Разработка проекта развития корпоративной культуры и системы управления знаниями

 

Детальный план сознательных изменений корпоративной культуры называется программой или проектом развития корпоративной культуры. При разработке такого проекта используются теоретические основы и практический опыт, накопленный специалистами по теории проектирования. Чтобы предотвратить старение, снижение эффективности корпоративной культуры, необходимо своевременно начать разработку нового проекта. Все это означает, что работа над повышением корпоративной культуры должна быть не одноразовой и не эпизодичной, а постоянной. Вместо одноразового или эпизодичного изучения состояния действующей корпоративной культуры необходимый плановый регулярный мониторинг (39; c.129).

Работа по развитию корпоративной культуры не может быть успешной без активного участия руководителей всех уровней. Каждый руководитель отвечает за состояние корпоративной культуры в своем подразделе. Для выполнения ряда работ по диагностике корпоративной культуры и определению направлений ее изменения формируются экспертные группы, которые состоят из менеджеров, неформальных лидеров, ведущих специалистов организации. В их составу должны входить и представители потребителей, профсоюзов.

Корпоративная культура - особый объект проектирования. Организация должна планировать себя саму, и даже такие деликатные вопросы, как ценностные ориентации, взаимоотношения сотрудников, отношение руководства к людям, стиль поведения. При этом реализация проекта должна осуществляться через самосовершенствование организации и ее сотрудников. Поэтому желательно, чтобы как можно больше сотрудников всех звеньев принимали участие в разработке и обсуждении программы развития корпоративной культуры. Тогда в них возникнет чувство соучастия и они будут считать проект своим. Устанавливаются определенные этапы работы над развитием корпоративной культуры.

Так, периодически, например раз в 2-5 лет, разрабатывается и документально оформляется " Проект развития корпоративной культуры". В этом случае этапы и последовательность работ выглядят так, как показано на рис.3.1 (20; с.284).

Сперва осуществляется передпроектний анализ: постановка целей, анализ внешних и внутренних условий, анализ состояния корпоративной культуры. Потом разрабатывается проект развития корпоративной культуры. Его исходным пунктом является планирование принципиальных изменений корпоративной культуры, которое воплощается в новом или скорректированном Положении об корпоративной культуре, а также определение направления изменения вида менеджмента как баланса корпоративно-управленческих культур.

Дальше осуществляется детальная разработка методов, которые обеспечивают изменение корпоративной культуры. Затем проводится экспериментальная проверка и корректирование проекта, и, в конце концов, обучение, психологическая подготовка сотрудников и реализация проекта. Важной частью этого заключительного этапа является преодоление сопротивления изменениям.

Очевидно, что во все время внимание отводится семи системным факторам. Часть из них (внешняя среда, время) независимые, их только можно изучать, учитывать, в других нужно планировать изменения для повышения корпоративной культуры. Процесс изменений - неравномерен. Так, изменения некоторых групп зависимых факторов, например, изменение размеров организации, ее целей и даже некоторых элементов управления согласно требованиям внешней среды могут предшествовать изменениям корпоративной культуры.

Эти изменения нужно выучить в процессе предпроектного анализа.

 

Рисунок 3.1 Этапы работ по развитию корпоративной культуры.

 

Особенность описываемого подхода заключается в том, что процесс работы над развитием корпоративной культуры имеет беспрерывно-циклический характер. Так, после завершения мониторинга среды и самой корпоративной культуры, необходимого для разработки программы развития корпоративной культуры, некоторые виды мониторинга продолжают использоваться, готовя следующие разработки. После завершения разработки проекта и начала его реализации, поиски идей тоже продлеваются и т.д. Больше того, реализация разработок также не обязательно осуществляется за один раз. Возможны отдельные коррективы к утверждению дежурного проекта. Важным моментом является наличие обратной связи: результаты внедрения новой корпоративной культуры анализируются и используются при осуществлении следующего цикла работ (20; c.285).

Рассмотрим детальнее этапы проектирования корпоративной культуры ОАО " Авиакомпания " Башкирия".

. Постановка целей.

Распространенной ошибкой многих проектировщиков, присущая как инженерам, так и разработчикам корпоративных систем, является представления о том, что целые работы " понятные и так". На самом деле это неверно. Над ними нужно размышлять, их нужно анализировать учитывая требования среды и времени. Для такого анализа строится или используется раньше полученное дерево целей. Определяются все свойства, которые составляют корпоративную культуру ОАО " Авиакомпания " Башкирия", и их весомости, их влияние на нее.

. Анализ внешних и внутренних условий.

За время после составления предыдущего проекта изменяются внешнее и внутреннее условия существования корпоративной культуры. Под внешними условиями нужно понимать изменения таких факторов среды, как политика и законодательство, состояние экономики, конкретных рынков, информатики и технологии. Под внутренними условиями - изменения в самой организации (например, ее рост, корректирование структуры в связи с появлением филиалов, присоединением других организаций) и т.п.

. Анализ состояния корпоративной культуры.

Важным этапом предпроектного анализа является проведение мониторинга корпоративной культуры. Часть работ по мониторингу может проводиться постоянно, практически каждый день. Другая часть осуществляется с определенной периодичностью. Работа по мониторингу значительно облегчается, если в организации существует постоянно действующая рабочая группа. Можно использовать методику контент-анализа документов, выступлений руководителей и сотрудников на важных заседаниях и собраниях, информации, размещенной на стенах помещений.

. Планирование изменений корпоративной культуры.

Центральным этапом являются планирования изменений корпоративной культуры. Документально это оформляется путем корректирования короткого Положения о корпоративной культуре ОАО " Авиакомпания " Башкирия", которое рассматривается и утверждается на высоком уровне, коллегиально.

Положение может содержать такие разделы:

. Общие положения, где определяются сущность корпоративной культуры, ее структура, основные черты.

. Корпоративная миссия и цель.

. Основные принципы деятельности предприятия.

. Символы организации.

. Система ритуалов и праздников.

. Фирменный стиль.

. Стиль поведения.

. Система управления корпоративной культурой.

Положение об корпоративной культуре - это скорее моральный кодекс, чем юридический документ. Поэтому права и обязанности сотрудников, требования к профессиональным качествам персонала, в частности к руководителям, не обязательно вносятся в Положение.

. Планирование изменений менеджмента [20, c.286].

Среди управленческих факторов с корпоративной культурой наитеснее связана сама концепция управления. Если сотрудники организации, и прежде всего ее первый руководитель, не согласятся с изменением менеджмента, ни о каком серьезном развитии корпоративной культуры не может быть и речи. Для определения лучшего вида управления целесообразно использовать классификацию по многим параметрам. Методика предусматривает оценку предыдущего, существующего в данное время и предлагаемого видов управления как баланса типов корпоративных культур.

. Разработка методов изменения корпоративной культуры и вида управления

Наиболее объемной частью проекта является описание системы методов, которые обеспечивают изменение корпоративной культуры. Поскольку корпоративная культура - это прежде всего принципы, заложенные в сознании сотрудников, изменить ее волевым актом невозможно.

. Проведение эксперимента.

Хотя проведение эксперимента в рассмотренной сфере является несравненно более сложной задачей, чем экспериментирование в технике, следует использовать все возможности для частичной проверки разрабатываемого проекта на практике. Это можно сделать, например, в виде его частичной реализации в одном из подразделений организации.

. Корректирование проекта.

Как бы тщательно не был разработан проект, после его проверки в указанных передовых подразделениях или даже в процессе реализации в масштабах всей организации, он будет нуждаться в корректировке методов, для этого нужно предусмотреть определенные ресурсы и время.

. Обучение и психологическая подготовка сотрудников.

Обязательным элементом реализации проекта развития корпоративной культуры является обучение. Примером может быть система адаптации и обучение молодых специалистов или система управления знаниями.

Выделяют такие степени обучения:

. Вступительная лекция о сущности корпоративной культуры и ее принципах в данной организации (в начале трудовой деятельности).

. Основной курс лекций, а также практические занятия по мониторингу корпоративной культуры в собственном подразделении или других подразделениях организации.

. Анализ существующего менеджмента и разработка мероприятий по его улучшению, а также развития корпоративной культуры.

. Преодоление сопротивления и реализация проекта.

Особое значение имеет психологическая подготовка сотрудников. Она может осуществляться и путем индивидуальных консультаций психолога, и методом психотренинга. Реализация любого проекта, как технического, так и корпоративного, вызовет определенное сопротивление. Особенно большим может быть сопротивление изменениям корпоративной культуры и вида управления, так как эти изменения касаются и ценностных ориентаций человека, его статуса, права на власть, традиций, установок и других устойчивых феноменов (20; c.288).

Большой опасностью при реализации проекта изменений является попытка как со стороны руководителей, так и сотрудников подменить высокую корпоративную культуру демонстративной. Такой путь изменений корпоративной культуры характерный для организаций России и других стран постсоветского пространства. Это вызвано такими причинами: высокие ценности в странах социалистического лагеря, особенно в последние годы его существования, только провозглашались, но не реализовывались, вся культура была демонстративной, это оставило глубокий след в сознании людей, отразилось на менталитете народов; путь к высокой истинной корпоративной культуре трудный, а к ее внешним атрибутам (составление Положения, разработка фирменного знака, флага, эффектному оформлению зданий и т.п.) - простой; потребитель, клиент, не сразу осознает тот факт, что подмеченная им внешняя сторона не отображает содержания и принципа деятельности организации (20; с.289).

Что касается системы управления знаниями организации, то, как показал SWOT-анализ, это является сильной стороной организации, однако ее необходимо развивать и совершенствовать, в противном случае могут быть потеряны те конкурентные преимущества, которые имеет ОАО " Авиакомпания " Башкирия". С точки зрения менеджмента, система управления знаниями испытывает в значительной степени влияние со стороны корпоративной культуры, поскольку именно корпоративная культура закладывает те основные принципы и методы управлением знаниями как определенным свойством персонала. Сама по себе система управления знаниями должна преследовать следующую цель - максимально использовать потенциал персонала предприятия с целью повышения качества представляемых услуг.

Именно в этом аспекте и необходимо рассматривать совершенствование этой системы, как объекта управления. Таким образом является целесообразным проводить следующие мероприятия:

─   тренинги и семинары по повышению качества услуг предприятия;

─   круглые столы и использовать другие методы обмена опытом персонала внутри организации и с другими организациями в данной сфере;

─   организовывать международную стажировку персонала ОАО " Авиакомпания " Башкирия";

─   создавать плотные группы по введению усовершенствований в организацию работы предприятия ОАО " Авиакомпания " Башкирия";

─   способствовать образованию, повышению квалификации и самообразованию персонала.

Все перечисленные мероприятия будут способствовать не просто расширению и накоплению знаний, а их дифференциальное использование мониторинг их эффективности.

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: