Не пустой, но полный «ничего»

Идея о том, что «ничто» может иметь значение, противоречит здравому смыслу нашей культуры и предпочтению Л-режима «реальным вещам», которые можно именовать и классифицировать. Интересно, однако, что понятие о важности пустого пространства пронизывает восточные культуры. Эту идею демонстрирует следующее даосское стихотворение, взятое из книги Уиттера Биннера «Жизненный путь согласно Лао-цзы»:

Тридцать спиц составляют одно благодаря отверстиям в ступице, Вкупе с пространствами между спицами Они составляют колесо. Польза глины в кувшинах Происходит из-за ее отсутствия внутри них; Двери, окна в доме Используются благодаря их пустоте: Значит, то, чего нет, нам помогает Использовать то, что есть.

Кроме того, восточные мыслители с готовностью принимают неопределенность и непостижимость пустоты в том смысле, что не считают нужным его как-то называть или иным образом обозначать. Пустоте просто предоставляют быть тем, что она есть, как на это указывает в цитате на полях Ричард Таннер Паскаль, профессор менеджмента Стэнфордской школы бизнеса.

В своей статье Паскаль описывает многостороннее использование японскими менеджерами «пустых» пространств в решении деловых проблем, в противоположность американским менеджерам, которые имеют тенденцию концентрироваться на объектах или, как мы говорим, «объективных целях». Например, если представляется желательным слияние двух отделов, американские менеджеры чаще всего «делают заявление», тем самым придавая новой ситуации объективную форму и давая ей название. Затем они приступают, столь же объективно, к преодолению беспокойств и проблем, которые могут возникнуть у напрямую задеваемых служащих.

Японские менеджеры в схожей ситуации зачастую спокойно переключаются на «негативные пространства» ситуации, неформально объединяя некоторые процедуры, усиливая поток информации через границу между двумя отделами, оставляя ситуацию неопределенной, пока служащие, которых все это касается, не привыкнут к новой композиции сдвинутых форм и пространств. Только когда они достаточно свыкнутся с переменами, эта новая ситуация формально признается или провозглашается — т. е. получает свое наименование в смысле Л-режима.

Сталкиваясь с производственной проблемой, японские менеджеры рассматривают ее под иным по сравнению с американцами углом зрения: они концентрируются в первую очередь на пространствах вокруг проблемы — на контексте затруднений, а не нацеливаются на «выделение проблемы», «идентификацию целей», «принятие решений», как это делают американцы.

Кроме того, как указывает Паскаль, на Западе лидеров выбирают из личностей «выдающихся», а в восточных культурах — среди тех, кто находится скорее «внутри», нежели «вне». Для восточного мышления объединяющая функция пребывания в «пространстве между» имеет большую ценность, чем пребывание «на высоте». Поскольку эту точку зрения разделяют большей частью и лидеры, и «ведомые», «выдающаяся» деятельность ценится меньше, чем деятельность, способствующая сохранению единства и целостности организации.

Паскаль признает, что западные технологические и деловые методы доказали свою чрезвычайную успешность и продуктивность. Однако он предполагает, что восточный взгляд на вещи представляет собой новую перспективу, которая придает «особую человеческую ценность человеческим потребностям». Важно отметить, что он предостерегает от простого заимствования идей. (Можно представить, как Л-режим заявляет: «Правильно! Я понял! Сначала надо немножко позаниматься этими — как ты там их называешь? Ах, да! Негативными пространствами... Хорошо, учтем. Так на чем я остановился? ») Паскаль опасается, что внедренная в лоно наших западных предрассудков восточная практика ведения дел может стать не более чем поверхностной техникой.

Профессор Паскаль завершает свою статью такой рекомендацией: «Я полагаю, что нетривиальный набор проблем менеджмента может быть решен наилучшим образом, если их рассматривать, выходя за пределы наших западных предрассудков. Нет сомнений в том, что для того, чтобы иметь на вооружении обе эти точки зрения, чтобы знать, какая из них наиболее приемлема, и суметь приобрести необходимые навыки, требуется очень высокая степень личного развития».

Рис. 15.2. Два взгляда на объект:

 

1. Вид объекта.

2. Вид пространств, имеющих с объектом общие края

«В американских традициях управления лидеры видятся как одиночные фигуры, способные решительно действовать, преодолевая трудности... Японцы же не имеют даже термина " принятие решений" в западном смысле.

Этот лингвистический курьез отражает нечто более глубокое, тенденцию японской культуры допускать неопределенность, имеющую место, когда ситуация находится не вполне под контролем. Столкнувшись с коммерческими затруднениями, японцы " делают выбор" в пользу такого-то шага, мы же, западники, думаем, что " принимаем решение" ».

Ричард Таннер Паскаль «Дзэн и искусство управления», 1978

 

Рис. 15.3

 

⇐ Предыдущая22232425262728293031Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Полный и нормализационный отжиг. Отжиг на зернистый перлит.
2. Полный объем первой врачебной помощи включает выполнение неотложных и мероприятий, которые могут быть отсрочены.
3. Полный факторный эксперимент
4. Провести полный лексико-семантический анализ текста.
5. Салат с капустой, яблоками и апельсинами