Глава 1.Структура заработной платы в организациях-дистрибьютерах

Глава 1.Структура заработной платы в организациях-дистрибьютерах

 

Общая характеристика организации

 

История развития компании «ЭФКО» началась в 1992 году с приватизации комбината по производству парфюмерно-косметических изделий, синтетических душистых веществ и эфирных масел. На базе комбината было образовано открытое акционерное общество «Эфирное» (ОАО «ЭФКО»).

В 1994 году новое руководство компании принимает решение о переориентации направления деятельности предприятия на производство подсолнечного масла. В связи с этим была проведена масштабная модернизация производства и выстроена новая система управления.

В 1996 году компания выводит на рынок собственный бренд - нерафинированное подсолнечное масло «Слобода». При производстве масла одними из первых в России применена технология вымораживания. Создается собственная дистрибуторская сеть для реализации готовой продукции, в рамках которой открываются торговые дома «ЭФКО» в Москве, Воронеже, Новосибирске.

В 1998 году пущен в эксплуатацию майонезный цех. Начато производство майонезов «Слобода». Открывается торговый дом в Екатеринбурге.

В 1999 году введен в эксплуатацию первый в России цех по производству дезодорированного подсолнечного масла, получаемого методом физической рафинации. Начат выпуск майонеза «Слобода Оливковый». Открыт торговый дом в Санкт-Петербурге.

В 2000 году в состав компании «ЭФКО» входят 20 сельскохозяйственных предприятий, которые частично формируют сырьевую базу компании. В этом же году начато производство сливочного масла «Слобода» и выводится на рынок новая торговая марка подсолнечного масла - Altero. Открываются торговые дома «ЭФКО» в Ростове, Казани, Самаре, Нижнем Новгороде и Хабаровске. В состав компании вошла проектно-строительная организация «ПромГражданСтрой».

В мае 2002 года осуществлен запуск завода по производству специализированных жиров для пищевой промышленности ООО «ЭФКО-Слобода». Ассортимент продукции включал заменители молочного жира, кондитерские жиры, маргарины, а также мягкие масла «Слобода», «Нежка» и Altero.

В 2003 году ООО «ЭФКО-Слобода» первым в России стало производить альтернативы масла какао.

В 2005 году внедрена система контроля качества ISO 9001-2001. Увеличены мощности по дезодорации, переэтерификации, гидрогенизации масел. Значительно увеличены складские площади.

В конце 2005 года компания вышла на мировой рынок и презентовала масложировую продукцию в Европе. В связи с этим завод по производству специализированных жиров. «ЭФКО-Слобода» переименован и зарегистрирован как ООО «ЭФКО Пищевые Ингредиенты» (EFKO FOOD INGREDIENTS).

В июне 2006 года система управления производством и контроль качества продукции ООО «ЭФКО Пищевые Ингредиенты» получили высокую оценку иностранных специалистов. Результатом аудиторской проверки стало присвоение продукции компании сертификатов Международного Пищевого Стандарта Британского Розничного Консорциума (BRC Global Standard - Food) и Международного Пищевого стандарта (International Food Standard - IFS).

В 2006 году началось строительство завода по производству сложных жиров, моножиров и маргаринов, а также терминала по перевалке растительных масел в Тамани.

Летом 2006 года состоялось официальное открытие Центра прикладных исследований (ЦПИ) компании «ЭФКО». ЦПИ создан для постоянного расширения и обновления линейки продукции, выпускаемой компанией, и работает в тесном взаимодействии с производством.

В октябре 2006 года в г. Алексеевка Белгородской области состоялось официальное открытие завода по переработке семян масличных культур. Оборудование завода позволяет перерабатывать семена сои, подсолнечника, рапса и других маслосодержащих культур.

В апреле 2007 года введена в эксплуатацию третья очередь завода «ЭФКО Пищевые Ингредиенты» по выпуску промышленных жиров и маргаринов. Цех оснащен современным оборудованием, позволяющим производить до 10 тыс. тонн продукции в месяц. Запуск нового цеха позволил увеличить мощности «ЭФКО Пищевые Ингредиенты» с 15 до 25 тыс. тонн в месяц.

В июне 2007 года компания «ЭФКО» вывела на российский рынок новый продукт - линейку майонезов под ТМ «Пикник».

Товаропроводящие пути - один из важнейших аспектов деятельности комплекса маркетинга и сбыта. «ЭФКО» реализует произведенную продукцию через собственную дистрибьюторскую сеть - торговые дома. Для создания собственных товаропроводящих путей потребовались значительные финансовые вложения, однако это оказалось выгодно в долгосрочной перспективе.

Первые торговые дома у компании появились в 1996 году: в первую очередь, это была Москва как наиболее интересный рынок, затем Воронеж, Новосибирск, Екатеринбург. Создание сети собственных торговых домов подчинялось принципу целесообразности. Анализировались сложившиеся товаропотоки, емкости рынка, на основании чего принимались решения о создании торговых домов.

Торговые дома «ЭФКО» напрямую занимаются дистрибуцией, то есть доставкой продукции в магазины, что позволяет получать в конечных точках продаж конкурентоспособную цену. Это подтверждает правильность принятия решения о создании собственных товаропроводящих путей и торговых домов на всей территории России.

 

Таблица 3

Полный перечень дистрибьютеров ОАО ЭФКО

ТД «Белогорье»	г. Москва, Московская, Владимирская, Калужская, Рязанская, Смоленская, Тверская, Тульская, Ярославская области
ТД «Эфко-Алексеевка»	Белгородская и Брянская области
ТД «ЭФКО-Воронеж»	Воронежская, Курская, Липецкая, Орловская, Тамбовская области
ТД «Эфко-Казань»	Республика Башкортостан, Республика Татарстан
ТД «Эфко-Новосибирск»	Новосибирская, Омская, Кемеровская, Томская, Иркутская, Читинская области, Алтайский и Краснодарский края, Республика Бурятия, Республика Тыва, Республика Хакасия, Республика Саха (Якутия)
ТД «Эфко-Ростов»	Ростовская, Астраханская, Волгоградская области, Ставропольский и Краснодарский края, Республика Адыгея, Республика Дагестан, Республика Ингушетия, Республика Кабардино-Балкария, Республика Карачаево-Черкессия, Республика Северная Осетия-Алания
ТД «Эфко Северо-Запад»	г. Санкт-Петербург, Ленинградская, Архангельская, Вологодская, Мурманская, Новгородская, Псковская, Калининградская области, Республика Карелия, Республика Коми
ТД «Эфко-Самара»	Самарская, Оренбургская, Пензенская, Саратовская области
ТД «Эфко-Нижний Новгород»	Ивановская, Нижегородская, Костромская, Кировская, Ульяновская области, Республика Мордовия, Республика Марий Эл, Чувашская Республика
ТД «Эфко-Урал»	Свердловская, Челябинская, Пермская, Курганская, Тюменская области, Удмуртская Республика
ТД «Эфко-Хабаровск»	Хабаровский и Приморский края, Амурская, Камчатская, Магаданская, Сахалинская области, Еврейская автономная область, Чукотский автономный округ
ТД «ЭФКО-Харьков»	Харьковская область

 

На сегодняшний день 99 процентов продукции «ЭФКО» реализуется через собственную торговую сеть. Все торговые дома координируются управлением маркетинга сбыта, расположенным в Москве. Торговая сеть «ЭФКО» состоит из 12 торговых домов и охватывает всю территорию России - от Хабаровска до Санкт-Петербурга.

Общая характеристика кадровой политики организации может быть представлена в следующем виде:

. Основы кадровой политики

· Сотрудничество

·   Мотивация персонала

·   Содействие профессионализму и повышению квалификации

·   Система гарантированного карьерного роста

·   Справедливость

·   Социальное обеспечение

·   Линейный кадровый контроль

·   Двусторонняя связь

·   Запрет дискриминации

·   Соблюдение всех нормативов законодательства о трудовых отношениях

2. Отбор и обучение

· Система эффективного отбора персонала для работы в компании

·   Система непрерывного образования менеджеров в компании

·   Программа гарантированного карьерного роста

·   Система мотивации сотрудников компании

·   Система работы с перспективными студентами

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад»

Анализ товарооборота

Целью анализа является нахождение путей увеличения товарооборота по сравнению с конкурентами, расширение доли рынка при максимальном использовании производственных мощностей и как результат - увеличение прибыли предприятия.

Основными задачами анализа являются:

· анализ динамики показателей товарооборота;

·   анализ влияния факторов на товарооборот.

Материалами для анализа служат: бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, текущая статистическая и оперативная отчетность

Первым этапом анализа является анализ динамики показателей товарооборота. Для этого рассчитываются показатели цепных и базисных абсолютных приростов, цепных и базисных темпов роста и прироста.

Для удобства результаты расчетов оформлены в табл.2.2.2. и рис.2.2.1

 

Таблица 2.2.1

Анализ себестоимости

Себестоимость представляет собой выражение текущих затрат, связанных с процессом обращения товаров.

Статьи себестоимости включают в себя:

Целью расходования средств, использования различных ресурсов является достижение высоких конечных результатов - определенного объема товарооборота и необходимой прибыли.

Целью анализа себестоимости является их оценка с позиции рациональности и выявления возможностей по их экономии. Рациональным является такое использование затрат, которое способствует улучшению конечных результатов - непрерывному росту товарооборота и увеличению прибыли.

Исходная информация себестоимости по ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад» представлена в табл. 2.2.8.

 

Таблица 2.2.8.

Анализ себестоимости ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад»

Показатель	2010 г.	2011 г.	Отклонение	Темп, %
себестоимость, млн. руб., в том числе	18486	18601	+115	106, 2
расходы на закупку товара	14033	12694	-1339	90, 5
расходы на оплату труда	2618	3665	+1047	139, 9
транспортные расходы	498	506	8	101, 6
расходы на аренду	586	676	90	115, 4
амортизация ОС	467	841	374	181, 1
расходы на рекламу	61	60	-1	98, 3
расходы на ремонт	100	0	0	0
прочие расходы	123	159	36	129

 

Заключение

 

Рыночная экономика предлагает наличие рынка рабочей силы с территориальным перемещением трудовых ресурсов, сосредоточением труда там, где на него имеется спрос, и оттоком с тех мест, где ощущается избыточное предложение. Комплекс всех этих факторов и формирует конкретную оплату труда.

Считавшаяся одной из незыблемых основ социалистического общества гарантированность государством права на труд и отдых существенно ослаблена независимо от того, что рынок признаёт результаты этого процесса. Коллектив и отдельный работник будут иметь возможность получать для личного потребления часть общественного продукта, которую они не только создали, но и реализовали на рынке, т.е. на созданный продукт нашёлся покупатель, продукт признан общественно необходимым.

Следовательно, признание потребителем и состояние рыночной конъюнктуры - факторы, определяющие уровень доходов коллектива и отдельного работника. Такая ситуация повышает зависимость производителей от широких слоёв населения, увеличивая вместе с тем экономическую ответственность за результаты созданного продукта, уровень его качества и цены.

Меняется подход к распределению по труду. За основу равной оплаты за равную работу берутся не затраты - количество часов рабочего времени и уровень квалификации, а результаты труда - признание продукта труда в качестве товара рынком.

Предприниматель в своей деятельности сталкивается с тем, что любой фактор, вовлекаемый в производство, должен быть оплачен. Он покупает станки, машины, оборудование, сырьё и, чтобы начать производство, нанимает рабочую силу. Плата за труд - это и есть оплата труда. С одной стороны, оплата должна компенсировать расход физических и интеллектуальных сил работника, с другой, - работник не должен чувствовать себя ущемлённым, сравнивая оплату своего труда с оплатой аналогичного труда на родственном предприятии. Однако предпринимателя ограничивает ряд факторов внешнего характера:

· установленный государством минимальный уровень зарплаты (посредством показателей собственно минимального размера и прожиточного минимума);

·   условия договора между предпринимателем и коллективом работающих;

·   требования профсоюзных комитетов.

При организации оплаты труда предприниматель должен:

· определить форму и систему оплаты труда работников своего предприятия;

·   разработать систему должностных окладов для служащих, специалистов, управленческого персонала;

·   выработать критерии и определить размеры доплат для работников и управленческого персонала.

В распоряжении руководителя имеются широкие возможности в выборе тех или иных форм и систем зарплаты, они ещё шире при определении премиальных доплат, поощрений. Но искусство руководителя заключается в том, чтобы из имеющихся средств выбрать те, которые в наибольшей мере соответствуют конкретному предприятию, и именно тому персоналу, который набран на это предприятие.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия, предоставляющего услуги печати ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад», показал, что основные показатели деятельности являются достаточно высокими, однако имеет тенденцию к понижению. Анализ отрасли и рынка выявил тесную конкуренцию и то, что участники рынка действуют в основном за счёт развития сети предприятий услуг по территории, а также путём повышения качества услуг. Поэтому мероприятия по увеличению конкурентоспособности ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад» должны следовать данному направлению.

В ЗАО ТД ЭФКО Северо-Запад дифференцирован порядок начисления переменной части оплаты по трём грейдам (уровням)

С помощью новой системы удалось достичь поставленной цели. Переменная часть заработной платы продавцов-консультантов, работающих в разных отделах, примерно одинакова при среднем количестве продаж. Кроме того, данная система подразумевает стимулирование продавцов к увеличению числа продаж. Продавцы-консультанты были очень довольны новой системой оплаты труда, ведь она учитывала как стоимость товаров разных отделов, так и качество работы самих сотрудников.

Основные предложения, связанные с совершенствованием практики начисления переменной части заработной платы в ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад», сводятся к двум, кратко обозначаемым как KPI и BSC, за рубежом они широко применяются организациями-дистрибьютерами.(key performance indicators) - набор основных показателей, характеризующих достижение целей и эффективность деятельности компании.

При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место данной сделки в структуре целей компании. Одни концентрируются на своевременности подготовки документов, другие - на подписании контракта, третьи - на снижении затрат и т. д. KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений.(balanced scorecard) - разновидность систем KPI, основанная на стратегии, в которой состав показателей сбалансирован по различным аспектам (финансовые - нефинансовые, опережающие - отсроченные и т.д.)

В системе KPI, где обязательно присутствуют и нефинансовые характеристики, в основе выделения центров ответственности, за которыми закрепляются карты показателей, лежат индексы, соответствующие дополнительным приоритетам развития, таким как уровень инноваций, текучесть персонала и т. п.

Поэтому при выделении центров ответственности на основании организационной структуры необходимо обращать внимание не только на наличие и существенность затрат, контролируемых руководителем, но и на наличие KPI, относящихся к этому подразделению. Например, отдел снабжения, с одной стороны, является центром затрат на осуществление функциональных обязанностей и инициатив отдела по рациональному материально-техническому обеспечению с точки зрения бюджетного управления и, с другой стороны, центром ответственности по выполнению следующих KPI: оборачиваемость запасов, количество своевременных поставок и т. п.

Список использованной литературы

 

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (в редакции 30 июня 2006 г.). М.: Инфра - М, 2006 - 224 с.

. Алехина О.Е., Суховенко С.Л. В зоне особого внимания: корректируем систему компенсаций //Справочник по управлению персоналом», 2005, №7

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.: Финансы и статистика, 2002 - 288 с.

.   Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - 400 с.

.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 - 528 с.

.   Вихров А.А., Лекомцев П.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления //Журнал управления компании, №10(53), 01.10.2005

.   Иохин В.Я. Экономическая теория. - М.: Юрист, 2000 - 528 с.

8. Курс экономической теории /под ред. проф. Чепурина М.Н., Киселевой Е.А. - Киров: АСП, 1999 - 400 с.

. Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 - 336 с.

10. Организация производства и управления предприятием / под редакцией О.Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - 528 с.

.   Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л.Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 - 288 с.

.   Толкунова В.Н., Гусов К.Н. Трудовое право М.: ТК ВЕЛБИ, 2006 - 320 с.

.   Хныкин Г.В. Локальные нормативные акты об аттестации работников //Законодательство, 2006, № 3, с.41-50

.   Хныкин Г.В. Систематизация локальных источников трудового права //Законодательство, 2005, № 10, с.71-74

.   Хныкин Г.В. Коллективный договор //Законодательство, 2005, № 11, с.51 -61

.   Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг. М.: «Финансы и статистика», 2001 - 288 с.

.   Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг М.: Экономистъ, 2003 - 335 с.

18. Экономика /под ред. доц. Булатова А.С. М.: БЕК, 1999 - 448 с.

. Экономика, организация и планирование материально-технического снабжения и сбыта /под ред. Н.Д. Фасоляка. М: Экономика, 2000 - 328 с.

20. Экономическая теория /под ред. Камаева В.Д. - М.: Владос, 2001 - 434 с.

Глава 1.Структура заработной платы в организациях-дистрибьютерах

 

1234567Следующая ⇒

Поделиться: