Руководство малой группой или коллективом

 

Руководство - это управление, осуществляемое путем применения полномочий в рамках положений, официально утвержденных на более высоком уровне организации.

Отношения в системе руководства и подчинения являются, пожалуй, одним из самых распространенных видов общественных отношений. Решающее значение в этой системе оказывают так называемые факторы: способы производства, законы общественного развития, законы управления. Субъективный фактор также играет большую роль. Он проявляется в знании, культуре, подготовленности личности руководителя, в стиле его деятельности.

Метод руководства - это, прежде всего, организующая идея и способ объединения, сплочения людей в дееспособную, рабочую группу в соответствии с объективными требованиями и возможностями функционирования производства вне и независимо от самого руководящего лица.

Стиль руководства - это устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства.

Метод и стиль руководства взаимосвязаны:

метод руководства детерминирует и подчиняет себе, в конечном счете, стиль руководства;

каждому методу адекватен определенный стиль руководства, то есть реализация каждого метода требует определенных личных качеств руководителя, но может случиться, и часто случается, обратное: чтобы не сделал руководитель, какой бы метод он не применил в каждом конкретном случае, - в его собственном стиле. (16 с. 265)

Различают три стиля руководства: демократический, авторитарный и либеральный.

Демократический стиль характеризуется привлечением большинства членов коллектива к обсуждению основных вопросов, проблем, принятию определенных решений; взаимным распределением прав и обязанностей для развития самостоятельности и инициативы людей; расширение взаимного контроля.

Авторитарный стиль связан с чрезмерным повышением роли руководителя. Руководитель обычно сам решает все вопросы, при этом он может учитывать, а может и не учитывать мнения подчиненных. Налицо постоянная повышенная требовательность ко всем членам коллектива, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Авторитарность часто сопровождается грубостью, запугиванием. Такое руководство исключает разъяснение, убеждение и сводится лишь к требованиям.

Либеральный стиль характерен для руководителей, которые не вмешиваются в деятельность и взаимоотношения членов коллектива, предоставляя последним самим решать свои проблемы. Руководители в этом случае не требуют ответственности за невыполненные задачи от подчиненных, пускают развитие событий на самотек. (25 с. 198)

Однако, следует иметь в виду, что не всегда эти стили выступают в чистом виде.

Классификацию типов лидерства и руководства рассматривал Б.Д. Парыгин. Он предложил 3 основания для этого:

. По содержанию деятельности определяются:

a) лидер-вдохновитель, предлагающий программу деятельности и поведения;

b) лидер-исполнитель, организатор уже заданной программы; ) лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и организатором.

. По стилю руководства:

a) авторитарный;

b) демократический; )  смешанный (сочетает в себе элементы того и другого).

. По характеру деятельности лидера:

a) универсальный, то есть проявляющий свои качества лидера постоянно;

b) ситуативный, то есть проявляющий качества лидера лишь в определенных, специализированных ситуациях.

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Следовательно, можно говорить о двух присущих им типам отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа - должностные, функциональные; отношения второго типа - психологические, эмоциональные.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, лишь иногда избирается самим коллективом или его уполномоченными из числа уже известных своими деловыми качествами членов коллектива. Лидер же выдвигается из числа окружающих его людей, равных (или близких) ему по статусу.

Таким образом, руководство - социальный феномен, а лидерство - психологический. (16 с. 267)

1.9
Психологическое влияние стилей руководства

 

Создание благоприятного и неблагоприятного психологического климата в коллективе, в значительной мере зависит от руководителя. Экспериментальное исследование К. Левина доказало, что:

ü при третьем, т.е. смешанном, стиле поведения руководителя выполняется меньше работы и ее качество хуже;

ü демократический стиль значительно более эффективен. Хотя количественные итоги здесь ниже, чем при авторитарном стиле, желание работать сильнее, значительно выше и оригинальность исполнения и творческий подход к делу;

ü при авторитарном стиле зафиксирована враждебность во взаимоотношениях, множество проявлений покорности и заискивания.

Согласно данным других исследователей, проследивших влияние руководство на формирование личности, авторитарный стиль директора завода может быть не только самым эффективным в плане качественных показателей предприятия, но и в сфере воспитания командиров производства, и, напротив, у учителя порождает, порой, не только моральное, но и психическое нездоровье ребенка.

Здесь необходимо также сказать, что нет и не может быть заведомо лучших и худших стилей руководства коллективом. Все зависит от множества объективных факторов существования коллектива, определяющих его жизнедеятельность, стиль же руководства - это всего лишь один из субъективных факторов, который может в определенных условиях стать детерминирующим в формировании социально-психологического климата.

 

Групповое решение

 

Руководитель в своей жизнедеятельности, развитии и в процессе руководства сталкивается с ситуациями, требующими группового обсуждения с целью прояснения позиций ее членов, оценки различных ситуаций, поиска возможных путей выхода, выработки единой точки зрения. Совокупность всех перечисленных действий и составляет процесс принятия группового решения.

Можно выделить ряд последовательных этапов этого процесса.

1 этап - информационно-поисковый, включающий выявление и уяснение истинной сущности возникшей проблемы. Ее могут четко охарактеризовать или руководитель группы, или сами члены коллектива.

2 этап - формулируется возникшая задача, ставятся цели, выявляются альтернативные действия для ее достижения.

3 этап - оценочно-прогностический - осуществляется обмен мнениями, включающий всестороннее обсуждение способов решения поставленной задачи, выработку общей точки зрения, путей достижения поставленной цели. Он может проходить в разных формах - дискуссии, «мозгового шторма», интервью и т.д.

На последнем этапе могут проявляться особенности тех, кто участвует в принятии решения. Эти особенности американский психолог Т. Митчелл характеризует следующими проявлениями:

ü некоторые люди склонны говорить больше, чем другие;

ü индивиды с высоким статусом оказывают большее влияние на решение, чем индивиды с низким статусом;

ü группы часто тратят значительную долю времени на устранение межличностных разногласий;

ü группы могут упустить из виду свою цель и отделаться несообразными выводами;

ü члены группы часто испытывают исключительно сильное давление.

Процесс принятия группового решения может иметь определенные плюсы и минусы. Американские психологи обнаружили, что групповое обсуждение порождает в два раза больше идей по сравнению с ситуациями, когда те же самые люди работают единолично. При этом решения, принятые группой, отличаются большей точностью, чем индивидуальные решения. Это объясняется тем, что группа в целом обладает большим количеством знаний, нежели один индивид. Причем эта информация является более разносторонней, что обеспечивает большее разнообразие подходов к решению проблемы.

Однако группы обычно не способствуют проявлению творческих сил при принятии решений. Чаще всего группа подавляет творческие порывы отдельных членов. Принимая решение, группы могут следовать привычным путем в течении долгого периода. В то же время группы лучше отдельных членов могут оценить новаторскую идею. Поэтому группу порой используют для того, чтобы вынести суждение о новизне и оригинальности той или иной идеи. При групповом принятии решений возрастает их приемлемость для всех членов группы. Известно, что многие решения не удается воплотить в жизнь, потому что коллеги не согласны с ним. Если люди сами участвуют в обсуждении, принятии решений, они охотнее поддерживают их и побуждают других согласиться с ними. Участие в процессе принятия решений налагает на человека соответствующие моральные обязательства и повышает уровень его мотивации, если ему предстоит выполнять эти решения.

Процесс принятия группового решения является важным элементом руководства и управления коллективом. Он зависит от многих факторов - характера взаимоотношений внутри коллектива, авторитетности и стиля руководства, социально-психологического климата и др. (13 с. 198)

 

 

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: