Шаг седьмой. Работа с линейными менеджерами

Управление персоналом представляет собой систему взаимосвязанных элементов, которая функционирует эффективно только в случае сохранения целостности.

Линейные руководители - часть этой системы. С одной стороны, они должны обеспечить необходимые производственные результаты, с другой - слаженную работу подчиненных, под которой подразумеваются соблюдение трудовой и производственной дисциплины, отсутствие конфликтов в коллективе, высокая трудовая мотивация, командная работа и пр. Помимо этого, линейный менеджер должен быть хорошо подкован в вопросах трудового законодательства. На практике же нередки следующие ситуации.

Пример. Руководитель дает подчиненным срочное задание: подготовить информационные материалы о деятельности компании, ее истории и направлениях развития для отраслевой конференции, в которой он будет участвовать. Сроки - " вчера". Подчиненные " роют землю носом": собирают информацию, пишут текст, художественно оформляют материалы и, наконец, сдают их начальнику " в срок и в лучшем виде".

Начальник молча принимает работу и отбывает на конференцию. Подчиненные с нетерпением ждут его возвращения в надежде на личную благодарность " любимого начальника", а если повезет - и на премию. Но не тут-то было. Начальник возвращается и как ни в чем не бывало продолжает рутинную работу: дает задания, требует исполнения. Нет ни оценки проделанной работы, ни сообщения, как прошла конференция, как восприняли " родную" компанию. При таком подходе в следующий раз подчиненные вряд ли сломя голову бросятся выполнять задание руководителя и проявят должное усердие для его качественного исполнения.

Пример. Руководитель цеха имел вакансии в штате. Однако не спешил их закрывать: напряженность производственных заданий позволяла какое-то время работать с меньшей численностью, а неиспользованный фонд оплаты труда распределялся между рабочими. Как только нагрузка возросла, цех перестал выполнять задания, рабочие начали возмущаться большими переработками. Только после этого руководитель прибежал в кадровую службу с просьбой немедленно закрыть имеющиеся вакансии. Отдел кадров в авральном режиме начал искать сотрудников и в спешке подобрал не самые удачные кандидатуры - лишь бы закрыть " дыры". В течение этого времени цех продолжал не выполнять нормы, руководитель в постоянной нервотрепке дергал то рабочих, то отдел кадров. Результат - плохой социально-психологический климат в коллективе. Эти примеры говорят о том, что для эффективного управления персоналом требуется работа с линейными руководителями. И здесь без дополнительного обучения не обойтись.

Возможные варианты должностей

- Директор по персоналу (заместитель генерального директора по работе с персоналом) - 1500-5000 у.е.

-   Менеджер по персоналу (HR-менеджер) - 400-1000 у.е.

-   Менеджер по развитию персонала - 700-1500 у.е.

-   Менеджер (специалист) по компенсациям и льготам (compensation benefits manager) - 800-2500 у.е.

-   Менеджер по социальным отношениям (по социальным программам) - 800-1000 у.е.

-   Менеджер (специалист) по организации обучения - 500-1500 у.е.

-   Тренинг менеджер (корпоративный тренер) - 500-1500 у.е.

-   Психолог - 500-800 у.е.

-   Специалист по кадровому делопроизводству (инспектор по учету кадров, инспектор по кадрам) - 350-800 у.е.

-   Менеджер по подбору персонала (рекрутер) - 400-700 у.е.

-   Ассистент - 250-500 у.е.

Помимо перечисленных " типовых" должностей в составе службы персонала могут появляться такие позиции, как специалист по планированию трудовых ресурсов; менеджер по кадрам; консультант по подбору персонала; специалист (консультант) по организации управления; HR-администратор; специалист по подбору персонала; начальник кадровой службы; руководитель отдела по заработной плате; HR сonsultant/recruiter; ассистент директора по персоналу; делопроизводитель о/к; ресечер. Разумеется, на практике один специалист объединяет в своей работе несколько функциональных направлений.

Бюджет службы

Руководителю организации всегда важно знать, каковы будут затраты, окупятся ли они. Может быть выгоднее прибегнуть к аутсорсингу? Экономически целесообразный размер совокупной стоимости бизнес-функции управления персоналом в крупных российских компаниях составляет от 1, 3 до 1, 75% от оборота коммерческой организации. Например, в металлургической промышленности - 1, 38%, энергетике - 1, 46%, нефтяном бизнесе - 1, 72%. Обратите внимание, что данные цифры получены не путем функционально-стоимостного анализа, а через опытно-статистический расчет. Кроме того, они не отражают затрат на реформирование службы по управлению персоналом.

Структура затрат складывается из следующих компонентов:

- зарплата специалистов;

-   доля заработной платы руководителей различных уровней за выполнение всех функций по управлению персоналом (20-30% от фонда оплаты труда);

-   стоимость материальных активов (оборудование рабочих мест специалистов по управлению персоналом, учебные, методические материалы, автоматизированные системы управления и т.п.);

-   затраты на оплату мероприятий сторонним организациям (подбор и оценка персонала, проведение корпоративных мероприятий, обучение сотрудников и т.п.).

Результаты

Не стоит ожидать чудо-изменений сразу после появления в штатном расписании строчки " Служба по управлению персоналом". Переход от кадрового делопроизводства к управлению персоналом - дело не одного дня и даже месяца.

Итогами реформирования, как правило, становятся:

- поддержание оптимальной численности персонала;

-   обеспечение фирмы работниками необходимого уровня квалификации;

-   стимулирование сотрудников на достижение целей компании;

-   формирование и поддержание корпоративной культуры;

-   документационное обеспечение управления;

-   улучшение социально-психологического климата;

-   рост удовлетворенности трудом, соответственно, повышение производительности и прибыли.

Все это в комплексе служит достижению целей организации.

3. Оценка деятельности кадровой службы Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи"

 

Виды отношений внутри Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" (между членами организации, занимающими различные посты и должности) аналогичны типу построения структуры управления и включают следующие варианты:

• линейные отношения,

• функциональные отношения,

• отношения управленческого аппарата,

• латеральные отношения.

Линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха - мастер, главный бухгалтер - бухгалтер. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации.

Функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников.

Отношения управленческого аппарата - этот тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным вопросам.

Латеральные отношения могут быть двух категорий: коллегиональные - между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику, параллельные - отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между работниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

Принципы создания Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи":

• единство управления - независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек,

• скалярный метод передачи полномочий - право передавать часть полномочий другим лицам по линии руководства,

• единство подчинения - у любого работника может быть только один руководитель,

• принцип соответствия - полномочия должны соответствовать уровню ответственности;

• масштабы управления - число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано,

• коммуникации, системы связи - должны быть установлены и поддерживаться формальные и неформальные линии связи,

• принцип ориентирования - организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов,

• принцип избирательности - руководство должно получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т.е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса,

• дифференциация работы - различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции),

• доступность всех уровней организации - любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Теперь рассмотрим передачу полномочий, централизацию и децентрализацию. От масштабов полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление становится слишком централизованным.

Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Полномочия могут передаваться письменно или устно. Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность.

Преимущества централизованного управления:

• лучший контроль за деятельностью предприятия,

• возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации,

• устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий,

• более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Недостатки централизованного управления:

• рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации,

• задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте,

• решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, планирования, касающегося людей, состоит в том, что все ресурсы можно оценить в денежном выражении, а человеческие ресурсы " не переводятся на деньги".

Задача состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и людских ресурсов фирмы, которая решается либо отделом по управлению персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах).

Цели управления персоналом Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи":

1) обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивационными) работниками;

2) доведение до каждого работника намерений (планов) отдела по управлению персоналом;

)   активное использование квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности сотрудников.

Цели управления персоналом можно достичь, если опираться на каждого работника, при этом с каждым работником должна проводиться кропотливая работа.

Комплексный подход к управлению персоналом в Нижневартовском филиале ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" требует интеграции основных функций и таких направлений, как:

1) организационно-кадровой функции;

2) учебно - воспитательной функции;

)   социально-экономической функции;

)   исследовательно - проектной функции;

)   психолого-педагогической функции;

)   информационно-аналитической функции.

Организационно-кадровая функция, которая обеспечивается отделом кадров Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи", выполняет:

o планирование использования людских ресурсов, подбор, приём, расстановка, перемещение, продвижение, учёт и увольнение кадров по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие);

o инженерно-технические работники, специалисты и служащие;

o рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей.

Отдел кадров Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" также обеспечивает профессиональную ориентацию, отбор, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, оценку подготовленности и аттестацию кадров. При отсутствии отдела психологии труда отдел кадров выполняет также психолого-педагогические функции, а именно: решение социально-психологических вопросов производства, проводит анализ и обеспечивает улучшение педагогического климата в коллективах, планирование, прогнозирования социального развития коллектива.

Социально-экономические функции в части трудовых отношений, графика работы, условий труда, заработной платы, стимулирование труда, компенсаций и пособий выполняет отдел труда и заработной платы.

И следовательно - проектные функции: исследование рабочих процессов и их планирование, безопасность труда, охрана здоровья, выполняет плановый или технический отдел или отдельное подразделение, занимающееся научной организацией труда (на крупных фирмах).

Информационно-аналитические функции в части анализа трудовой дисциплины, контроля и оценки действий персонала, использования и текучести кадров выполняет отдел социальной информации, либо другое подразделение по решению руководства.

Перечисленные функции являются элементами диагностической модели функционирования управления персоналом Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи".

Итак, управление персоналом Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" включает в себя:

1) помощь фирме в достижении её целей;

2) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

)   обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

)   стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой;

)   развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

)   помощь в создании позитивного морально-психологического климата;

)   управление ростом карьеры и взаимной выгоде работника и фирмы.

Составляющими элементами процесса управления являются назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью деятельности которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

В Нижневартовском филиале ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры функционирования персонала, его совершенствование, развитие мотивации.

В системе управления персоналом Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" выделяют четыре группы факторов:

1. Технико-технологические:

1.1. изменение структуры и форм занятости, дифференциация персонала и формирование " внутреннего рынка труда";

1.2. непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

2. Личностные:

2.1. пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

2.2. ориентация системы стимулирования на предпринимательство, участие в управленческих решениях;

3. Экономические и социально - политические

3.1. аккумулирование передового опыта управления кадрами;

3.2. создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

4. Развитие теории управления:

4.1. повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов;

4.2. понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации.

В связи с выше сказанным, значительно повысилось значение функции отдела кадров - отбор персонала (особенно руководящего). В связи с этим новый смысл и содержание приобретает такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс предприятия. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приёма на работу, методологии закрепления, профессионального развития персонала.

При отборе кадров в Нижневартовский филиал ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" определённую помощь оказывают различные источники информации, а именно:

1. Заявление о приёме (сообщает первое общее впечатление о кандидате);

2. Фотография (даёт представление о внешности);

.   Биография (наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать " детали" личности);

.   Личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем работнике, позволяет не забывать информацию);

.   Трудовая книжка (подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии);

.   Рекомендации (освещают все аспекты профпригодности, как правило, делаются только дополнительные выписки);

.   Психологические тесты (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность).

 

Рисунок - 1. Процесс набора и отбора кадров в Нижневартовском филиале ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи"

 

Рисунок - 2. Модель систематического обучения в Нижневартовском филиале ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи"

 

В общем виде весь процесс набора и отбора кадров, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества можно изобразить на рис.2. Для организации процесса обучения используется так называемая модель обучения (как бы " циклическая" модель).

В Нижневартовском филиале ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" в составе оперативного плана работы с персоналом составляются программы обучения работающего персонала, а также вновь принятого персонала.

Итак, основные требования к организации как функции управления состоят в обеспечении всех принимаемых решений организационными мерами по их выполнению; в повышении персональной ответственности и исполнительской дисциплины; совершенствовании организации трудовой деятельности; целесообразном разграничении обязанностей сотрудников и др.

Заключение

 

В данной работе было рассмотрена современная кадровая служба на предприятии в целом и в частности на примере Нижневартовского филиала ООО " Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи", в результате проведённого анализа можно сделать ряд выводов, а именно, что профессия " менеджер по персоналу" возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в. Логика этого процесса определяется двумя факторами:

) последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем - в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала;

) эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совместной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятельности, которая предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политике корпораций:

• организационная интеграция (высшее руководство нейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);

• высокий уровень ответственности всех работников корпораций, подразумевающий как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

• функциональная (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов) и структурная (адаптация к непрерывным организационных изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкость организационно-кадрового потенциала;

• высокое качество: работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также самой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.

Список литературы

 

1. Конституция Российской Федерации // Российская газета.- № 237 от 25.12.1993 г.

2. Конвенция о защите прав человека и основных свобод. (Рим, 4 ноября 1950 г.) // Собрание законодательства РФ. - № 2. - 2011. - Ст. 2234.

.   Гражданский кодекс Российской Федерации: Часть первая: Федеральный закон Российской Федерации от 3 апреля 2011г. // Собрание законодательства Российской Федерации - 2012. - № 32. - Ст. 3302.

.   Гражданский процессуальный кодекс РФ: Федеральный закон Российской Федерации от 14 ноября 2012 г. № 138-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации - 2012. - № 12. - Ст. 1502.

.   Налоговый кодекс РФ - часть первая: Федеральный закон Российской Федерации от 31 июля 1998 г. № 146- ФЗ и часть вторая от 5 августа 2010 г. № 117- ФЗ. // Собрание законодательства РФ.- № 39.- 2010.- Ст. 4464.

6. Абульханова-Славская, К.А. Стратегия жизни. Основы общей и прикладной акмеологии. Вып.1. / К.А. Абульханова-Славская. - М.: Луч, 2012. - 124 с.

7. Андреева, В.И. Делопроизводство в кадровой службе./ В.И. Андреева - М.: Ваш партнер, 2011. - 317с.

.   Бородкин, Р.М. Внимание: конфликт! / Р.М. Бородкин. - Новосибирск, 2010. -119с.

.   Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. / О.С. Виханский - М.: МИК, 2011. - 221с.

.   Веснин, В.Р. Менеджмент для всех. / В.Р. Веснин - М.: Перспектива, 2013. - 311с.

.   Волкова, К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / К.А. Волкова. - М.: МИК, 2011. - 422с.

.   Гришковец, А.А. Проблемы правового регулирования стратегического управления в Российской Федерации. Монография. / А.А. Гришковец - М: Юридическая литература, 2013. - 122с.

.   Грузиков, В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. / В.П. Грузиков. - М., Перспектива, 2011. - 576с.

.   Горелов, Н.А. Экономика трудовых ресурсов. / Н.А. Горелов. - М.: Перспектива, 2011. - 276с.

.   Громова, О.Н. Организация управленческого труда. / О.Н. Громова, В.М. Мишин, В.М. Свистунов. - М.: Перспектива, 2011. - 317с.

.   Вебер, М. Государственная кадровая политика предприятия: Избр. произв. / М. Вебер - М.: Приор, 2011. - 188с.

.   Веблен, Т. Теория праздного класса. Институциональная экономика. Вып.1. / ВебленТ. - М.: Луч, 2012. - 124 с.

.   Волгин, Н.В. Стратегическое управление организацией: опыт, проблемы, перспективы. / Н.В. Волгин. - М.: Наука, 2013. - 70с.

.   Волгин, Н.В. Социальная политика: Учебник / Под ред. Н.А. Волгина. - М: Наука, - 2013. - 188с.

.   Карпичев, B.C. Новая корпоративная стратегия / В.С. Карпичев. - СПб.: Изд-во " Питер", 2013. - 55с.

.   Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. / А.Я. Кибанов. - М.: Финансы и Статистика, 2013. - 509с.

.   Коханов, Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. / Е.Р. Коханов - М.: МИК, 2011. - 243с.

.   Кравченко, А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. / А.И. Кравченко. - М.: Перспектива, 2013. - 196с.

.   Кричевский, Р.Л. Если Вы - руководитель. / Р.Л. Кричевский - М.: Перспектива, 2011 -196с.

.   Козлов, В.Д. Управление организацией. / В.Д. Козлов - М.: Перспектива, 2011. - 196с.

.   Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией. / М.И. Круглов. - М: Ин-т гос-ва и права АН, 2012. - 311 с.

.   Лысенко, Т.П. Управление организацией. / Т.Н. Лысенко. - М: Наука, 2013. - 55с.

.   Магура, М.Н. Поиск и отбор персонала. / М.Н. Магура - М.: Перспектива, 2011. - 160с.

.   Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 78с.

30. Мельничук, Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия. / Д. Мельничук.// Маркетинг.-2011. - № 6 - С.40-49.

31. Римашевская, Н.М. Социальное обеспечение в процессе стратегического управления. / Н.М. Римашевская // Народонаселение. - 2012. - № 11. - С. 5-14.

32. Романовский, А. Рынок труда в России и его перспективы / А.Романовский. // Российский экономический журнал.- 2011. - № 9. - С.10-14.

33. Харламов, А. Активная политика на рынке труда: итоги и перспективы. / А. Харламов. // Человек и труд. - 2012.- № 1.- С.12-13.

⇐ Предыдущая123456

Поделиться: