Проблема принятия решений (единолично — коллективно).

Стр 1 из 2Следующая ⇒

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РУКОВОДСТВА.

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации — одна из главных функций руководителя.

Основные психологические проблемы руководства:

Проблема принятия решений (единолично — коллективно).

Достоинства коллективного принятия решений:

- при групповом обсуждении предлагается больше вариантов решения проблемы;

- коллективные решения надежнее индивидуальных, так как появляется возможность сопоставить и обсудить все точки зрения;

- групповые решения создают атмосферу сотрудничества, устраняют сопротивление несогласных с принятым решением;

- последствия групповых решений более продуманны.

Недостатки коллективного принятия решений:

- в таких решениях существует феномен «сдвига к риску», так как ответственность распределяется на всех;

- коллективные решения требуют большего времени на их принятия и обсуждения;

- не стоит использовать коллективный способ принятия решений, если руководитель намного компетентнее членов группы;

Случаи, в которых эффективнее использовать единоличное решение:

- дефицит времени;

- недостаточная квалификация сотрудников;

- наличие конфликтной ситуации и т.д.

2. Проблема ограниченности времени (недостаток времени для долгосрочного планирования).

Действия, позволяющие сэкономить рабочее время:

- определение временных затрат на каждый вид деятельности (телефонные переговоры, работа с документацией, совещания и пр.);

- строгое планирование рабочего дня;

- резервирование времени на непредвиденные дела;

- делегирование полномочий.

Преимущество делегирования: у руководителя появляется дополнительное время, а у подчиненных возрастает самостоятельность и уверенность в себе. Недостаток делегирования — недостаточный контроль над ситуацией. Работа, которую не рекомендуется делегировать: установление целей, утверждение стратегических решений, контроль результатов деятельности, задачи особой важности и высокой степени риска.

Работа, которую рекомендуется делегировать: частные и рутинные вопросы, подготовительные операции, задачи, способствующие профессиональному росту работников.

Условия для делегирования полномочий:

А) учет способностей и возможностей подчиненных, привлечение сотрудников, желающих взять на себя трудные задачи и приобрести опыт;

Б) продумывание мотивации сотрудников и их стимулирование;

В) определение того, является ли работа отдельным случаем или постоянным поручением;

Г) обязательный контроль за исполнением задания.

Признаки руководителя, не владеющего делегированием полномочий:

- задерживается на работе после окончания рабочего дня;

- самостоятельно составляет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;

- не находит себе заместителя на период отпуска;

- выполняет большое количество текущей работы (от анализа документов до распределения корреспонденции).

Инновационная активность.

Причины сопротивления инновациям:

А) экономические: боязнь понижения социального статуса, сокращения продолжительности рабочего дня и, следовательно, заработка, безработицы, увеличения объема работы;

Б) личностные:

- уверенность в том, что инновации способствуют монотонности труда и снижению чувства собственной значимости в труде;

- боязнь того, что обретенные навыки окажутся невостребованными и будет ущемлена профессиональная гордость;

- нежелание тратить силы на обучение;

- восприятие критики современных методов работы как личной обиды;

- страх перед неопределенностью, непонимание сущности и последствий инноваций;

В) социальные:

- недовольство малой личной ролью при внедрении нововведений;

- склонность сохранить привычные социальные связи;

- опасения, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой;

- нежелание адаптироваться к новому социально-психологическому климату в коллективе;

- убежденность в том, что любые новшества выгодны организации, а не сотрудникам.

Способы снижения сопротивления инновациям:

- Привлечение сотрудников к разработке и планированию инноваций.

- Обеспечение точности и достоверности информации обо всех этапах инновационного процесса, недопущение возможности возникновения слухов и недоверия.

- Постоянный акцент на заинтересованности в переменах, объяснение их практической значимости.

- Стремление руководителя снизить нагрузку для сотрудников, которым предстоит иметь дело с инновациями.

- Объяснение сотрудникам, что новации не повлияют на зарплату или статус подчиненных.

- Стремление быть как можно более терпимым к неудачам.

2. АДМИНИСТРАТОРСКАЯ ФУНКЦИЯ И ЕЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ.

Администрирование — директивные способы общения руководителя с подчиненными.

Особое место в администрировании занимают различные наказания и поощрения.

Правила наказания:

1. Наказывая, следует объяснить подчиненному желательный образец поведения.

2. Не следует откладывать реакцию на проступок подчиненного.

3. Некоторые руководители применяют наказание только за повторяющиеся ошибки.

Последствия наказаний:

- вызывают страх повторить ошибки;

- отрицательно сказываются на росте производительности;

- снижают самооценку сотрудников, влияют на их психологическое равновесие;

- сотрудник стремиться избегать наказания, а не создавать «правильное» поведение.

Поощрения и вознаграждения действуют намного эффективнее, чем наказание.

Правила вознаграждения:

1. Вознаграждение должно быть безотлагательным.

2. Вознаграждаться должны даже незначительные достижения.

3. Вознаграждение должно быть дано за конкретно выполненную работу.

Последствия поощрений:

- содействуют созданию благоприятного психологического климата в коллективе;

- повышают самооценку сотрудников;

- «обучают» подчиненных;

- закрепляют эталоны требуемого поведения;

- мотивируют сотрудников на производительный труд.

КОММУНИКАТИВНО-РЕГУЛИРУЮЩАЯ ФУНКЦИЯ

И ЕЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ.

Факторы, от которых зависит эффективность коммуникаций:

1. Установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Такие отношения необходимо тщательно и непрерывно выстраивать. Их особенности:

- чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше возможность совершения ошибок, в первую очередь, в оценке его качеств и действий;

- успех сотрудник ставит в заслугу себе, а неуспех списывает на обстоятельства; если речь идет о других людях, их успех часто списывается на благоприятные обстоятельства, а неудачи - на личностные особенности.

2. Руководитель должен не только искать виновных, но и оценивать обстоятельства. Необходимо проанализировать: была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр. А в случае, если виноваты сотрудники, то необходимо выяснить, располагали ли они необходимой квалификацией, была ли заранее установлена мера и форма ответственности.

Правила взаимоотношений с подчиненными:

1) следует оценивать в первую очередь обстоятельства, в которых работал сотрудник, а не его личность;

2) необходимо управлять людьми по их «положительным моментам». Рекомендуется замечать любые положительные детали;

3) руководитель должен стараться создать атмосферу доверия, демонстрировать сотрудникам, что он верит в их способности и возможности;

4) рекомендуется почаще использовать компромиссы, уступки и т.п.;

5) руководителю следует чаще отдавать распоряжения в форме просьбы, а не приказа;

6) не рекомендуется критиковать личностные качества сотрудника;

Знак внимания и поддержки со стороны руководителя настраивает сотрудника на благожелательный знак внимания и поддержки со стороны руководителя настраивает сотрудника на благожелательный лад.