Анализ труда и заработной платы. Анализ трудовых ресурсов

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами зависят объем и своевременность выполнения всех работ. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью. В штате 49 работников, работает такое же количество. Из таблицы 2.2.7 видно, что фирма полностью укомплектована персоналом.

 

Таблица 2.2.7

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория работников	Численность		Процент обеспеченности
	План	Факт
Численность работников	49	49	100
В т.ч. административно-управленческий персонал	7	7	100
продавцы	36	36	100
Операторы-дизайнеры	4	4	100
Курьеры	2	2	100

 

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста и образования. Поэтому важно изучить изменения в составе работников по этим признакам.

Директор фирмы старается придерживаться определенных критериев при наборе персонала, поэтому состав персонала значительно не изменяется.

В таблице 2.2.8 представлен качественный состав работников ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад».

Таблица 2.2.6

Качественный состав трудовых ресурсов организации

Показатель	Численность работников на конец периода		Удельный вес, %
	Базисный период	Отчетный период	Базисный период	Отчетный период
Группа работников:
По возрасту, лет до 20	0	1	0	2, 1
от 20 до 30	37	43	97, 37	91, 5
от 30 до 40	1	3	2, 63	6, 4
Итого	38	47	100	100
По образованию: среднее	0	2	0	4, 3
среднее специальное	6	5	15, 8	10, 6
незаконченное высшее	15	13	39, 5	27, 7
высшее	17	27	44, 7	57, 4
Итого	38	47	100	100

 

Квалификация работников достаточно высокая, так как в основном работники имеют высшее или незаконченное высшее образование.

Анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. С повышением уровня оплаты труда растет мотивация и производительность. В процессе анализа необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

В ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад» применяется повременная и премиально-повременная оплата труда. Директор, главный бухгалтер и курьеры получают заработную плату исходя из оклада за проработанное время. Администраторы, продавцы, кассиры и операторы-дизайнеры премиально-повременную - оклад плюс премия. Премия рассчитывается как определенный процент от выручки за рабочую смену.

Анализ показателей по труду приведен в табл. 2.2.7

 

Таблица 2.2.7

Данные использования труда в ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад» в динамике

Показатель	2010 г.	2011 г.	Отклонение +, -	Темп, %
1. Товарооборот, млн. руб.	21263	21669	+406	101, 9
2. Среднесписочная численность персонала, чел.	24	38	+14	158, 3
3. Среднегодовая выработка, млн. руб.	885, 9	570, 2	-315, 7	64, 4
4. Фактически отработанный фонд времени за год, млн.ч.	51, 84	82, 08	+30, 24	158, 3
5. Среднечасовая выработка, млн. руб.	17, 09	6, 94	-10, 15	40, 6
6. Фонд заработной платы, млн. руб.	2618	3665	+1047	139, 9
7. Среднегодовая заработная плата, млн. руб.	109, 08	96, 45	-12, 64	88

 

По данным табл. 2.2.7 видно, что темп роста оплаты труда опережает производительность труда. Это говорит о том, что происходит перерасход фонда зарплаты.

Для изучения причин, повлиявших на изменение абсолютной суммы фонда заработной платы, которое (по данным табл. 2.2.7) составило 1047 млн. руб., используется формула расчета фонда:

 

Фз = Ч х З

 

Рассчитаем способом абсолютных разниц влияние каждого фактора:

численности:

 

∆ Фз(Ч) = 14х109, 09 = 1527, 26 млн. руб.;

 

средней заработной платы:

 

∆ Фз(З) = -12, 64х38 = -480, 32 млн. руб.

 

Итого: 1047млн. руб.

Таким образом, ФЗП увеличился на 1527, 26 млн.руб. под влиянием роста численности и уменьшился на 480, 32 млн. руб. под влиянием снижения среднегодовой заработной платы.

Представим численность работников как отношение товарооборота к выработке, получим следующую факторную модель:

 

Фз = Nр х З /Вг, где

 

Фз - фонд заработной платы;

Nр - товарооборот;

З - средняя заработная плата;

Вг - выработка в год.

Способом цепной подстановки определим влияние факторов на фонд заработной платы:

 

Фз 0 = Nр0 х З0 /Вг0 = 21263х109, 09/885, 9=2618 млн. руб.

Фз усл1 = Nр1 х З0 /Вг0 = 21669х109, 09/885, 9 =2668млн. руб.

Фз усл2 = Nр1 х З1 /Вг0 = 21669х96, 45/885, 9=2359 млн. руб.

Фз 1 = Nр1 х З1 /Вг1 = 21669х96, 45/570, 2=3665млн. руб.

 

Фонд заработной платы увеличился на 1047 млн. руб. в т.ч. за счет изменения:

 

товарооборота: 2668-2618=50 млн. руб.

средней заработной платы: 2359-2668= -309 млн. руб.

выработки: 3665-2359 = 1306 млн. руб.

Итого: 1047 млн. руб.

 

Таким образом, фонд заработной платы возрос на 50 млн. руб. под влиянием роста товарооборота, снизился на 309 млн. руб. - под влиянием снижения средней заработной платы, возрос на 1306 млн. руб. - под влиянием снижения выработки.

Следовательно, можно сделать вывод, что в ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад» происходит перерасход заработной платы и как следствие повышение издержек обращения и уменьшение суммы прибыли.

Принимая решение о начале разработки системы грейдов, преследовалось несколько целей. Основной, пожалуй, являлась необходимость создания ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании. Расчет дохода исключительно на основе рыночных данных - это очень сложная задача, а иногда и просто невыполнимая. Разница доходов по многим должностям в разных компаниях получается слишком большой, да и обязанности и требования при одном и том же наименовании позиции могут сильно отличаться. Помимо этого, система грейдов позволяет работникам получить представление о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры, руководству компании - облегчить решения относительно индексации заработной платы и определении допустимого размера вознаграждения на новых должностях, а HR-службе - упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования». Обычно можно говорить о двух основных задачах, связанных с введением грейдов. Во-первых, речь идет о создании инструмента измерения ценности каждой должности в организации. Во-вторых, о его использовании для периодического пересмотра уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.

После определения целей следует внимательно проанализировать организационную структуру компании и выделить 20-30 ключевых должностей, которые будут оцениваться. Цель данной процедуры состоит в том, чтобы создать единую шкалу для всех позиций на предприятии. Именно этот этап является важнейшим при создании грейдов. Здесь есть несколько подходов, которые предполагают комплексный анализ с учетом множества кореллирующих факторов. Например, система William Mercer анализирует такие параметры, как влияние, степень вовлеченности в процесс коммуникации, инновационность и уровень необходимых знаний (учитывая риск, связанный с работой на конкретной позиции). Каждая из должностей набирает определенное число баллов. Группирование баллов в кластеры создает единую линейную шкалу оценки должностей, в которой можно сравнивать, например, должности технического специалиста и бухгалтера.

Создавая систему грейдов, важно понять, для чего именно существует конкретная позиция в организационной структуре компании. Должны учитываться как финансовые, так и организационные параметры, описывающие ее (в частности количество подчиненных). Следует определить категорию должности: она может быть, например, управленческой или специальной. Обязательно составляется карта взаимодействия различных позиций и фиксируются минимальные требования к сотрудникам. Наиболее общие группы должностей часто задаются в соответствии с уровнем, на котором данный сотрудник принимает решения. Так, директора компаний обладают стратегическим видением ситуации, менеджеры несут ответственность за тактические решения, специалисты и супервайзеры - за оперативные.

Разумеется, при внедрении грейдов такая цель, как уменьшение фонда заработной платы, не ставится. Но в средней и тем более крупной организации детальный анализ должностей позволяет оценить необходимость их существования и, как следствие, убрать малозначащие позиции из штатного расписания. Это приводит к более эффективному планированию затрат на персонал.

Быстрорастущие компании могут испытывать потребность в повторном пересмотре системы должностей. Существует несколько подходов к решению этой проблемы. Часть экспертов считают, что в подобных случаях может потребоваться регрейдинг, связанный с широкими изменениями в существующей системе, дроблением грейдов и т.п. Другие же утверждают, что после завершения первоначального базового проекта по созданию системы грейдов в компанию целесообразно принять специалиста, который будет заниматься точечной корректировкой системы компенсаций. При этом последняя может развиваться, сохраняя преемственность. Наконец, существует мнение, согласно которому затраты на создание и поддержание грейдов для агрессивно развивающейся компании вообще не оправдывают себя, поскольку динамика изменений в кадровой структуре слишком велика.

Не следует забывать, что система грейдов не только способна оптимизировать фонд заработной платы, но и сама требует средств на поддержание. Анализ соотношения стоимости внедрения грейдов и ожидаемой финансовой отдачи - это главная проблема, которая стоит перед компаниями, планирующими внедрения данной системы.

Оценивая стоимость грейдинга, не следует забывать о наличии на рынке предложений по автоматизации управления подобными расчетами. Проследить прямой экономический эффект от введения системы грейдов - задача не из легких. В данном случае речь скорее должна идти об оптимизации расходов на персонал, чем о непосредственной экономии. В России многие предприятия, и в первую очередь крупные производственные, уже опробовали систему грейдов в действии. Конечный результат зависит от многих факторов, стремиться к корректной оценке которых нужно еще до введения грейдов. Автоматизация, при ее правильном проведении, способна значительно облегчить этот процесс. Основная практическая проблема, возникающая при грейдировании, - это корректная оценка должностей. Если говорить о сложностях в процессе создания системы, то следует особо отметить этап составления перечня уровней выраженности каждого из компенсируемых факторов: от точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки, производимой экспертом. Основная ошибка здесь состоит в том, что оценивать начинают не должности, но конкретных людей, которые их занимают.

В ЗАО ТД ЭФКО Северо-Запад дифференцирован порядок начисления переменной части оплаты по трём грейдам (уровням)

 

Таблица 2.2.7.1

Количество продаж, осуществляемых одним продавцом за день	Уровень	Процент
1-10 шт.	1	1, 5%
11-15 шт.	2	2%
Свыше 15 шт.	3	2, 5%
1-5 шт.	1	1%
6-10 шт.	2	1, 5%
Свыше 10 шт.	3	2%
1-3 шт.	1	0, 3%
4-6 шт.	2	0, 55%
Свыше 6 шт.	3	0, 75%

 

С помощью новой системы удалось достичь поставленной цели. Переменная часть заработной платы продавцов-консультантов, работающих в разных отделах, примерно одинакова при среднем количестве продаж. Кроме того, данная система подразумевает стимулирование продавцов к увеличению числа продаж. Продавцы-консультанты были очень довольны новой системой оплаты труда, ведь она учитывала как стоимость товаров разных отделов, так и качество работы самих сотрудников.

 

Таблица 2.2.7.2

1	Среднее количество товаров, проданных одним продавцом за день	5 шт.	3 шт.	2 шт.
	Переменная часть (% от продаж)	1, 5%	1%	0, 3%
	Средняя переменная часть зарплаты	8000 * 5 * 1, 5% = 600 руб.	20000 * 3 *1% = 600 руб.	100000 * 2 * 0, 3% = 600 руб.
2	Среднее количество товаров, проданных одним продавцом за день	12 шт.	7 шт.	4 шт.
	Переменная часть (% от продаж)	2%	1, 5%	0, 55%
	Средняя переменная часть зарплаты	8000 * 2 * 2% = 1920 руб.	20000 * 7 * 1, 5% = 2100 руб.	100000 * 4* 0, 55% = 2200 руб.
3	Среднее количество товаров, проданных одним продавцом за день	17 шт.	11 шт.	7 шт.
	Переменная часть (% от продаж)	2, 5%	2%	0, 75%
	Средняя переменная часть зарплаты	8000 * 17 * 2, 5% = 3400 руб.	20000 * 11 * 2% = 4400 руб.	100000 * 7 * 0, 75% = 5250 руб.

 

Анализ себестоимости

Себестоимость представляет собой выражение текущих затрат, связанных с процессом обращения товаров.

Статьи себестоимости включают в себя:

Целью расходования средств, использования различных ресурсов является достижение высоких конечных результатов - определенного объема товарооборота и необходимой прибыли.

Целью анализа себестоимости является их оценка с позиции рациональности и выявления возможностей по их экономии. Рациональным является такое использование затрат, которое способствует улучшению конечных результатов - непрерывному росту товарооборота и увеличению прибыли.

Исходная информация себестоимости по ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад» представлена в табл. 2.2.8.

 

Таблица 2.2.8.

Анализ себестоимости ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад»

Показатель	2010 г.	2011 г.	Отклонение	Темп, %
себестоимость, млн. руб., в том числе	18486	18601	+115	106, 2
расходы на закупку товара	14033	12694	-1339	90, 5
расходы на оплату труда	2618	3665	+1047	139, 9
транспортные расходы	498	506	8	101, 6
расходы на аренду	586	676	90	115, 4
амортизация ОС	467	841	374	181, 1
расходы на рекламу	61	60	-1	98, 3
расходы на ремонт	100	0	0	0
прочие расходы	123	159	36	129

 

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: