Основные элементы технологии управления персоналом.

1. Кадровое планирование. потребность в персонале (временном и сезонном) возрастает в период май-сентябрь. Поэтому отдел кадров заранее планирует набор.

Кадровое планирование выявляет тенденции в развитии персонала в гостинице, отдел кадров согласно проведенному анализу, описанному в §3.1 данной работы, позволяет своевременно определять качественные и количественные требования к кадровому составу. В процессе планирования ( определении потребности в персонале) необходимо учитывать некоторые факторы:

Внутриорганизационные:

1. Цели организации( стратегические задания, бизнес- план),

2. Движение персонала( увольнение, выход на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность),

.   Финансовое состояние, традиции и т. д.

Внешние:

1. Состояние экономики (темпы экономического роста отрасли, уровень инфляции и безработицы),

2. Развитие техники и технологии, государственная политика( изменение трудового законодательства, налогового режима, систем социального страхования),

3. Конкуренция и рыночная динамика.

Заранее предусматривается установление целей набора (приближение туристического сезона, изменение ситуации на рынке гостиничных услуг), сбор и систематизация данных о будущих претендентах на рабочее место, обработку и качественный анализ, определение глубины планирования (сроки, количество).

Следующий этап:

. Набор персонала - отдел кадров гостиницы создает условия необходимого резерва потенциальных кандидатов на необходимые (свободные) должности. Из этого отдел в дальнейшем отбирает наиболее подходящих. Также в процессе отбора кадров устанавливается минимум требований, которыми должен обладать кандидат.

Источниками найма персонала в гостинице постоянны: внутренние и внешние.

Преимущества внутреннего источника (перевод с одной специальности на другую): отдел кадров и руководство гостиницы знает все достоинства и недостатки работника, сокращение затрат на найм. Также существуют и недостатки: своеобразная угроза накопления сложных личных взаимоотношений в коллективе, плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег.

Преимущества внешнего источника (претенденты, пришедшие по направлению из кадровых агентств): выбор из большого числа кандидатов, появление новых идей в работе. Недостатки: долгий период привыкания, неизвестные личностные характеристики кандидатов.

Использовать ту или иную среду принимает решение отдел кадров в зависимости от сложившейся ситуации, но в большинстве случаев - это внутреннее.

. Отдел кадров. Сам процесс отбора начинается по мере накопления заявок (резюме) от работоискаителей. Производится это путем заполнения анкет, резюме. Далее претенденты по объективным данным (отсутствие опыта, знаний, образования), заявленному опыту отсеиваются (исключаются). Следующие фазы отбора:

1) Личностные беседы;

2) Выявление уровня знаний;

3) Выяснение причин увольнения с предыдущей работы;

4) Выполнение практических заданий с целью выявления навыков и ориентационных способностях в конкретной ситуации.

Проводя на данный этап отдел кадров, отсеивает наиболее неподходящих кандидатов, поэтому отбор проходит в три этапа, собранных воедино.

В целом решение о выборе принимается на основе сгруппированных факторов таких как: образование кандидатов, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личностные качества.

В данном случае (в гостиничном бизнесе) большое значение имеют личное дело с претендентами, потому что будущие работники будут сталкиваться непосредственно всегда с клиентами.

. Определение заработной платы и льгот. Одним из важнейших звеньев технологии управления является оплата работникам за выполненную ими работу. В гостинице " Достук" заработная плата устанавливается согласно существующей тарифной сметке по оплате труда.

Также существуют вознаграждения, виды и размеры которых определяются по факторам производственной отдачи, по трудовой дисциплине, что является денежной и мотивацией к улучшению эффективности работы каждого сотрудника в отдельности.

. Профориентация и адаптация. В следующем пункте системы управления персоналом после принятия на должность сотрудника является его ориентация, адаптация к условиям работ. Отдел кадров при адаптации учитывает все аспекты (тонкости) работ нового сотрудника. Выдаются правила, нормы, льготы для него, а также его специфические обязанности, место и время работы, функциональные обязанности в напечатанном виде. Также программа адаптации включает ознакомление со зданием, расположением отделов в целом.

Процесс ориентации переходит в следующую стадию управления персоналом - в производственные технологии адаптации. В гостинице " Достук" это производится следующим образом. Прежде всего, приступить к работе работнику в течение одного дня моделируют различные гостиничные ситуации, которые могут возникнуть в дальнейшей, будущей его работе. Но функции отдела кадров на этом не заканчиваются.

Профориентация в гостинице " Достук" означает некий комплекс мер, связанных между собой экономически, социально, психологически и педагогически направленных на формирование профессионального опыта каждого сотрудника.

Одним из важнейших пунктов технологии управления персоналом является постоянное усовершенствование: опыт, знания, навыки, квалификация сотрудников для повышения предлагаемых услуг.

Последний пункт технологии управления персоналом - это увольнение. Здесь можно выделить три вида увольнений:

5) увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию);

6) увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);

7) выход на пенсию.

Уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило мала.

Служба отдела кадров проводит с сотрудником " заключительное интервью". При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда.

Для " заключительного интервью" возможны различные формы его проведения и структуризации. В качестве интервьюера выступает непосредственный руководитель или сотрудник подразделения, где работает увольняющийся. Предпочтительно, чтобы интервью проводило " независимое" третье лицо, например, специалист кадровой службы.

Увольнение по инициативе администрации - происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации.

В соответствии с гостиничным законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

-   ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

-   несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

    неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

    прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

    неявка на работу, вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

    появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

    совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

    грубое однократное нарушение руководителем организации или его заместителем своих служебных обязанностей.

 

3.3 Пути совершенствования и развития персонала в гостинице " Достук"

 

Гостиница «Достук» как большинство кыргызских предприятий, исторически унаследовав советский стиль управления, отводят кадровым подразделениям лишь учетно - статистическую роль и вспомогательное положение в организационной структуре отеля. Гостиница «Достук»пока еще не дошла до современного понимания важности цивилизованного управления человеческими ресурсами.

Эти причины являются определяющими низкую требовательность при подборе кандидатов на должность руководителя кадрового подразделения и соответственно не высокий профессиональный уровень всех работников кадровых служб. Существует устойчивая убежденность в том, что для руководства персоналом совершенно не нужно иметь специальных знаний, квалификаций, подготовки, и основной функцией кадровика является «учетно- отчетная».

За кадровыми службами закреплены лишь регистрационно - учетные функции: ведение документации по кадрам, учет движения персонала ( приказы о приеме, повышение, увольнении ), подбор персонала, обучение персонала.

Практически в гостинице «Достук» отсутствует компетенция в кадровой службе по вопросам планирования человеческих ресурсов в рамках стратегии развития предприятия, создание резерва персонала, профориентации и адаптации работников и новой должности, определение оплаты труда и льгот, управление дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.

Руководитель гостиницы «Достук» слабо представляет оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом на всех уровнях управления между линейными руководителями и кадровой службой. Причем это относится ко всем аспектам работы с персоналом - от отбора кандидатов на работу до адаптации, повышения квалификации, оценки производственной деятельности и планирования карьеры.

В гостинице " Достук" число постоянных работников практически не изменяется и находится на уровне 190 человек. Хотя реальные потребности в дополнительных кадрах существуют. Так, например, для эффективного управления персоналом необходимо ввести дополнительно 4 менеджера по расселению, т.к. основной менеджер помимо расселения занимается еще и подбором кадров, тем самым, рассеивая свое время, внимание по двум несмежным направлениям, уделяя клиентам меньше положенного времени.

При принятии на работу нового персонала, требуется дополнительное его обучение, т.к. «Достук» имеет свою специфику и направленность.

Также следует предусмотреть тот фактор, что на период июнь-сентябрь приходится пик заполняемости гостиницы, соответственно следует предусматривать увеличенный набор временных сотрудников. Также согласно полученному анализированию можно (нужно) предусматривать увольнение сотрудников (о чем будет сказано ниже).

Каждый руководитель стремится получить максимальную прибыль от деятельности каждого сотрудника. Но для этого персонал должен либо регулярно обновляться новыми более квалифицированными кадрами, либо постоянные работники должны совершенствовать свои навыки и знания. К сожалению, ничего этого не делается в гостинице " Достук". Персонал не всегда набирается по принципу " лучший кандидат", а набирается по родственному признаку.

Руководству следует обратить внимание на образовательный уровень своих подчиненных, так как у многих он отсутствует именно в туристическом бизнесе. А, следовательно, требуется повышать уровень образования за счет обучения в ВУЗе, например в туристическом.

Анализ оборота персонала (то есть, как он качественно обновляется) АО гостиница " Достук" позволяет выявить необходимость в некоей " мобильности" персонала. То есть, другими словами, избавиться от некоторых ненужных аутсайдеров, дает возможность привлечь людей ново и прогрессивно мыслящих, деловых, омолаживать состав сотрудников. Среди постоянных работников это позволит более активно стимулировать их к максимальной отдачи на благо работы гостиницы, повысить внутреннюю активность кадрового состава.

Анализ по возрасту позволяет руководству набирать сотрудников на долговременную работу, учитывая их возраст. То есть, набирая молодых людей отделу кадров необходимо учитывать призывной возраст, а при наборе взрослого населения- предпенсионный возраст.

Анализирование по половому признаку необходимо для того, чтобы в каждом отдельно взятом отделе сформировать неконфликтный коллектив по половым признакам.

Основа профессиональной деятельности любого коллектива - профессионализм и опыт работы + сложный механизм руководства. Для отличной работы данного механизма, учитывая квалификационный анализ гостиницы " Достук" руководству гостиницы, следует повысить квалификационный коэффициент своих сотрудников и управляющего звена, в частности, путем повышения их квалификации.

Руководству требуется организовать специальные тренинги и курсы по повышению квалификации для своих сотрудников, где нужно затрагивать такие темы, как правила этикета, коммуникабельность, создание психологической атмосферы между обслуживающим персоналом и их клиентами, умение вести диалоги и переговоры, о манере держаться, договариваться, формирование собственного имиджа и т.д. Некоторые из этих тренингов желательно проводить 2-3 раза в год, организовывать, по-возможности, зарубежные поездки по обмену опытом в туристическом бизнесе. Все это могут дать наши отечественные консалтинговые фирмы такие, как «Центр Тренинга и Консалтинга», «Маркетинг Сервис Бюро».

Также следует максимально автоматизировать управленческую структуру организационной техникой. Необходимо ввести должность психолога, для постоянного поддержания доброжелательного климата в коллективе.

Необходимо жесткое контролирование со стороны руководящего звена, деятельности каждого звена персонала, путем его письменной работы, чтобы каждый сотрудник регулярно чувствовал ответственность за выполняемую работу.

Необходимо повысить моральную и материальную мотивацию каждого сотрудника, путем введения в каждом отделе норматива (нормы), перевыполнив которую сотрудник получает прибыль.

Нужно отметить невысокое знание английского языка сотрудников, в нынешних условиях конкурентной борьбы в гостиничном бизнесе, желательно, чтобы сотрудники владели несколькими языками. Для этого нужно организовать постоянные курсы по изучению иностранных языков для обслуживающего персонала (в разрезе профессиональной деятельности).

Необходимо четкое разделение труда между сотрудниками, согласно Внутренним инструкциям АО гостиницы " Достук".

Заключение

 

Процесс демократизации кыргызского общества во многом помог развить свои скрытые возможности отдельных предприимчивых граждан. Либерализация деловых отношений привело к тому, что открытие своего дела стало возможным. Предпринимательство как сфера деятельности является своеобразным индикатором развития общества. Необходимым элементом бизнеса является работник или персонал. Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

В современной практике при подходе к проблеме управления персоналом принят, в основном, формальный подход. В его рамках указываются конкретные действия, которые должны быть предприняты конкретным лицом ( или группой лиц) в зависимости от сложившейся ситуации. Но таких ситуаций может быть бесчисленное множество, причем в каждой их них в коллективе могут действовать прямо противоположные внутренние установки социопсихологического плана. Таким образом, при наличии «формальных рекомендаций на какой-либо случай, реальная обстановка может сложиться так, что подобные рекомендации не только не принесут пользу, а наоборот ухудшат ситуацию. В таких обстоятельствах, только трудовой коллектив, как высшая фаза развития персонала, может решить возникающие проблемы.

Непреходящий вклад теоретиков групповой динамики, социально-психологических подходов в управлении персоналом, теоретиков процесса формирования коллектива заключается в том что, они осознали фундаментальное значение социальных отношений на рабочем месте. Поэтому попытка лучше увязать индивидуальные качества и потребности к организационным условиям, поможет привести любую компанию к более широкому принципу управления человеческими ресурсами. Ведь на современном предприятии человек и его потенциал давно являются решающим фактором для достижения успеха.

В теоретической части работы, определено понятие формирования трудового коллектива как высшей фазы развития персонала в современных организациях, показана роль социально-психологических подходов как элементов процесса управления персоналом, проведено исследование социально-психологической совместимости персонала фирмы, стадии процесса, проблемы оценки, а также пути совершенствования действующих систем по формированию трудовых коллективов.

Применение на практике исследования совместимости позволит менеджеру использовать социальную систему в место технической, с ее механистическим представлением о человеке, которая на современном этапе используется повсеместно. Использование социально-психологических подходов при формировании трудового коллектива позволит, удовлетворить социальные потребности членов организации станет основным условием экономической эффективности. При этом совместная деятельность коллектива сформированного с использованием современных теорий по социологии, психологии управления приводит к учету в планировании самого начала какой-либо деятельности всех сотрудников, тем самым легче находить компромисс между целями разных подразделений, носящими противоположный характер в других условиях едва ли совместимых. Формирование трудовых коллективов, таким образом, как правило, оказывает самое благоприятное воздействие на производственную систему предприятия и осуществление задач по достижению целей оказывается более легкой, чем реализация решений, который разрабатывает « штабной» сотрудник за письменным столом. Участие работников в итоге работы предприятия дает дополнительный стимул и увеличивает чувство сопричастности

Резюмируя, хотелось бы обратить внимание на основные выводы:

Во-первых, для решения организационных проблем управления персоналом необходимо изучать межличностные взаимоотношения и выявлять закономерности процесса коллективообразования каждого конкретного коллектива.

Во-вторых, необходимым условием совершенствования постоянно усложняющего общения является своевременная и точная оценка взаимодействия персонала.

В-третьих, управленческая деятельность должна осуществляется с учетом как экономической эффективности (соотношения затрат и результатов работы), так и социальной, которая реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников (справедливой оплаты труда, создания благоприятных условий работы и возможностей для развития личности).

При работе с коллективом руководителю необходимо учитывать два параметра одновременно: уровень развития коллектива и ее морально-психологический климат и степень функциональной слаженности.

В случае, когда внимание будет уделяться лишь одному из этих показателей, дальнейшее развитие коллектива может зайти в тупик. Если внимание будет уделяться в большей степени морально-психологическому климату, это может затруднить быстрое развитие коллектива как единого производственного механизма. Когда внимание будет направлено только лишь на функциональную слаженность, в коллективе может возникнуть напряженность в межличностном общении, которая, в конечном счете сведет к нулю все усилия по ее повышению. Поэтому менеджер должен уметь четко выделять первоочередные задачи, отслеживая ситуацию в коллективе.

Эффективное управление коллективом организации на любом уровне может быть достигнуто лишь в случае, когда каждый руководитель осознает высокую степень ответственности за свое воздействие на подчиненных. Конечной целью каждого должна стать творческая деятельность, сочетающая групповые и индивидуальные цели и интересы.

В данной курсовой работе были рассмотрены вопросы как в гостинице «Достук» проводится технология управления кадровым составом, а именно как этот состав анализируется по различным показателям, прогнозируется его качественный и количественный состав, сохраняется единая система и линия управления, показана технология управления персоналом, а также предложены пути совершенствования и развития персонала. Практика показала, что управление персоналом ведется не эффективно, что показывает высокий коэффициент текучести кадров, отрицательный психологический климат в коллективе, неправильное разделение труда. Выявлены три фактора оказывающих воздействие на людей в организации: иерархическая структура организации, культура и рынок. Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются.

Компании Кыргызстана понимают значимость развития персонала как одного из важных факторов конкурентной борьбы в гостиничном бизнесе. Для этого персонал должен либо регулярно обновляться новыми, более квалифицированными кадрами, либо постоянные работники должны совершенствовать свои навыки и знания. К сожалению, ничего этого не делается в гостинице «Достук», следовательно, первоочередной задачей руководства требуется срочно организовывать специальные тренинги и курсы по повышению квалификации для своих сотрудников, где нужно затрагивать такие темы: этикет, коммуникабельность, формирование собственного имиджа, умение создавать психологическую атмосферу и климат между обслуживающим персоналом и клиентом, умение вести переговоры и т.д.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/-М.: Финансы и статистика, 2003г.- 544с.

2. Управление персоналом под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.: ЮНИТИ, 2002г.с.342

.   Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. - М.: ОАО " Изд-во " Экономика", 2002.с.216.

.   Волгина О.Н. Мотивация труда персонала в финансово-кредитных организациях. М.: 2002г. с.218

5. Еникеев М.И. Общая психология. - М.: " Издательство ПРИОР", 2002 г.

.   Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2002.- с.508

.   Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - с.512.

.   Кравченко А.И, " История менеджмента", М.: " Академический проект", 2002 г. - с. 318.

.   Маслоу А. Мотивация и Личность. СПб.: Издательство " Евразия", 1999 г.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., " Основы Менеджмента", М.: Издательство " Дело", переизданное 2001 г.с.512

.   Михеева Е.Я., Беляев Л.С. " Современные методы оценки качества банка и банковского дела". 2001г. с.318

12. Патрик Фосис 30 минут для овладения методами мотивации персонала банка, М., Издательство " Лори", 2001.с.128

.   Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2002.-с.514.

.   Скрипник К.Д., Гергелев А.Э. и др. Управленческая деятельность: структура, функции, навыки персонала. М. Экспертное бюро. 1999. с.192

⇐ Предыдущая1234

Поделиться: