Роль кадровой службы на предприятии, ее функции, задачи и структура

Курсовая работа

по дисциплине: " Управление персоналом"

Вариант №1

Роль кадровой службы на предприятии, ее функции, задачи и структура

 

Выполнила: Гайфуллина Г.Б.

Группа: М-1051

Проверила: к.ф.н., доцент

Мясникова С.В.

 

Нижневартовск 2015

Оглавление

 

Введение

. Кадровые службы: общая характеристика, статус, принципы

История развития кадровых служб и современные концепции их эффективного функционирования

Принципы построения системы кадровой службы в организации

Особенности построения системы кадровой службы в зависимости от организационной формы общей системы управления

. Кадровая служба организации, её структура и основные направления деятельности

Функции кадровой службы на современном этапе

Этапы построения кадровой службы

. Оценка деятельности кадровой службы Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи"

Заключение

Список литературы

 

Введение

 

Актуальность темы работы. Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

В этих условиях перед менеджерами предприятий встает ряд вопросов:

- какой должна быть стратегия и тактика современного предприятия;

-   как рационально организовать финансовую деятельность предприятия;

-   как максимально повысить эффективность управления трудовыми ресурсами и др.

Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы было выполнено одно важное условие - обеспечено использование каждого работника во всём многообразии проявления психофизиологического и мотивационного потенциалов.

Для управления активизацией персонала необходимо постоянно контролировать процесс использования методов стимулирования на предприятии. Руководитель, который хочет управлять не " на ощупь", а делать это экономически грамотно, должен постоянно иметь перед собой точную характеристику производственных взаимоотношений на предприятии.

Такую характеристику, возможно, получить только на основе анализа использования методов стимулирования и выявление наиболее эффективных форм мотивации труда для повышения заинтересованности персонала в работе предприятия.

Актуальность данного исследования, заключается в исключительно важной проблеме мотивации и стимулирования деятельности персонала современного предприятия в формирующейся рыночной экономики.

Предметом работы является анализ специфики оценки кадровой службы на предприятии.

Объект работы составляют отношения с участием работодателя и персонала организации по вопросам качества трудовой жизни.

Цель работы заключается в исследование основных подходов к проблеме современной кадровой службы на предприятии (на примере Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" ).

Задачи работы.Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

· раскрыть теоретические подходы к проблеме современной кадровой службы на предприятии;

· рассмотреть системный подход к управлению современной кадровой службы на предприятии;

· проанализировать методы и формы оценки кадровой службы на предприятии;

· использовать профессиональные методики оценки кадровой службы на предприятии;

· сделать анализ качества трудовой жизни кадровой службы на примере Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" ".

Теоретические основы современной кадровой службы на предприятии заложены в трудах таких известных ученых, как: А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина., Тренев Н.Н., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Севрюгин В.Е., Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Лысенко Т.П., Круглов М.И., Карпичев B.C., Волгин Н.В., Гришковец А.А., Атаманчук Г.В., Абульханова-Славская. К.А.

Структура работыобусловлена объектом, предметом, целями и задачами работы.

Кадровые службы: общая характеристика, статус, принципы

Кадровая служба организации, её структура и основные направления деятельности

Функции кадровой службы на современном этапе

 

Как правильно подойти к созданию современной кадровой службы и сделать работу директора по управлению персоналом эффективной?

Компания развивается, все больше сил и времени у директора отнимают стратегические вопросы. Но в какой-то момент он замечает, что число сотрудников увеличилось в несколько раз, а финансовые результаты оставляют желать лучшего. При тщательном анализе ситуации руководитель обнаруживает, что проблемы с эффективностью работы компании объяснимы. Дело в том, что:

- поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения " горящей" вакансии;

-   правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно и давно устарели;

-   адаптация новых работников не проводится;

-   квалификация персонала не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится;

-   оплата труда не зависит от результатов работы.

После подобного анализа у директора возникает ощущение полной неуправляемости разросшейся махины, изо дня в день поглощающей капиталы и не дающей отдачи. " Скольким дармоедам я зря плачу деньги? " - приходит он в ужас. И именно в этот момент в голове возникает спасительная мысль перестроить кадровую службу, найти человека, который будет управлять персоналом на современном уровне так же, как технический директор производством

Современная служба по управлению персоналом имеет следующие функции:

- планирование кадровых потребностей;

-   поиск и отбор персонала;

-   регулирование численности персонала;

-   адаптация сотрудников;

-   оценка квалификации и профессионально важных качеств;

-   организация обучения и развития;

-   формирование кадрового резерва;

-   оценка результатов труда;

-   формирование системы оплаты труда;

-   организация системы льгот и компенсаций;

-   поддержание социально-психологического климата;

-   нормирование и охрана труда;

-   формирование корпоративной культуры;

-   оформление трудовых отношений (прием, перевод, увольнение, предоставление отпусков сотрудникам);

-   разработка штатного расписания.

В HR-службах создаются следующие подразделения:

- отдел оценки;

-   центр обучения и развития;

-   отдел труда и заработной платы;

-   отдел кадрового делопроизводства.

Шаг третий. Поиск директора

Есть формальные и неформальные требования к такому специалисту. Формальные: соответствующее образование, опыт работы и рекомендации с предыдущего места работы.

Образование. Среди HR-директоров чаще всего встречаются юристы, психологи и филологи. Они, как правило, имеют профессиональную подготовку - годовые курсы по специальности HR-менеджер (не менее 1000 ч).

Опыт. Для топовой позиции одного образования недостаточно. Требуется опыт работы на аналогичной позиции от 3, а лучше 5 лет. Необязательно все это время кандидат должен был занимать пост HR-директора, допустим постепенный рост до этой позиции. Что еще ценнее.

Рекомендации. Их необходимо проверить. Причем не формально взглянуть на представленные бумаги, а поручить службе безопасности собрать информацию о причинах ухода кандидата из предыдущей компании, о том, как он там работал. Сделать это не так уж сложно. На рынке труда квалифицированных HR-директоров немного, и когда они переходят из компании в компанию, в HR-среде это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт.

Пример. В крупной компании по оптовой продаже алкогольных напитков решили обойтись без HR-службы, а для разработки системы оплаты труда пригласили консультантов. В течение 9 месяцев внедрялась новая технология. Постепенно сам генеральный директор освоил правила игры. И дошел до понимания, что то, как работают его менеджеры с клиентами, - это лицо его компании и фактически его " лицо". Помимо стандартных показателей, таких как объем продаж, он стал учитывать при оценке работы сотрудников то, как они поддерживают отношения с клиентами, какова программа ведения каждого значимого клиента, скорость отгрузки товара и точность выполнения заказа. Понимая необходимость постоянного мониторинга работы системы, генеральный директор принял решение о приеме на работу HR-директора.

Неформальные требования вытекают из специфики позиции директора по управлению персоналом. HR-директор должен быть буфером между генеральным директором и персоналом компании. Его задача - оградить директора от рядовых, текущих проблем и конфликтов и по мере возможности решать их на своем уровне. И только в случае недостаточности полномочий доводить проблемы до высшего руководителя. Отсюда требования стрессоустойчивости и гибкости к кандидату на такую позицию. Он также должен уметь слушать и слышать людей, разбираться, какова в конкретной ситуации причина тех или иных поступков.

Директору по управлению персоналом предстоит проводить политику генерального директора в жизнь. Поэтому он должен уметь отстаивать свою позицию на стадии обсуждения проекта. Но как только решение принято, " брать под козырек" и независимо от того, согласен он с решением или нет, проводить избранную генеральным директором линию в жизнь. И делать это так, чтобы не пострадало реноме руководителя. Поэтому будущий директор по управлению персоналом должен быть сверхлоялен по отношению к компании, в которой он собирается работать, уметь контролировать свои эмоции.

Очень важно верно оценить кандидата на собеседовании. Внимательно отнеситесь к тому, как он отзывается о предыдущей компании, ее руководстве и бывших коллегах. Попросите рассказать о сложных ситуациях из его опыта и о том, как он их решал. Предложите спланировать действия в разных обстоятельствах и приведите заведомо конфликтные. Кроме того, в общих чертах опишите кандидату исходную ситуацию и ваши ожидания относительно результатов работы, попросите сформировать примерную программу действий по решению стоящих проблем. Как кандидат станет решать ту или иную проблему в компании? Если ваши видения совпадают, то это тот HR-директор, который нужен.

Шаг шестой. Создание службы

В былые времена один отдел кадров отличался от другого только числом сотрудников, которое зависело от размера организации.

Кадровые службы современных предприятий можно условно разделить на три группы.

Консерваторы. Работают по старинке, выполняют технические функции кадрового делопроизводства.

Умеренные новаторы. Наряду с кадровым делопроизводством выполняют отдельные функции по управлению человеческими ресурсами: подбор персонала, аттестация сотрудников и формирование программы их обучения. В штат отдела кадров иногда попадает психолог, и тогда это подразделение занимается социально-психологическим микроклиматом в коллективе.

Новаторы. Активно внедряют передовые кадровые технологии. Последнее время в крупных компаниях даже создают самостоятельную структуру " Центр оценки, развития и обучения персонала", которая работает не только с собственными сотрудниками, но и проводит открытые и корпоративные тренинги для других фирм. Это позволяет сделать подразделение не только самоокупаемым, но и прибыльным.

При большой численности сотрудников каждая функция по управлению персоналом может выполняться отдельным подразделением в составе кадровой службы. Но в реальной ситуации в момент ее организации реализуются далеко не все функции.

Если сопоставить реальные задачи HR-менеджера и размер компании, то получается любопытная картина.

Компания семейного типа (до 50 человек). Практически все всех знают, директор набирал персонал лично, многие - его хорошие знакомые. В компании поощряется дух " маленького, но сплоченного клана". HR-менеджер в курсе личных успехов и проблем каждого. Он своего рода альтер-эго директора. С акцентом на " душевность".

В этом случае главные задачи HR - всячески сохранять и оберегать традиции компании и душевное равновесие работников, обеспечить хороший контакт сотрудников, добиться их эффективной, слаженной работы.

Особых усилий по найму и обучению персонала от HR-директора в этот момент не требуется, управлять ему некем, административных вопросов в компании немного. Поэтому при отборе большое значение имеют личные качества кандидата: коммуникабельность, дружелюбие, совпадение его взглядов с позицией руководства фирмы, умение встроиться в коллектив. Чаще всего на таких фирмах HR-директор - специалист, без ярко выраженных карьерных амбиций. Его находят, давая прямые объявления в специализированных изданиях и Интернете.

Компания на стадии активного роста (до 150 чел.). это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт. На этом этапе HR приходится бросать все силы на найм нового персонала. И как следствие - резко возрастает значение адаптации и обучения новичков. Но поскольку все силы брошены на рост и расширение компании, сохранить традиции корпоративной культуры и психологический климат безумно сложно. Мало внимания уделяется и способам удержания нового персонала, совершенствованию системы оплаты, мотивации. Главное - успеть обеспечить кадрами развитие предприятия. Отсюда и требования к личным качествам и навыкам HR-директора: стрессоустойчивость, работоспособность, умение завоевать авторитет, способность работать с большими объемами информации в авральном режиме, знание рынка, опыт работы в аналогичной должности 1, 5-3 года, опыт рекрутера и организатора обучения. На эту должность охотно берут рекрутеров крупных фирм или кадровых агентств. Способ поиска аналогичен предыдущему.

Компания на этапе закрепления своих позиций (150-500 чел.). Этап бурного роста завершен. Теперь главная задача - закрепиться на рынке и потеснить конкурентов. Поэтому на первый план выходят разработка плановой системы мотивации персонала, программы удержания ценных сотрудников (в первую очередь тех, кто является носителем корпоративного знания, в чье обучение были вложены средства), формирование командного стиля и повышение эффективности труда. Важно вновь сформировать " духовную общность" сотрудников, создать у них ощущение единой цели. Постепенно возрастает удельный вес административных и управленческих вопросов в структуре занятости HR. Отсюда и требования к директору по управлению персоналом: системное мышление, креативность, знание рынка кадровых услуг и провайдеров. Специальное образование на этом этапе становится обязательным. Такого HR, как правило, ищут через специализированное агентство, подбирая профессионала с успешным опытом работы (3-5 лет) в сходной компании. Большое значение имеют рекомендации. Компания на этапе расширения (свыше 500 чел.). Как правило, к этому моменту компания имеет разветвленную структуру с большим количеством подразделений и филиалов или превращается в холдинг. Зачастую задачи и сфера полномочий работников четко не определены и пересекаются. Вопросы удержания и поощрения конкретных сотрудников отходят в ведение линейных менеджеров. На этом этапе HR-директор, скорее, администратор и политик. От него ждут координации и управления подчиненными структурами, разработки глобальной стратегии работы с персоналом. При высшей квалификации и высоком уровне доверия со стороны руководства HR-директор участвует в разработке стратегии развития компании. HR-служба головной компании сосредотачивается на управленческих и административных задачах.

Подходящего кандидата подыскивают, привлекая специализированные агентства. Иногда на такие позиции приглашают консультантов из консалтинговых компаний. Определяющее значение имеет бизнес-мышление кандидата, сильные личностные качества и управленческие навыки, опыт управления аналогичной службой, специальное образование.

Качества HR. Руководители компаний в большинстве своем считают, что главное для HR-менеджеров - это " понимание бизнес-целей", " специальное образование" и " знание современных методов управления" (в порядке убывания). То есть 1-й блок (по значимости) составляют качества, характеризующие HR-директора как управленца, личностные особенности входят во 2-й (" опыт работы" и коммуникабельность - " умение наладить контакт" ) и 3-й (" авторитет" и " умение нестандартно мыслить" ) блоки. А вот сами HR-менеджеры, отдавая должное пониманию задач, стоящих перед бизнесом, на 2-м месте по значимости ставят, скорее, качества, характеризующие их как личность (" умение налаживать отличный контакт с руководством компании" или " авторитет" ). Существенное расхождение в оценке руководителей и HR состоит и в том, что руководители предпочитают видеть на росту менеджера по персоналу человека, получившего специальное образование (2-е место) и имеющего соответствующий профессиональный опыт (4-е место). Сами же HR-менеджеры придают этим критериям мало значения, оставляя их в конце списка.

Бюджет службы

Руководителю организации всегда важно знать, каковы будут затраты, окупятся ли они. Может быть выгоднее прибегнуть к аутсорсингу? Экономически целесообразный размер совокупной стоимости бизнес-функции управления персоналом в крупных российских компаниях составляет от 1, 3 до 1, 75% от оборота коммерческой организации. Например, в металлургической промышленности - 1, 38%, энергетике - 1, 46%, нефтяном бизнесе - 1, 72%. Обратите внимание, что данные цифры получены не путем функционально-стоимостного анализа, а через опытно-статистический расчет. Кроме того, они не отражают затрат на реформирование службы по управлению персоналом.

Структура затрат складывается из следующих компонентов:

- зарплата специалистов;

-   доля заработной платы руководителей различных уровней за выполнение всех функций по управлению персоналом (20-30% от фонда оплаты труда);

-   стоимость материальных активов (оборудование рабочих мест специалистов по управлению персоналом, учебные, методические материалы, автоматизированные системы управления и т.п.);

-   затраты на оплату мероприятий сторонним организациям (подбор и оценка персонала, проведение корпоративных мероприятий, обучение сотрудников и т.п.).

Результаты

Не стоит ожидать чудо-изменений сразу после появления в штатном расписании строчки " Служба по управлению персоналом". Переход от кадрового делопроизводства к управлению персоналом - дело не одного дня и даже месяца.

Итогами реформирования, как правило, становятся:

- поддержание оптимальной численности персонала;

-   обеспечение фирмы работниками необходимого уровня квалификации;

-   стимулирование сотрудников на достижение целей компании;

-   формирование и поддержание корпоративной культуры;

-   документационное обеспечение управления;

-   улучшение социально-психологического климата;

-   рост удовлетворенности трудом, соответственно, повышение производительности и прибыли.

Все это в комплексе служит достижению целей организации.

3. Оценка деятельности кадровой службы Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи"

 

Виды отношений внутри Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" (между членами организации, занимающими различные посты и должности) аналогичны типу построения структуры управления и включают следующие варианты:

• линейные отношения,

• функциональные отношения,

• отношения управленческого аппарата,

• латеральные отношения.

Линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха - мастер, главный бухгалтер - бухгалтер. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации.

Функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников.

Отношения управленческого аппарата - этот тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным вопросам.

Латеральные отношения могут быть двух категорий: коллегиональные - между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику, параллельные - отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между работниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

Принципы создания Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи":

• единство управления - независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек,

• скалярный метод передачи полномочий - право передавать часть полномочий другим лицам по линии руководства,

• единство подчинения - у любого работника может быть только один руководитель,

• принцип соответствия - полномочия должны соответствовать уровню ответственности;

• масштабы управления - число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано,

• коммуникации, системы связи - должны быть установлены и поддерживаться формальные и неформальные линии связи,

• принцип ориентирования - организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов,

• принцип избирательности - руководство должно получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т.е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса,

• дифференциация работы - различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции),

• доступность всех уровней организации - любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Теперь рассмотрим передачу полномочий, централизацию и децентрализацию. От масштабов полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление становится слишком централизованным.

Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Полномочия могут передаваться письменно или устно. Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность.

Преимущества централизованного управления:

• лучший контроль за деятельностью предприятия,

• возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации,

• устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий,

• более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Недостатки централизованного управления:

• рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации,

• задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте,

• решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, планирования, касающегося людей, состоит в том, что все ресурсы можно оценить в денежном выражении, а человеческие ресурсы " не переводятся на деньги".

Задача состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и людских ресурсов фирмы, которая решается либо отделом по управлению персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах).

Цели управления персоналом Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи":

1) обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивационными) работниками;

2) доведение до каждого работника намерений (планов) отдела по управлению персоналом;

)   активное использование квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности сотрудников.

Цели управления персоналом можно достичь, если опираться на каждого работника, при этом с каждым работником должна проводиться кропотливая работа.

Комплексный подход к управлению персоналом в Нижневартовском филиале ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" требует интеграции основных функций и таких направлений, как:

1) организационно-кадровой функции;

2) учебно - воспитательной функции;

)   социально-экономической функции;

)   исследовательно - проектной функции;

)   психолого-педагогической функции;

)   информационно-аналитической функции.

Организационно-кадровая функция, которая обеспечивается отделом кадров Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи", выполняет:

o планирование использования людских ресурсов, подбор, приём, расстановка, перемещение, продвижение, учёт и увольнение кадров по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие);

o инженерно-технические работники, специалисты и служащие;

o рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей.

Отдел кадров Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" также обеспечивает профессиональную ориентацию, отбор, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, оценку подготовленности и аттестацию кадров. При отсутствии отдела психологии труда отдел кадров выполняет также психолого-педагогические функции, а именно: решение социально-психологических вопросов производства, проводит анализ и обеспечивает улучшение педагогического климата в коллективах, планирование, прогнозирования социального развития коллектива.

Социально-экономические функции в части трудовых отношений, графика работы, условий труда, заработной платы, стимулирование труда, компенсаций и пособий выполняет отдел труда и заработной платы.

И следовательно - проектные функции: исследование рабочих процессов и их планирование, безопасность труда, охрана здоровья, выполняет плановый или технический отдел или отдельное подразделение, занимающееся научной организацией труда (на крупных фирмах).

Информационно-аналитические функции в части анализа трудовой дисциплины, контроля и оценки действий персонала, использования и текучести кадров выполняет отдел социальной информации, либо другое подразделение по решению руководства.

Перечисленные функции являются элементами диагностической модели функционирования управления персоналом Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи".

Итак, управление персоналом Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" включает в себя:

1) помощь фирме в достижении её целей;

2) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

)   обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

)   стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой;

)   развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

)   помощь в создании позитивного морально-психологического климата;

)   управление ростом карьеры и взаимной выгоде работника и фирмы.

Составляющими элементами процесса управления являются назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью деятельности которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

В Нижневартовском филиале ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры функционирования персонала, его совершенствование, развитие мотивации.

В системе управления персоналом Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" выделяют четыре группы факторов:

1. Технико-технологические:

1.1. изменение структуры и форм занятости, дифференциация персонала и формирование " внутреннего рынка труда";

1.2. непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

2. Личностные:

2.1. пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

2.2. ориентация системы стимулирования на предпринимательство, участие в управленческих решениях;

3. Экономические и социально - политические

3.1. аккумулирование передового опыта управления кадрами;

3.2. создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

4. Развитие теории управления:

4.1. повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов;

4.2. понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации.

В связи с выше сказанным, значительно повысилось значение функции отдела кадров - отбор персонала (особенно руководящего). В связи с этим новый смысл и содержание приобретает такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс предприятия. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приёма на работу, методологии закрепления, профессионального развития персонала.

При отборе кадров в Нижневартовский филиал ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" определённую помощь оказывают различные источники информации, а именно:

1. Заявление о приёме (сообщает первое общее впечатление о кандидате);

2. Фотография (даёт представление о внешности);

.   Биография (наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать " детали" личности);

.   Личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем работнике, позволяет не забывать информацию);

.   Трудовая книжка (подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии);

.   Рекомендации (освещают все аспекты профпригодности, как правило, делаются только дополнительные выписки);

.   Психологические тесты (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность).

 

Рисунок - 1. Процесс набора и отбора кадров в Нижневартовском филиале ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи"

 

Рисунок - 2. Модель систематического обучения в Нижневартовском филиале ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи"

 

В общем виде весь процесс набора и отбора кадров, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества можно изобразить на рис.2. Для организации процесса обучения используется так называемая модель обучения (как бы " циклическая" модель).

В Нижневартовском филиале ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" в составе оперативного плана работы с персоналом составляются программы обучения работающего персонала, а также вновь принятого персонала.

Итак, основные требования к организации как функции управления состоят в обеспечении всех принимаемых решений организационными мерами по их выполнению; в повышении персональной ответственности и исполнительской дисциплины; совершенствовании организации трудовой деятельности; целесообразном разграничении обязанностей сотрудников и др.

Заключение

 

В данной работе было рассмотрена современная кадровая служба на предприятии в целом и в частности на примере Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи", в результате проведённого анализа можно сделать ряд выводов, а именно, что профессия " менеджер по персоналу" возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в. Логика этого процесса определяется двумя факторами:

123456Следующая ⇒

Поделиться: