Теория эмоционального интеллекта Д. Гоулмана

 

Эмоциональный интеллект - способность выработать для себя мотивацию и настойчиво стремиться к достижению цели, несмотря на провалы, сдерживать порывы и откладывать получение удовлетворения, контролировать свои настроения и не давать страданию лишить себя способности думать и надеяться (61)

В середине 1990-х гг. при обсуждении характеристик индивидуального менеджера самым популярным стало выражение " эмоциональный интеллект". Его ввел в обиход Д. Гоулман, опубликовавший одноименную книгу. Основная идея книги, заключалась в том, что в современном мире мы уделяем слишком много внимания академическим знаниям (IQ), при этом совершенно забывая эмоциональный интеллект, который является своего рода характером человека, и имеет огромное значение для нашей судьбы. У человека может быть высокий IQ, но при этом он может не добиться престижа или счастья в жизни. Эмоциональная одаренность же гарантирует первенство в равной группе.

В своей книге Д. Гоулман выделил 4 способности человека, которые могут характеризовать его как лидера.

.   Организация групп - подразумевает человеческую инициативу и координирование усилий коллектива людей с сетевой организацией. Чаще всего обнаруживается у руководителей различных организаций.

.   Обсуждение решений - это талант посредника, способствует предотвращению вспыхнувших конфликтов, а также предотвращению возможных. Наблюдается у людей сделавших карьеру в дипломатии, юстиции.

.   Личная связь - талант сопереживания и налаживания связей. Это искусство устанавливания и поддержания взаимоотношений. Проявляют себя в качестве администраторов, преподавателей.

.   Социальный анализ - способность находить и понимать чувства и интересы других людей. Такие люди могут проявить себя как психологи.

Конечно же, все эти навыки можно развить. В наши дни концепции эмоционального интеллекта уделяется большое внимание, по всему миру проводятся тренинги, ориентированные на развитие эмоционального интеллекта как у индивидуумов, так и в организационном контексте.⁸ Значительная часть исследований в этой области проводится специально созданным консорциумом - The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, - на сайте которого в открытом доступе размещены отчеты о проектах и информация о тренинговых программах.

Примером человека, который добился успеха не столько благодаря академическим знаниям, сколько личным качествам, является Билл Гейтс. Он был отчислен из Гарвардского университета, но при этом смог организовать свою команду. Затем появилась корпорация Microsoft. И сейчас Билл Гейтс занимает 2-е место в списке Forbes.

Сейчас многие компании предпочитают брать на работу наиболее талантливых людей, особенно, если речь идет о руководящей должности. Человек не только должен закончить высшее учебное заведение, но и обязан обладать рядом качеств необходимых лидеру. Поэтому люди пытаются совершенствовать не только свои навыки и умения, но и личные качества.

 

3.2 Концепция " первичного" лидерства

 

Позднее в сотрудничестве с Р. Бояцисом Голман разработал новую концепцию " первичного" (или исходного) лидерства. Она основана на проведенных исследованиях влияния эмоционального состояния руководителя на поведение и эффективность профессиональной деятельности подчиненных. В ходе исследований выявилась сильная зависимость эффективности подчиненных от эмоционального состояния менеджера.

Некоторые аналитики, в частности С.Р. Филонович, профессор факультета менеджмента высшей школы экономики, выделяет пять стилей лидерства по Гоулдману и Бояцису:

·   направленный на формирование видения перспективы;

·   ориентированный на коучинг последователей;

·   устанавливающий темп работы;

·   демократический;

·   приказной.

В книге Т.О. Соломадиной и В.Г. Соломадина выделены 6 типов лидерства:

1. Выдающееся лидерство - руководитель воодушевляет сотрудников, верит в собственное видение проблемы. Объясняет, каким образом усилия людей способствуют реализации цели.

2. Коучинг-лидерство - руководитель всегда выслушивает сотрудников, помогает им определять свои преимущества и слабости, консультирует, поощряет, накладывает полномочия.

3. Аффилиативное лидерство - руководитель поощряет согласованность между людьми. Предусматривает дружеский и эмпатический стиль общения.

4. Демократическое лидерство - руководитель является отличным слушателем, работает в команде с другими.

5. Лидерство, задающее направление развития - у руководителя должна быть Сильная потребность в достижении поставленных результатов. Такой человек инициативный, предусматривается низкий уровень симпатии и сотрудничества.

6. Командующее лидерство - руководитель приказывает, подчиненные беспрекословно выполняют. Стиль предусматривает жесткий контроль и мониторинг и отпугивает внутренний талант

В основу классификации легло взаимодействие между лидером и сотрудниками, их эмоциональное состояние и влияние на результативность людей. Умение лидером создавать резонанс подразумевает интеллект, самосознание, самоуправление и социальную осведомленность лидера, т.е. все качества, которые описал Гоулман, исследуя эмоциональный интеллект лидера.

Как можно заметить отличие этих классификаций заключается лишь в том, что в первом варианте отсутствует аффилиативное лидерство. При наличии каких-либо конфликтов в коллективе порученная сотруднику работа может быть выполнена не на максимально возможном уровне. Однако этот стиль так же играет немаловажную роль.

 

3.3 Теория " внутреннего стимулирования" лидерства К. Кэшмана

 

Теория внутреннего стимулирования непосредственно связана с таким понятием как executive coaching. Это понятие подразумевает консультирование клиента преимущественно в целях самопознания и совершенствования таких навыков, как принятие решений и др.

Коучинг - это метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы, форма индивидуального наставничества, консультирования.

Дальнейшее углубление в личность менеджера-лидера осуществил специалист в области коучинга. К. Кэшман, многие годы занимающийся executive coaching, написал книгу под названием " Leadership from the Inside Out", призванную помочь менеджерам развить лидерские навыки " изнутри". Кэшман утверждает, что " внутреннее лидерство" можно развить, если достигнуть мастерства в семи областях, к которым относятся:

·   самопознание;

·   целепологание;

·   управление меняющейся жизнью;

·   отношения между сотрудниками;

·   существование;

·   поиск консенсуса;

·   умение действовать.

Макс Ландсберг являвшийся до недавнего времени партнером McKinesey and Company, называет ряд преимуществ использования коучинга:

·   экономия времени за счет делегирования полномочий;

·   получение огромного удовольствия от работы;

·   повышение эффективности работы в команде;

·   развитие у коучинга навыков общения с людьми

Задача коучинга - не научить людей что и как правильно делать, а стимулировать самообучение, чтобы сотрудники начали мыслить, чтобы они стали более инициативными, чтобы они воспринимали цели компании как свои личные.

 

3.4 Теория " двигателя лидерства" Н. Тичи и ее развитие

лидерство менеджмент эмоциональный интеллект

Если взглянуть на историю бизнеса, можно заметить, что часто встречаются два типа лидеров. Первый - те, кто смог создать по-настоящему успешную компанию, которая в последствии теряла свои позиции и,, разваливалась’’. Второй - те, кто не только достиг успеха, но и удерживает его в течение длительного времени. Последних aмериканский исследователь Н. Тичи назвал победителями. Идея его концепции заключается в том, что длительный успех организации зависит от того на сколько большое внимание лидеры " высшего эшелона" уделяют формированию лидеров на всех уровнях. То есть, лидер не только обладает набором всех определенных качеств, которые ведут компанию к успеху, но и способен подготовить себе достойных преемников. На основе изучения 14 организаций, которые были успешны в течение длительного времени, Тичи пришел к следующим выводам, обобщенным в книге " Двигатель лидерства":

·   в организациях - победителях лидеры присутствуют на всех уровнях;

·   для обеспечения эффективного лидерства на всех уровнях организации, лидеры высшего звена должны воспитывать лидеров более низких уровней управления;

·   для воспитания новых лидеров, действующие лидеры обязаны обладать так называемой " передаваемой точкой зрения" (teachable point of view(четко сформулированная и структурированная система ценностей, которая основывается на знаниях лидера и системе ценностей. Эта система осознается последователями лидера));

·   действующие лидеры должны владеть определенной методикой воспитaния новых лидеров.

Свои выводы Тичи охарактеризовал, точно определив каждое из сформированных понятий и предложив конкретные приемы развития соответствующих навыков. В частности, " передаваемая точка зрения", по Тичи, - это система из трех взаимосвязанных элементов: бизнес-идей, ценностей и эмоциональной энергии, а также решительности.

Тичи подчеркивает, что элементы " передаваемой точки зрения" должны быть согласованы между собой. Например, ценности, лежащие в основе корпоративной культуры компании, должны согласовываться с бизнес-идеями; в противном случае эмоциональная энергия лидера будет потрачена зря.

Тичи, в связи с этим, предлагает лидеру придерживаться " эмоциональной" теории, которая включает следующие параметры:

·   лидер должен воссоздать ощущение срочности необходимых изменений;

·   четко сформулировать миссию компании, эта миссия должна вдохновлять последователей и стоить тех усилий, которые будут направлены на ее воплощение;

·   цель должна требовать всех сил;

·   лидер должен создать атмосферу работы в команде;

·   лидер должен внушать уверенность, что цель достижима.

На основе книги Тичи американская компания Pritchett & Associates из Далласа разработала специальный тренинг " Leadership Engine Coaches Clinic". Теперь семинар " Построение двигателя лидерства" проводится и Центром по подготовке высшего управленческого персонала Мичиганского университета, где работает сам Тичи.

Кроме того, сейчас многие компании пытаются взрастить себе лидера. К примеру, одна крупная централизованная нефтяная компания подошла к вопросу выращивания лидера таким образом: глава компании, занимающий должность председателя совета директоров и генерального директора выбирает одного талантливого выпускника университета и назначает его своим помощником. Целый год они работают в тесном сотрудничестве. По окончании обучения молодой специалист становится ценной кандидатурой на руководящую должность одном из функциональных подразделений. То есть ему предлагают занять ответственный пост, а не должность стажера. В процессе обучения молодой сотрудник наблюдает за осуществлением властных полномочий. Он узнает как много значат честный труд и прямота в общении. Таким образом, эта компания борется и с другой проблемой - отсутствие заносчивости у руководителя.

 

3.5 Концепция " трубопровода лидерства"

 

Неким откликом на идею Тичи о воспроизводстве лидеров стала концепция " трубопровода лидерства", представленная в одноименной книге. Эта концепция представляет собой модель движения лидера по различным этапам, с одной должности на другую.

Концепция трубопровод лидерства берет начало в модели, которую изобрел известный американский преподаватель и консультант по кадровым вопросам Уолт Малер. Он заметил, что, например, после шести лет профессионального тренинга и двенадцати лет работы руководитель отдела сбыта должен изменить свой способ мышления, если его назначат на пост генерального директора. Ему следует отказаться от ориентации только, например, на маркетинг как на самый важный аспект своей работы. Если он этого не сделает, то никогда не овладеет важными для своей новой должности навыками.

Человеку, потратившему много времени на обучение правилам и методам маркетинга и достигшему определенных успехов в своей работе, очень трудно рассматривать что-то другое в качестве наиболее важного аспекта. Если он, заняв пост генерального директора, будет продолжать мыслить и действовать категориями своих прежних обязанностей, то он так и не сможет увидеть перспективу.

Все эти размышления привели У. Малера к выводу, что представление лидера о корпоративных ценностях очень важно. Руководителю на новой должности необходимо перестроиться и начать с оценки стратегии компании и всех функциональных областей ее деятельности. Кроме того, У. Малер впервые определил принцип перекрестная модель (Рис. 1), который гласит, что в каждой компании все управленческие уровни со своими особыми требованиями пересекаются. В конце 70-х годов прошлого века перекрестная модель стала центральным принципом педагогической деятельности У. Малера, его научной работы и тренинга по менеджменту, в которой заложены следующие принципы:

1. От управления собой к управлению другими - Менеджеры должны научиться перераспределять свое время так, чтобы не только выполнять собственную работу, но и также помогать другим эффективно выполнять их работу.

2. От управления другими к управлению менеджерами - Менеджеры должны только управлять; они должны прекратить выполнять индивидуальные задачи

3. От управления менеджерами к функциональному менеджеру - Участие в совещаниях бизнес-группы и работа с другими функциональными менеджерами. Создание эффективной функциональной стратегии. Создание устойчивого конкурентного преимущества в пределах их спектра.

4. От функционального менеджера к бизнес менеджеру - Главное требование - менеджеры должны находить время для размышлений и анализа.

5. От бизнес-менеджера к менеджеру группы - Менеджер должен отойти от управления собственным бизнесом и научиться управлять и развивать группу бизнесов (направлений) и готовить директоров бизнесов (направлений).

6. От менеджера группы к менеджеру корпорации - Выбор направления движения и разработка операционных механизмов для управления ежеквартальной деятельностью согласно долгосрочной стратегии. Переход от стратегического мышлению к мышлению " видения" и от операционной к глобальной точке зрения. Умение концентрировать свое внимание на целом. Умение создать группу из амбициозных подчиненных с высокими устремлениями, с осознанием того, что некоторые из них хотят занять ваш пост.

Как приходит успех по трубопроводу лидерства представлено на рисунке. Для этого требуется:

1. Заложить базу и структуру развития руководителей для талантливого управления и планирования назначения своих преемников.

2. Эффективно распределить управленческую деятельностью и убедиться, что менеджеры задействованы на правильном уровне процесса создания стоимости продукции.

.   Поднять планку стандарта, определить и измерить качество управления. Четко определить, что необходимо для успеха и тем самым сделать возможным повышение эффективности управления.

.   Дать сотрудникам возможность проявлять себя, показывать свои успехи: сделать прозрачными требования к работе и тем самым упростить самооценку и самопланирование персонала.

.   Оптимизировать сильные стороны управления и обеспечить возможности для сравнения с компаниями из других стран.

.   Сделать доступным для руководства обзор компании в сквозном сечении, для чего следует оценить и направить деятельность сотрудников.

 

Рис. 1 Как приходит успех по трубопроводу лидерства

 

Многие компании пользуются принципом трубопровода лидерства, часто проводятся семинары на эту тему, к примеру, в 2007 году в Мюнхене состоялся семинар по методике Трубопровод лидерства. Для использования модели трубопровода компании необходимо:

·   определить и измерить свой потенциал;

·   наладить эффективное управление процессами;

·   провести коучинг;

·   проводить обучение лидерству;

·   непрерывно стремиться к дальнейшему развитию;

·   расширять роль своего лидера.

 

3.6 Идея " распределенного" или " разделяемого" лидерства

 

В последние годы в период с исследований в области командообразования широкое распространение приобрела идея так называемого " распределенного" или " разделяемого" лидерства. Ее суть заключается том, что в группе или команде, реализующей какой-либо проект, может не находиться один постоянный лидер. Проект обычно делится на несколько составляющих, на каждой из которых требуется человек компетентный в определенной области, тут необходимы люди узкого профиля. Согласно данной теории, носитель данной компетенции и становится временным лидером, в том числе координирующим работу группы.

После завершения определенного этапа проекта этот временный лидер уступает свое место другому члену группы, компетенция которого наиболее существенна для следующего этапа. Этот процесс " эстафетной" передачи лидерства продолжается до полной реализации проекта.

По мнению Томаса У. Малоуна, распределенное лидерство - это то, что в организации можно осуществить в любом месте наверху, внизу или где-нибудь посередине организационной структуры. Для рассредоточенного лидерства основными качествами являются:

·   умение предвидеть;

·   осмысливать ситуацию;

·   изобретательность;

·   умение устанавливать отношения

Идея " распределенного" лидерства часто воспринимается скептически, ведь образцы воплощения этой идеи редки. Однако чаще всего скепсис возникает из-за непонимания того, чтo данная идея может быть реализованa лишь в определенных условиях.

Первое условие - группа должна состоять из людей, равных по своей должности, уровню развития, образованию и интеллекту. Кроме того, их личные достижения должны быть одноуровневыми. Любое превосходство в этом вопросе может не позволить качественно выполнить проект.

Второе условие - участники группы должны владеть навыками эффективных коммуникаций и основами как лидерского поведения, так и поведения ведомого.

Преимущество " распределенного" лидерства заключается в том, что воплощение его принципов порождает более глубокую степень удовлетворенности, так как один человек может сказать, что успех от данного дела принадлежит ему, так как он это сделал, однако все остальные с полным основанием могут утверждать, что это плод их труда.

Вместе с тем, на взгляд многих аналитиков, исследований и имеющихся практических разработок по проблеме " распределенного" лидерства еще недостаточно.

 

3.7 Теория связующего лидерства и концепция " горячих групп"

 

В теории лидерства возникают подходы, отражающие происходящие вокруг нас изменения. Одной из " примет времени" стало появление концепции связующего лидерства, автором которой является Дж. Липман-Блюмен. Основная идея этой концепции заключается в том, что современный лидер должен уметь устанавливать связи между своими побуждениями и целями, а также целями и побуждениями других людей. В качестве инструментов установления таких связей автор концепции предлагает:

· " очищенный макиавеллизм": политический прагматизм, основанный на высоких этических принципах;

· личностную аутентичность и ответственность;

· навык построения сообщества единомышленников;

· ориентацию на долгосрочную перспективу;

·   лидерство посредством ожиданий: доверие, предоставление возможностей и возвышение;

· поиск смысла жизни.

Используя эти инструменты, как считает автор концепции, лидер может освоить разнообразные стили достижения результатов, классификация которых детально проработана в рамках концепции. На ее основе компания Achieving Styles Institute проводит семинары и тренинги, а также ведет консультационную практику.

В тесной связи с концепцией связующего лидерства находится другое новое понятие - " горячая группа". Под этим термином понимается сплоченная эффективная группа людей, полностью поглощенная выполнением задания. Человек, владеющий связующим лидерством, может создать " горячую группу" и либо руководить ею, либо быть ее членом, возможно, реализуя идеологию " распределенного" лидерства.

 

⇐ Предыдущая123

Поделиться: