Шаг четвертый. Представление директора

Задача по адаптации HR-директора целиком лежит на генеральном директоре. Он должен описать новому сотруднику внутреннюю ситуацию в компании, ввести его в круг других топ-менеджеров, представить им и проследить, чтобы в их среде не возникали конфликты.

Безусловно, приход нового сотрудника вызывает напряженность в психологическом климате компании. Нервозность атмосферы зависит от того, насколько действия HR-директора будут взвешены и профессиональны. И это дополнительная возможность для руководителя компании убедиться в правильности своего выбора.

Шаг пятый. Разработка программы действий

В соответствии с программой развития компании и озвученными ожиданиями руководства относительно результатов деятельности новой службы HR-менеджер выстраивает план работы с персоналом. Руководитель должен оценить адекватность программы и понять, какие решения при движении по этому пути будет принимать HR-директор, а какие ему лучше оставить для себя.

Критерием при разграничении сфер ответственности чаще всего бывает стоимость решения. В частности это касается утверждения системы оплаты труда или плана обучения сотрудников на открытых тренингах и курсах. И совсем не значит, что HR-директор не сможет влиять на эти решения.

К примеру, HR-директор предлагает поднять заработную плату каким-то сотрудникам. Чтобы это стало возможным, потребуйте представить вам, например, обзор по рынку труда относительно оплаты в аналогичных компаниях (не менее 10) данных специалистов по конкретному региону. Проследите, чтобы сведения были взяты из проверенных источников (они должны быть указаны), чтобы выводы кадрового обзора можно было перепроверить.

Если речь идет о плане обучения персонала на ближайшее полугодие, то, с одной стороны, должны быть представлены результаты проведенных оценочных мероприятий. Необходимо, чтобы в отчете было четко описано, что такие-то навыки отсутствуют, а они нужны таким-то сотрудникам, поэтому выбраны именно такая программа и такие тренинги. С другой стороны, должен быть представлен анализ рынка услуг в области обучения: раскладка по компаниям (такие-то фирмы эти тренинги проводят, цены такие-то, исходя из оптимального соотношения " цена/качество" выбрана данная компания).

Кроме обоснования того, зачем что-то делается, HR-директор должен четко описать, что компания от этих мероприятий получит и как скоро.

Шаг шестой. Создание службы

В былые времена один отдел кадров отличался от другого только числом сотрудников, которое зависело от размера организации.

Кадровые службы современных предприятий можно условно разделить на три группы.

Консерваторы. Работают по старинке, выполняют технические функции кадрового делопроизводства.

Умеренные новаторы. Наряду с кадровым делопроизводством выполняют отдельные функции по управлению человеческими ресурсами: подбор персонала, аттестация сотрудников и формирование программы их обучения. В штат отдела кадров иногда попадает психолог, и тогда это подразделение занимается социально-психологическим микроклиматом в коллективе.

Новаторы. Активно внедряют передовые кадровые технологии. Последнее время в крупных компаниях даже создают самостоятельную структуру " Центр оценки, развития и обучения персонала", которая работает не только с собственными сотрудниками, но и проводит открытые и корпоративные тренинги для других фирм. Это позволяет сделать подразделение не только самоокупаемым, но и прибыльным.

При большой численности сотрудников каждая функция по управлению персоналом может выполняться отдельным подразделением в составе кадровой службы. Но в реальной ситуации в момент ее организации реализуются далеко не все функции.

Если сопоставить реальные задачи HR-менеджера и размер компании, то получается любопытная картина.

Компания семейного типа (до 50 человек). Практически все всех знают, директор набирал персонал лично, многие - его хорошие знакомые. В компании поощряется дух " маленького, но сплоченного клана". HR-менеджер в курсе личных успехов и проблем каждого. Он своего рода альтер-эго директора. С акцентом на " душевность".

В этом случае главные задачи HR - всячески сохранять и оберегать традиции компании и душевное равновесие работников, обеспечить хороший контакт сотрудников, добиться их эффективной, слаженной работы.

Особых усилий по найму и обучению персонала от HR-директора в этот момент не требуется, управлять ему некем, административных вопросов в компании немного. Поэтому при отборе большое значение имеют личные качества кандидата: коммуникабельность, дружелюбие, совпадение его взглядов с позицией руководства фирмы, умение встроиться в коллектив. Чаще всего на таких фирмах HR-директор - специалист, без ярко выраженных карьерных амбиций. Его находят, давая прямые объявления в специализированных изданиях и Интернете.

Компания на стадии активного роста (до 150 чел.). это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт. На этом этапе HR приходится бросать все силы на найм нового персонала. И как следствие - резко возрастает значение адаптации и обучения новичков. Но поскольку все силы брошены на рост и расширение компании, сохранить традиции корпоративной культуры и психологический климат безумно сложно. Мало внимания уделяется и способам удержания нового персонала, совершенствованию системы оплаты, мотивации. Главное - успеть обеспечить кадрами развитие предприятия. Отсюда и требования к личным качествам и навыкам HR-директора: стрессоустойчивость, работоспособность, умение завоевать авторитет, способность работать с большими объемами информации в авральном режиме, знание рынка, опыт работы в аналогичной должности 1, 5-3 года, опыт рекрутера и организатора обучения. На эту должность охотно берут рекрутеров крупных фирм или кадровых агентств. Способ поиска аналогичен предыдущему.

Компания на этапе закрепления своих позиций (150-500 чел.). Этап бурного роста завершен. Теперь главная задача - закрепиться на рынке и потеснить конкурентов. Поэтому на первый план выходят разработка плановой системы мотивации персонала, программы удержания ценных сотрудников (в первую очередь тех, кто является носителем корпоративного знания, в чье обучение были вложены средства), формирование командного стиля и повышение эффективности труда. Важно вновь сформировать " духовную общность" сотрудников, создать у них ощущение единой цели. Постепенно возрастает удельный вес административных и управленческих вопросов в структуре занятости HR. Отсюда и требования к директору по управлению персоналом: системное мышление, креативность, знание рынка кадровых услуг и провайдеров. Специальное образование на этом этапе становится обязательным. Такого HR, как правило, ищут через специализированное агентство, подбирая профессионала с успешным опытом работы (3-5 лет) в сходной компании. Большое значение имеют рекомендации. Компания на этапе расширения (свыше 500 чел.). Как правило, к этому моменту компания имеет разветвленную структуру с большим количеством подразделений и филиалов или превращается в холдинг. Зачастую задачи и сфера полномочий работников четко не определены и пересекаются. Вопросы удержания и поощрения конкретных сотрудников отходят в ведение линейных менеджеров. На этом этапе HR-директор, скорее, администратор и политик. От него ждут координации и управления подчиненными структурами, разработки глобальной стратегии работы с персоналом. При высшей квалификации и высоком уровне доверия со стороны руководства HR-директор участвует в разработке стратегии развития компании. HR-служба головной компании сосредотачивается на управленческих и административных задачах.

Подходящего кандидата подыскивают, привлекая специализированные агентства. Иногда на такие позиции приглашают консультантов из консалтинговых компаний. Определяющее значение имеет бизнес-мышление кандидата, сильные личностные качества и управленческие навыки, опыт управления аналогичной службой, специальное образование.

Качества HR. Руководители компаний в большинстве своем считают, что главное для HR-менеджеров - это " понимание бизнес-целей", " специальное образование" и " знание современных методов управления" (в порядке убывания). То есть 1-й блок (по значимости) составляют качества, характеризующие HR-директора как управленца, личностные особенности входят во 2-й (" опыт работы" и коммуникабельность - " умение наладить контакт" ) и 3-й (" авторитет" и " умение нестандартно мыслить" ) блоки. А вот сами HR-менеджеры, отдавая должное пониманию задач, стоящих перед бизнесом, на 2-м месте по значимости ставят, скорее, качества, характеризующие их как личность (" умение налаживать отличный контакт с руководством компании" или " авторитет" ). Существенное расхождение в оценке руководителей и HR состоит и в том, что руководители предпочитают видеть на росту менеджера по персоналу человека, получившего специальное образование (2-е место) и имеющего соответствующий профессиональный опыт (4-е место). Сами же HR-менеджеры придают этим критериям мало значения, оставляя их в конце списка.

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: