фондовым рынком. Если компания ставит для себя серьезные цели на долгосрочную перспективу и ей для этого требуется внешний капитал (то есть она планирует выйти на IPO или привлечь частных инвесторов), руководителю такой компании необходимо внедрить управление, ориентированное на стоимость.

С другой стороны, если компания не ставит перед собой задач подготовиться к IPO или к продаже, управление стоимостью может не использоваться. Многие компании, которые начинают думать об управлении стоимостью, делают это под влиянием моды. Они внедряют эту технологию, в то время как им нужно просто наращивать объемы продаж или ориентироваться на прибыль как главный показатель. В данном случае прибыль – более понятный показатель с точки зрения принятия текущих решений. Конечно, управлять стоимостью – это полезно. Однако возникает вопрос своевременности. В нашей стране много примеров внедрения системы ключевых показателей эффективности, которые не работают, потому что компании не сумели привязать ключевые показатели к мотивации [45].

Таким образом, готовность к применению концепции EVA в российских условиях прежде всего зависит от подготовленности внутреннего климата компании, а не от внешнего окружения. Российский бизнес и российский менеджмент развивались на административной экономике и безальтернативного управленческого мышления. Независимо от типа организации компании, внедрение принципов и инструментов управления стоимостью обеспечивает компании серьезные преимущества, а именно: у последователей этой концепции растет эффективность, снижаются затраты, увеличиваются показатели оборачиваемости по сравнению с контрольными выборками компаний, не использующих эти подходы. Новая концепция создает возможности для балансирования интересов менеджмента и собственника.

В целом, управление стоимостью компании должно быть непрерывным процессом [35, с.26]. Необходимо обеспечить тщательное распределение полномочий, проработку соподчиненных показателей, увязанных с целевыми заданиями компании по увеличению стоимости для всех уровней финансовой ответственности. Без определения оптимальной структуры таких уровней и выделения «центров стоимости» внедрение управления, ориентированного на стоимость, не будет эффективным инструментом для роста стоимости всей компании в целом.

Отсутствие стиля мышления у российских компаний, сфокусированного на экономической прибыли и инвестиционной стоимости компании создает дополнительный разрыв с современным миром управления и инвестиций, и, как следствие, ведет к недоверию инвесторов. Отсутствие соответствующего стиля мышления в условиях глобализации резко снижает конкурентоспособность российских компаний и является серьезным барьером, сдерживающим экономический рост в стране. Российские компании, которые первыми начнут развивать соответствующие подходы, получат серьезные конкурентные преимущества.

Заключение

 

Опыт развитых стран показывает, что единственной целью, обеспечивающей долгосрочное и устойчивое процветание компании, является максимизация стоимости компании (т.е. богатства акционеров). Все остальное - удовлетворение потребностей клиентов, следование определенной философии, “миссия” компании, построение корпоративной культуры и т.д. (включая и достижение определенного размера чистой прибыли) - является лишь средством достижения этой основополагающей цели. Следовательно, управление бизнесом представляет собой управление стоимостью компании с целью максимизации этой стоимости в долгосрочной перспективе.

Целью данной работы являлось изучение теоретических и практических аспектов управления, ориентированного на стоимость. Был поставлен ряд задач, обеспечивающих достижение указанной цели. В результате выполнения поставленных задач и достижения таким образом цели работы автором был сделан ряд выводов, представленных ниже.

Стоимость – это критерий, отражающий интегральный эффект влияния принимаемых решений на все параметры (доля рынка и прочность конкурентной позиции, доходы, инвестиционные потребности, потоки денежных средств и уровень риска). Только при наличии такого критерия обеспечивается согласованность, направленность повседневных усилий на всех уровнях управления.

Соответственно, управление, ориентированное на стоимость – это процесс постоянного стремления к увеличению стоимости организации. Такое управление должно служить ориентиром для принятия решений на всех уровнях – от стратегических, на уровне совета директоров, до повседневных оперативных решений менеджеров низшего звена. Управление, ориентированное на стоимость, призвано развить у всех работников компании стоимостное мышление, основанное на ключевых факторах стоимости, и улучшить двусторонний обмен информацией. Его следует усиливать обсуждением итогов деятельности, измеряемых факторами стоимости, и системами поощрения на основе стоимости. И, наконец, внедрение управления стоимостью не должно сопровождаться крупными издержками. Для того чтобы управление, ориентированное на стоимость, стало возможным, необходимо иметь в распоряжении эффективные модели управления стоимостью компании.

Мировая практика управления, ориентированного на максимизацию стоимости фирмы предлагает целый ряд моделей оценки прироста акционерной стоимости. Такие как EVA (модель экономической добавленной стоимости), MVA (модель стоимости, основанная на учете рыночной капитализации и рыночной стоимости долгов компании), CFROI (доходность инвестиций на основе денежного потока) и другие.

С их помощью можно планировать прирост стоимости, анализировать стратегические решения и оперативно контролировать процесс наращения стоимости.

При этом, говоря об управлении стоимостью, следует учитывать, что речь идет об управлении системой факторов стоимости. Фактор стоимости – это любая переменная, влияющая на стоимость компании. В крупных компаниях такая система может включать множество факторов, управление которыми требует больших затрат, поэтому первостепенной задачей является определение ключевых, наиболее значимых из них, на которые должны быть направлены основные усилия.

Необходимо отметить, что управление стоимостью компании представляет собой единство финансовых и нефинансовых факторов. С помощью одних лишь финансовых факторов невозможно проконтролировать эффективность инвестирования в нематериальные активы (бренд, репутации, персонал), между тем, именно они во многом определяют успех компании на рынке. В этой связи, искусство современного управления стоимостью компании - принимать такие решения, чтобы достичь оптимальной комбинации всех ведущих факторов стоимости одновременно.

Поэтому возможно применение модели управления, использующей показатель добавленной экономической стоимости. По оценкам большинства специалистов, Economic value added, или EVA, – наиболее универсальный стоимостной показатель эффективности бизнеса. Он определяется как разница между скорректированной величиной чистой прибыли и стоимостью использованного для ее получения инвестированного капитала компании. Таким образом, EVA является инструментом для измерения «избыточной» стоимости, созданной инвестициями, выступает критерием качества принимаемых управленческих решений. Положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, отрицательная – о снижении. Данная модель может повысить инвестиционную привлекательность компании и явиться одним из факторов повышения её рыночной стоимости.

Однако в ходе исследования было выявлено, что данный показатель обладает рядом недостатков и сложно применим в условиях несовершенных рынков. Для внедрения показателя EVA на российских предприятиях необходимо разработать и использовать соответствующие корректировки, что осложняет расчет экономической добавленной стоимости.

Особенности российской деловой среды создают определенные трудности для внедрения данной концепции. Это связано, во-первых, с внутренней характеристикой российских компаний - со сложившимися традициями анализа и управления. К факторам такого рода надо отнести следующие: неразвитость систем финансового планирования и разработки прогнозных данных; неадекватность систем внутреннего управленческого учета, не позволяющих или затрудняющих выделение данных по сегментам бизнеса, по отдельным уровням управления. Острой проблемой является сильная приверженность бухгалтерскому мышлению, рассуждения профессиональных менеджеров о будущем компании в терминах объемов продаж и бухгалтерских прибылей, отвечающих уровню оперативного управления. Вторая по значимости группа факторов уходит корнями в менталитет самих собственников. Многим из них свойственен взгляд на стоимость, как на механическую сумму стоимости активов либо как на текущую рыночную капитализацию компании открытого типа, что выражается в непонимании сочетания и взаимодействия факторов, влияющих на стоимость.

Для успешного функционирования экономической добавленной стоимости важно провести грамотное внедрение данной концепции в компании. Для этого следует разработать программу внедрения, которая должна состоять, как минимум, из четырех этапов. На первом этапе необходимо добиться полной поддержки внедряемой системы высшими руководителями компании. На втором этапе следует принять основные стратегические решения по программе экономической добавленной стоимости. На третьем этапе определить основные принципы системы мотивации. Наконец, на четвертом этапе необходимо разработать программу тренингов персонала.

При оценке компаний необходимо помнить о ряде важных моментов. Во-первых, независимо от того, какой метод используется для оценки стоимости, стоимость компании чувствительна к предположениям, на основании которых составляется модель ее будущей деятельности. Следовательно, всегда необходимо проводить анализ чувствительности, чтобы определить влияние ключевых предположений на результаты оценки стоимости. Второе, каждый метод оценки имеет свои преимущества и недостатки. Следовательно, по возможности необходимо использовать несколько методов оценки одновременно. Если использование различных методов приводит к относительно одинаковым результатам, это значит, что модели и полученные результаты адекватны. С другой стороны, если использование различных методов приводит к результатам, которые значительно отличаются, то эти результаты либо предположения, на которых они основываются, содержат ошибки, источники которых можно определить при помощи дополнительного анализа. Таким образом, оценка стоимости – это не готовые к использованию научные рецепты, а искусство, которое требует изучения и практики.

Управление, ориентированное на стоимость, - сложный и многоступенчатый процесс, у которого нет четких правил.

В настоящее время идет тенденция перехода к концепции управления стоимостью компании и на российских предприятиях. Практика показывает, что внедрение VBM проводится в первую очередь в интересах акционеров. Но из-за неустойчивости бизнеса в России собственники компаний не внедряют данную концепцию. У акционеров есть серьезные основания сомневаться в предсказуемости стабильных денежных потоков.

 Однако, готовность к внедрению концепции управления стоимостью в российских условиях прежде всего зависит от подготовленности внутреннего климата компании, а не от внешнего окружения. Независимо от типа организации компании, внедрение принципов и инструментов управления стоимостью обеспечивает компании серьезные преимущества, а именно:

-более тщательный стратегический анализ и выбор рыночной стратегии всей структуры и отдельных подразделений;

-возможность планирования собственной инвестиционной привлекательности;

- гибкость и системность инвестиционных решений;

- постоянный контроль за ролью компании на рынке капитала;

Движение по пути роста стоимости компании - это тяжелая работа, которую приходится делать изо дня в день в жестких условиях конкурентного противостояния. Трудно сказать, кому в этом деле принадлежит ведущая роль. Стоимость, созданная эффективной стратегией, отлаженной цепочкой поставок и производства, энергичной командой маркетологов и высокопрофессиональной службой работы с персоналом, может быть гораздо больше, чем вклад самых изощренных финансовых инженеров. Но ясно и другое. Никто не сможет лучше чем финансовый профессионал, обладающий даром стратегического видения и пониманием интегральной концепции бизнеса, определить важнейшие точки приложения, нужное время и оптимальный баланс согласованных усилий, способных дать максимально возможный вклад в будущий успех компании и благополучие ее инвесторов.

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: