Раздел 1. Психология руководства и лидерства Стр 1 из 8Следующая ⇒ Раздел 1. Психология руководства и лидерства Тема 1.1 Портрет современного руководителя Руководство — это умственная и физическая деятельность, целью которой является выполнение подчиненными предписанных им дейст­вий и решение определенных задач. Руководитель — это должность, которая позволяет человеку иметь определенные полномочия, использовать данную ему власть. Чтобы эффективно управлять организацией, руководитель должен обладать лидерским влиянием, определяемым личными качествами. Однако ру­ководитель не становится лидером только благодаря этим качествам. Современные научные представления, основанные на исследовани­ях зарубежных и отечественных ученых-психологов, в обобщенный психологический портрет руководителя включают: 1. биографические характеристики; 2. способности; 3. личностные черты. Биографические характеристики. Одним из важнейших биогра­фических показателей признается высокий уровень образования руко­водителей. Например, типичный менеджер в Японии имеет, как прави­ло, университетский диплом по инженерной специальности или по социальным наукам, а иногда два диплома по разным направлениям. Многие российские менеджеры стремятся также получить инженерное и гуманитарное (социально-экономическое, юридическое) образование. Отечественные ученые, занимающиеся психобиографическими иссле­дованиями, употребляют понятие, «психологический возраст». Под способностями понимают устойчивые свойства и качества людей, которые определяют успехи, достигнутые ими в раз­нообразных видах деятельности. Человеческие способности имеют био­социальную природу. Это означает, что формируются они на основе анатомо-физиологических задатков человека, а складываются в процес­се его жизни под воздействием различных социальных факторов (преж­де всего обучения и воспитания). Профессиональные качества: 1. компетентность в соответствующей и смежных профессиях на основе высокого уровня образования, опыта, зна­ния соответствующей и смежной профессий, широты взглядов, эрудиции; 2. постоянное стремление к самосовершенствованию, при­обретению новых знаний; 3. поиск и внедрение новых форм и методов работы с пер­соналом, помощь окружающим в обучении; 4. умение действовать по плану. Личностные качества: 1. высокие этические нормы; 2.физическая и психологическая выносливость, умение нейтрализовать последствия стресса; 3. высокая внутренняя и внешняя культура; 4. формула «три Д» — доступность, доброжелательность, добропорядочность; 5. эмпатичность (сопереживание); 6. визуальная привлекательность. Деловые качества: 1. умение организовать деятельность и выполнять основные функции управления;                           2. здоровое честолюбие, стремление к власти, лидерству, независимости при любых обстоятельствах, завышенный уровень самооценки, активность, напористость в движе­нии к цели, умение отстаивать свои права; 3. коммуникабельность, обаятельность, умение получить кредит доверия, убедить и повести за собой; 4. креативность, инициативность, оперативность в реше­нии задач, умение определить приоритетные направле­ния деятельности, сконцентрироваться на них или легко перестроиться; 5. самообладание, самоконтроль, планирование рабочего времени, управление взаимоотношениями с окружающими; 6. стремление к инновациям, готовность идти на обосно­ванный риск, умение увлекать за собой подчиненных. Гражданское мировоззрение руководителя включает следующие компоненты: 1.признание самоценности человеческой жизни и здоровья, отношение к каждой личности как к индивидуальности; 2. бережное обращение с природой и ее животным миром, активная экологическая деятельность; 3. неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравствен­ных норм, незыблемость демократических прав и свобод; 4. законопочитание и законопослушание, уважительное от­ношение к правопорядку; 5. постоянное стремление к овладению научными знаниями, укрепление своих умений в их разумном техническом при­менении; 6. стремление к самоутверждению, вера в себя и людей, не­иссякаемость жизненного оптимизма. Современный руководитель (менеджер) является одновременно: 1.     управляющим, наделенным властью; 2. лидером, способным вести за собой подчиненных (используя свой авторитет, положительные эмоции, высокий профессионализм); 3. дипломатом, устанавливающим контакты с партнерами и вла­стями, успешно преодолевающим внутренние и внешние конфликты; 4.   воспитателем, обладающим высокими нравственными качест­вами, способным создать коллектив и направляющим его развитие в нужное русло; 5.   инноватором, понимающим роль науки в современном мире бизнеса, умеющим оценить и незамедлительно внедрить в производст­во «ноу-хау», изобретения, рациональные предложения; 6.   просто человеком, обладающим глубокими знаниями, неорди­нарными способностями, высоким уровнем культуры, честностью, ре­шительностью характера, сильной волей, но в то же время, рассуди­тельностью, способностью быть образцом во всех отношениях. В обобщенном виде требования, предъявляемые к личности менеджера, можно представить в следующем виде: 1. умение управлять собой; 2. четкие и ясные личные цели; 3. динамичное личное развитие; 4. способность принимать решения; 5. творчество в работе; 6. способность влиять на людей; 7. понимание специфики управленческого труда; 8. высокие организаторские способности; 9. способность обучать; 10. способность формировать и развивать коллектив.   Характеристика уровней руководства
Уровень руководства	Место на лестнице иерархии	Функции	Порядок назначения	Права	Обязанности
Руково-дители высшего звеня	Стоят во главе организации (члены совета директоров, президенты, вицепрези-денты, генеральные директора)	Определяют миссию предприятия, его цели, политику, стандарты, структуру и систему управления.	На основе контракта с собственником (государством, акционерами)	Представляют интересы предприятия на переговорах с государствен-ными органами, главными контрагентами.	Организация работы фирмы, распоряжение имуществом и всеми средствами, расторжение и заключение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных, ответственность за решения, реализация власти в соответствии со статусом.

 

 

Руково-дители среднего звена

Во главе основных подразделе-ний, крупных цехов

Выполнение заданий от вышестоящих руководите-лей, сохранность имущества

Назначаются первым лицом или его заместителями

Решение кадровых вопросов, поощрение или наказание подчиненных

Выдача заданий исполнителям и контроль их выполнения, проведение мероприятий по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда и дисциплины, подготовка информации для решений вышестоящему руководителю, поддержание хорошего психологического климата в коллективе

 

 

 

Руково-дители низово-го звена

Во главе небольших коллективов (начальники участков, мастера, прорабы, бригадиры)

Повседневное управление технологическим процессом и исполните-лями

Назначаются руководителями среднего звена

Премировать и налагать взыскания

Распределение заданий, составление графиков работы, организация и координация труда персонала, обеспечение выполнение плана в срок, контроль за использованием оборудования, контроль за дисциплиной и безопасности труда, содействие рационализаторству, разрешение конфликтов.

 

 

 

 

Тема 1.2 Стили руководства

 

Стиль руководства — это совокупность приемов поведения руко­водителя по отношению к подчиненным.

Авторитарный стиль руководства (от лат. аuctoritas — власть, вли­яние) — властный, основанный на стремлении утвердить свое вли­яние, авторитет, стиль руководства.

При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку ни­кому не доверяет. При первом благоприятном случае старается из­бавиться от сильных работников и талантливых людей, которым не хватает подобострастия. В то же время, по его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы. От­дельные работники многим обязаны руководителю. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иные события — он непредсказуем, из одной крайности бросается в другую. Люди боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в ре­шении или поведении менеджера.

В результате деятельность такого руководителя парализует ини­циативу подчиненных, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему самому. Недовольные подчиненные могут в любой момент сознательно дезинформировать своего руководителя и, в конеч­ном счете, просто подвести. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей сил и способностей, что, естественно, снижает эффективность произ­водства.

Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей.

Агрессивный стиль руководства . Руководитель, взявший на воо­ружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы. Поэтому подчиненных надо принуж­дать трудиться. Такой менеджер не позволяет себе проявлять мяг­котелость и участие. В общении с людьми он обычно неприветлив, часто бывает, груб и безжалостен. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии, максимально ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос, активно же­стикулирует, а порой даже оскорбляет людей.

Агрессивно-податливый стиль руководства . Этот стиль характе­ризуется избирательностью. Менеджер, придерживающийся та­кой манеры управления, агрессивен по отношению к своим под­чиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству. Такие руководители боятся показать собствен­ные слабости и недоработки. Нередко подчиненные реагируют на такого менеджера своеобразно: в коллективе выделяется неформальный лидер, вокруг которого сплачивается коллектив, что еще больше увеличивает дистанцию по отношению к фор­мальному лидеру.

Эгоистичный стиль руководства . Менеджер, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Как ему кажется, он все знает сам, а поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возраже­ний, склонен к поспешным, но не всегда верным решениям.

Добросердечный стиль руководства . Основой данного стиля яв­ляется авторитарный характер руководства, однако менеджер дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участво­вать в принятии тех или иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения.

Демократический стиль руководства (от греч. demos — народ и kratos — власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициа­тиве коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руко­водства характеризуется в первую очередь коллективной деятель­ностью, при которой обеспечивается активное и равноправное уча­стие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации це­лей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчи­ненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мне­нию своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Менеджер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые до­полнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализа­ции решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого реше­ния, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитар­ный руководитель действовал бы приказом и давлением, менед­жер-демократ старается убедить, доказать целесообразность реше­ния проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотруд­ники. Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовы­ражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руковод­ства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае авторитет должности менед­жера подкрепляется личным авторитетом. Управление происхо­дит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства.

Совещательный стиль руководства . Большинство проблем, встав­ших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель стара­ется чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего пре­восходства и правильно реагирует на критику. За последствия при­нятых решений ответственность не перекладывается на подчинен­ных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчиненными, проявля­ют доверие к сотрудникам. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются непосредственно менеджерами, у подчи­ненных есть возможность принятия отдельных конкретных реше­ний самостоятельно.

Участвующий стиль руководства . Основная идея — максималь­ное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае менеджер оказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между на­чальником и подчиненными носит открытый, конструктивный характер. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе руководитель раз­деляет со своими подчиненными. Это способствует созданию дей­ственной системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных, и, в конечном счете, повышению эффективности производства.

Либеральный стиль руководства (от лат. liberalis — свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снис­ходительности, нетребовательности.

Данный стиль руководства отличается полной свободой инди­видуальных и коллективных решений сотрудников при одновре­менно минимальном участии руководителя, который, по суще­ству, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные резуль­таты. В организации, в которой трудится такой руководитель, важ­ные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авто­ритет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Руководитель редко комментирует действия подчиненных и не пытается анализиро­вать и регулировать ход событий. Во взаимоотношениях с подчи­ненными либерал корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, нетребователен к сотрудникам и не любит контроли­ровать их работу. Такой руководитель не может отказать работни­ку, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами старается им понра­виться. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет уволь­нять плохих работников. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы. Создается по­добие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический комфорт обволакивает работ­ников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, кол­лектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энер­гичные, дружные действия всей команды, — и хорошие личные отношения исчезнут. Деловых же отношений просто не было. Есть хорошее правило: на работе между менеджером и сотрудниками не может быть дружеских, панибратских отношений.

Тема 1.3 Лидерство

Лидерство — это способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей. Благодаря лидерству руково­дитель осуществляет процесс стабильного влияния на подчиненных.

 Лидерство ассоциируется, как правило, со следующими основными качества­ми руководителя:

Ø Стремление к достижению цели. Настоящий лидер тратит боль­шие усилия на достижение своих целей. Он инициативен, энерги­чен и настойчив;

Ø Желание быть лидером. Лидер стремится влиять на других, вести людей за собой. Он готов брать на себя ответственность;

Ø Честность и прямота. Лидер умеет строить отношения с под­чиненными на основе взаимного доверия, так как слово у него не расходится с делом;

Ø Уверенность в себе. Люди хотят, чтобы их лидеры не сомнева­лись в самих себе. Лидеры должны демонстрировать уверенность в себе, чтобы убедить других в своей правоте;

Ø Интеллектуальный потенциал. Лидеры должны обладать высоким уровнем интеллекта, чтобы уметь собирать и обрабатывать боль­шие объемы информации. Они должны уметь строить долгосроч­ные планы и принимать правильные решения;

Ø Навыки и знания. Эффективный лидер знает свою отрасль и ком­панию. Это позволяют ему принимать правильные решения и по­нимать их последствия;

Ø Обратная связь. Лидер постоянно требует ответной реакции на свои указания и просьбы, для того чтобы убедиться в том, что подчиненные его правильно поняли;

Ø Контроль над эмоциями. Лидер постоянно себя контролирует и адекватно реагирует на полученную информацию.

Хороший руководитель, по мнению американских специалистов менеджмента, — это человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам как работников своей компании, так и других.

Можно добавить еще несколько важных качеств, присущих ис­тинному лидеру:

Ø проницательность — это способность лидера реально представ­лять себе будущее, что требует богатого воображения;

Ø упорство. Лидер не должен сгибаться под тяжестью проблем и даже поражений;

Ø энтузиазм. Люди, способные видеть будущее и проявлять упор­ство в его достижении, могут и не добиться успеха, если у них отсутствует такое качество, как энтузиазм. Оно заставляет подчи­ненных участвовать в инициативах лидера, превращаясь в его ис­кренних союзников;

Ø самопознание. Лидер должен досконально разбираться в своих человеческих качествах. Без богатой внутренней жизни ему недо­стает понимания проблем других людей;

Ø прямота — умение беспристрастно излагать правду. Лидер уве­рен в своей правоте, а поэтому старается не лгать;

Ø зрелость — это уникальная способность с благодарностью вос­принимать критику как источник роста. Лидер не ожидает к себе особого отношения от других людей. Он умеет контролировать свое настроение и не считает себя вправе судить всех и вся. Он также обладает способностью приспосабливаться к обстоятельствам, му­жественно переживает поражения и неудачи;

Ø цельность — твердые морально-этические взгляды, которых лидер старается придерживаться постоянно. Подобное качество вы­зывает у окружающих доверие к нему;

Ø смелость — не боязнь рисковать и относится к ошибкам как к возможности дополнительного совершенствования своих знаний.

Тема 2.2 Теории мотивации

Теория иерархии потребностей Маслоу. Широко известная кон­цепция иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, вклю­чает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

· люди постоянно ощущают какие-то потребности;

· люди испытывают определенный набор сильно выраженных по­требностей, которые могут быть объединены в отдельные группы; группы потребностей находятся в 'иерархическом расположе­нии по отношению друг к другу;

· потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям.

· удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

· если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выхо­дит другая неудовлетворенная потребность;

· обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимо­действии;

· потребности, находящиеся ближе к основанию < < пирамиды> >, требуют первостепенного удовлетворения;

· потребности более высокого уровня начинают активно действо­вать на человека после того, как, в общем, удовлетворены по­требности более низкого уровня.

В соответствии с теорией Маслоу выделяют пять групп потреб­ностей.

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, что­бы выживать, поддерживать организм в жизнедеятельном состоя­нии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддер­жанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало ин­тересуются содержанием работы, они концентрируют свое вни­мание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п.

Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избе­гать волнений, любят порядок, четкие правила, ясные структу­ры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зре­ния обеспечения стабильного существования в будущем. Для че­ловека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионного обеспечения, медицинского об­служивания.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стре­мится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, люб­ви, хочет быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т. п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и друже­ские отношения со своими коллегами.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа по­требностей отражает желание людей быть компетентными, силь­ными, способными, уверенными в себе, а также желание, чтобы окружающие. Признавали их таковыми и уважали за это. Люди с сильно развитой данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при ре­шении задач.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет по­требности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Такие потребности в гораздо большей степени, чем по­требности других групп, носят индивидуальный характер. Это по­требности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и ок­ружения, созидательны и независимы.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга. Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе? » и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо? ».

Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя удовлетворения и не наблюдалось, но не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Теория мотивации МакКлеланда. В своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственость за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

Теория ожидания. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов добивается. Теория ожида­ния разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться резуль­тата в соответствии со сделанным выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него полу­чить то, что он хотел бы получить в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.

Процесс мотивации по теории: ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: усилие, исполнение, результат.

При этом усилии рассматриваются как следствие, и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния сре­ды, а результат - как функция, зависящая от исполнения и сте­пени желания получить результаты определенного типа.

В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осуще­ствиться процесс мотивирования, работник должен иметь устой­чивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него опреде­ленные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одно­го из этих условий процесс мотивирования становится исключи­тельно сложным или даже неосуществимым. Люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным послед­ствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе до­ступной им информации производят выбор одной из альтернатив действия исходя из того, что они получат в результате и какие усилия должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. По теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория равенства. Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством, в сравнении с отношением к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенства нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженна высокую оценку и вознаграждение, то че­ловек чувствует себя обиженным, и эта привадит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может на­ступить даже тогда, когда человек получает высокое па отноше­нию к затратам его труда вознаграждение. Влияние данного мо­мента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу одной из теорий мотивационного процесса - теории ра­венства.

Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому руководители должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллектив

 

Тема 4.1 Содержание, цели и функции общения

Общение– сложный, многогранный процесс, который выступает как процесс взаимодействия двух и более людей, при котором происходит обмен информацией, взаимное влияние, сопереживание, взаимопонимание. В процессе общения формируются психологические и этические отношения, которые составляют культуру делового взаимодействия.

Общение классифицируется по содержанию, целям, средствам, функциям, видам и формам.

Содержание – информация, которая в межиндивидуальных контактах передаётся от одного человека к другому.

По содержаниюобщение может быть представлено как:

1. Материальное – обмен продуктами и предметами деятельности, которые в свою очередь служат средством удовлетворения актуальных потребностей субъектов.

2. Когнитивное – обмен знаниями.

3. Деятельное – обмен действиями, операциями, умениями, навыками, от субъекта к субъекту передаётся информация, совершенствующая и развивающая способности.

4. Кондиционное – обмен психическими и физиологическими состояниями; люди оказывают влияние друг на друга, рассчитанное на то, чтобы привести друг друга в определённое физическое или психическое состояние.

5. Мотивационное –обмен побуждениями, целями, интересами, мотивами, потребностями; имеет своим содержанием передачу друг другу определённых побуждений, установок или готовности к действиям в определённом направлении.

Цель общения – это то, ради чего у человека возникает данный вид активности. Цели общения представляют собой средство удовлетворения многих разнообразных потребностей: познавательных, социальных, культурных, творческих, эстетических, потребностей интеллектуального роста, нравственного развития и ряда других.

По целямобщение делится:

1. Биологическое – необходимое для поддержания, сохранения и развития организма, связано с удовлетворением основных органических потребностей.

2. Социальное – преследует цели расширения и укрепления межличностных контактов, установления и развития отношений, личностного роста индивида.

Средства общения – способы кодирования, передачи, переработки и расшифровки информации, передаваемой в процессе общения от одного человека к другому.

По формам общение делится на:

1. Прямое – естественный контакт «лицом к лицу» при помощи вербальных и невербальных средств информации лично передаётся одним участником другому.

2. Косвенное – включение в процесс общения «дополнительного» участника как посредника, через которого происходит передача информации.

3. Непосредственное – с помощью естественных органов, данных человеку природой (рука, туловище, голова)

4. Опосредованное –неполный психологический контакт при помощи специальных средств, отдаляющих получение обратной связи.

5. Массовое – множественные, непосредственные контакты незнакомых людей, а также коммуникация, опосредованная различными её видами.

6. Межличностное – непосредственные контакты людей в группах или парах, постоянных по составу участников, подразумевает психологическую близость партнёров.

По ориентации можно выделить монологическое и диалогическое общение. Монологическое общение подразделяется на:

1. Императивное – авторитарная, директивная форма воздействия на партнёра по общению с целью достижения контроля над его поведением и внутренними установками, принуждения к определённым действиям или решениям; партнёр по общению рассматривается как объект воздействия, выступает пассивной, «страдательной» стороной; конечная цель императива – принуждение партнёра – незавуалирована.

2. Манипуляции – предполагает воздействие на партнёра по общению с целью достижения своих скрытых намерений; партнёр по общению используется манипулятором для достижения своих целей; коренное отличие манипуляции от императива состоит в том, что партнёр не информируется об истинных целях общения (они скрываются или подменяются другими); партнёр по общению воспринимается не как целостная личность, а как носитель определённых, «нужных» манипулятору свойств и качеств; манипулятивное отношение к другому приводит к разрушению близких, доверительных отношений между людьми.

12345678Следующая ⇒

Поделиться: