Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии 


Бюджетирование: понятие, цель, преимущества




 

Одним из основных инструментов оперативного контроллинга является механизм бюджетирования, который в общем виде является комплексным процессом, включающим планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов. Его целью является формирование генерального бюджета промышленного предприятия, представляющего собой развернутый прогноз будущих финансовых операций.

Бюджетирование— это комплексный процесс, включающий:

· бюджет как финансовый план по выбранным позициям;

· финансовую и управленческую отчетность как результат выполнения бюджета;

· последовательную цепочку управленческих действий, направленных на интеграцию различных управленческих подсистем в единый контур бюджетного управления.

Бюджетирование — это система планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности по центрам ответственности или сегментам бизнеса; бюджеты включают плановые и отчетные (фактические) данные в стоимостном выражении

Исходя из анализа отечественной и западной литературы, посвященной вопросам бюджетирования, можно определить целый ряд преимуществприменения данного механизма для предприятия.

1. Планирование, как стратегическое, так и оперативное, помогает контролировать ситуацию в текущем режиме. Без наличия плана руководитель, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того чтобы контролировать ее.

2. Интегрированный бюджет позволяет усовершенствовать и повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия.

3. Бюджет, являясь составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. В отсутствие бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

4. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений промышленного предприятия. Он побуждает руководителей отдельных центров ответственности строить свою деятельность, принимая во внимание интересы предприятия в целом.

5.Бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность и обоснованность мотивационной функции в рамках управления предприятием. Кроме того, сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

6. Детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений.

В настоящее время целью создания системы бюджетирования является управление экономикой, финансами и финансовым состоянием компании путем координации деятельности всех структурных подразделений на достижение единой, количественно определенной цели.

Сформируем основные определения. Бюджет — это план деятельности компании, представляющий собой набор экономических, финансовых и имущественных показателей. Процесс разработки, согласования, утверждения бюджетов и контроля за их фактическим исполнением назовем бюджетированием. Тогда система бюджетирования будет представлять собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедуры формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль за фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты); типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью данной системы, являются:

· грамотное планирование финансово-хозяйственной деятельности компании — формируется видение будущего, записанное в конкретных числовых величинах;

· оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности компании и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

· эффективный контроль за расходованием материальных и финансовых ресурсов;

· прогнозирование возможных финансовых последствий конкретных управленческих решений (проведение сценарного анализа) и выбор наиболее выгодных условий их реализации.

 

8.4. Бюджетирование как процесс планирования в управленческом учете

 

Под бюджетированием в управленческом учете понимают процесс планирования. Планирование — одна из функций управления, процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь ве­дут о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Бюджет (или смета) — это финансовый документ, созданный до вы­полнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет — количественный план в денежном выражении, подготов­ленный и принятый до определенного периода времени, обычно показы­вающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

· Разработка концепции ведения бизнеса:

¾ планирование финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятия на определенный период;

¾ оптимизация затрат и прибыли предприятия;

¾ координация — согласование деятельности различна подразделе­ний предприятия.

· Коммуникация — доведение планов до сведения руководителей разных уровней.

· Мотивация руководителей на местах на достижение целей орга­низации.

· Контроль и оценка эффективности работы руководителей на мес­тах путем сравнения фактических затрат с нормативом.

· Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Существуют следующие этапы разработки бюджетов:

1. Сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов.

2. Разработка первого варианта бюджетов.

3. Координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение кор­рективов.

4. Утверждение бюджетов руководством предприятия.

5. Последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

В зависимости от поставленных задач различают также бюджеты:

· генеральные и частные;

· гибкие и статические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия — гене­ральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета — суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятель­ности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Гибкий бюджет — бюджет, который составляется не для конкретно­го уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т. е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализа­ции. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соот­ветствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой ди­намическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланирован­ными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты плани­руются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т. е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму пере­менных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализа­ции, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибко­го бюджетов.

В отличие от бухгалтерской финансовой отчетности, формы бюджетов не имеют унифицированных форм. Их структура зависит от объекта планирования, размера ор­ганизации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

Статический бюджет — бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генераль­ный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с факти­чески достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень дея­тельности организации, т. е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Различают два основных метода бюджетирования «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Сравнение методов представлено в таблице 3. Оба данных метода имеют определенные достоинства и недостатки и ни один из них нельзя назвать оптимальным. Наиболее перспективными можно назвать комплексные методики, позволяющие организации совмещать оба метода бюджетирования. К примеру, построение первичных бюджетов по методике «снизу-вверх» с последующим приведением данных бюджетов в соответствие с целями стратегического планирования по методике «сверху-вниз». При этом основной задачей системы бюджетирования является приведение в соответствие целей организации, определяемых топ-менеджментом, и реальных детальных знаний о путях достижения этих целей, которыми располагают подразделения организации.

Таблица 9

Основные методы бюджетирования

Метод Процесс бюджетирования Достоинства Недостатки
1.«Сверху-вниз» Первоначально формируются бюджетные цели для компании в целом, затем на их основе формируются бюджеты крупных подразделений компании, которые, в свою очередь, также делятся на менее крупные бюджеты. Бюджеты разрабатываются в рамках стратегии развития организации. Централизованное составление бюджета не в состоянии учесть всех особенностей каждого отдельного подразделения организации.
2.«Снизу-вверх» Предполагает учет и оформление бюджетных планов отдельных подразделений, которые после утверждения ложатся в основу бюджетов более крупных структур и, в конечном итоге, всей организации. Технологически это происходит путем сбора и обработки бюджетной информации от исполнителей и руководителей нижнего уровня до руководителей более крупных подразделений и, в конечном итоге, до руководства организации. Основным достоинством этого метода является учет особенностей реальной работы на местах. Отсутствие стратегического централизованного планирования оставляет предприятие без четко поставленных целей и заставляет жить сегодняшним днем.  

 

В зависимости от того, что становится информационной базой бюджетов каждого последующего периода и какова методология их разработки, различают приростные (преемственные) и бюджеты «с нуля».

Приростные бюджеты формируются на основе текущих бюджетов или результатов прошлых периодов с учетом предполагаемых параметров бюджетного периода и событий, которые, как ожидается, произойдут до его окончания. Такими параметрами могут выступать: ожидаемый темп инфляции, уровень экономической активности, изменения структуры выпуска периода. Суть данного подхода в акцентировании на изменениях, которые как предполагается, произойдут в течение бюджетного периода по сравнению с предшествующим. Применение приростных бюджетов, исходит из вывода, что затраты предыдущего периода обоснованы и нет необходимости в их пересмотре. Но это не должно отменять прогноз будующих результатов деятельности. Перенос прошлой неэффективность в будущее посредством бюджетов также может способствовать возникновению или росту «бюджетного зазора», который проявляется как ненулевая разница между минимально необходимым и реально достижимым уровнем затрат и их бюджетной, а позднее и фактической величиной.

Одним из способов решения проблемы «бюджетного зазора» является бюджетирование «с нуля». Главным отличием от приростного бюджетирования является независимость плановых показателей от предыдущих периодов. Предполагается, что все расходы в планируемый период неизвестны. В основе бюджетирования, лежит процесс установления целей организации для определенных временных горизонтов. Цели, установленные в операционной перспективе, становятся главными ориентирами процесса бюджетирования.

Достоинством метода бюджетирования «с нуля», является то, что его можно рассматривать как способ стимулирования поиска альтернативных путей достижения поставленных целей. Он позволяет наглядно продемонстрировать связь между способом распределения бюджетных ресурсов и достижением целей организации. Кроме того, бюджетирование «с нуля» используется для планирования расходов в принципиально новых сферах деятельности, а также в тех случаях, когда организации приходится действовать в резко меняющемся окружении.

Не все виды расходов можно планировать « с нуля». Если организация намерена продолжать свою деятельность неопределенно долго, некоторые расходы очевидно необходимы и точно известны по величине, и следует обращать особое внимание на те их виды, которые меняются от одного периода к другому (например, расходы на рекламу).

К методам финансового планирования относят:

· Расчетно-аналитический метод.

· Балансовый метод.

· Нормативный метод.

· Метод оптимизации плановых решений.

· Экономико-математическое моделирование.

Ниже рассмотрим подробнее каждый из этих методов.

Расчетно-аналитический метод – один из наиболее используемых в рыночной экономике методов планирования финансовых показателей. Заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя за прошлый период и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Дан­ный метод планирования используется при отсутствии технико-экономических нормативов, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямо, а косвенно, на основе анализа их динамики и связей. Расчетно-аналитический метод применяется при планировании прибыли и доходов, ве­личины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный и т.п. В основе этого метода лежит применение экспертной оценки, основные этапы которой представлены на схеме 5.

Схема 5.

 

Балансовый метод планирования финансовых показателей заключается в построении баланса имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. При этом баланс имеет следующий вид:

Он+П=Р+Ок, где (1)

Он – остатки средств на начало года;

П – поступления средств в планируемом периоде;

Р – расходы в планируемом периоде;

Ок – остаток средств на конец планового периода.

Этот метод применяется при планировании распределения прибыли и других финансовых ресур­сов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды.

Нормативный метод планирования заключается в том, что на основе установленных норм и нормативов рассматрива­ется потребность экономического субъекта в финансовых ресурсах и их источ­никах. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взно­сов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др.

Нормативный метод является наиболее простым и чаще всего используется при планировании издержек производства.

Метод оптимизации плановых решений сводится к разработке несколь­ких вариантов плановых расчётов и выбору из них наиболее опти­мального.

При этом в качестве критериев выбора могут применяться следующие: минимум приведенных затрат; максимум приведенной прибыли; максимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата; минимум текущих затрат; минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств; максимум дохода на 1 руб. вложенного капитала; максимум рентабельности капитала (или суммы прибыли на 1 руб. вложенного капитала); максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансо­вых потерь (финансового или валютного рынка).

Экономико-математическое моделирование в планировании финансовых показателей позволяет найти взаимосвязи между фи­нансовыми показателями, и факторами которые на них влияют. Такие модели строятся на функциональной и корреляционной связи.

Алгоритм разработки планового показателя представлен на схеме 6:

Схема 6. Алгоритм разработки планового показателя

Задачей каждого предприятия является подбор таких методов финансового планирования, чтобы конечный результат оказывался как можно ближе к прогнозу.

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производст­венную) деятельность предприятия, и финансовый бюджет, представ­ляющий собой прогноз финансовой отчетности.

Генеральный бюджет состоит из двух частей — операционного и фи­нансового бюджетов.

Таблица 10. Структура генерального бюджета

Генеральный бюджет (мастер-бюджет)
1. Операционные бюджеты 2. Финансовые бюджеты
1) бюджет продаж; 2) бюджет запасов; 3) производственный бюджет: o бюджет производства; o бюджет прямых затрат; o бюджет общепроизводственных расходов; 4) бюджет управленческих (общехозяйственных) расходов; 5) бюджет коммерческих расходов; 1) бюджет доходов и расходов (БДР); 2) бюджет движения денежных средств (БДДС); 3) расчетный (прогнозный) баланс (РБ).  

 

Этапы построения бюджетов разных уровней и, в конечном итоге, прогнозного баланса представлены на схеме 7.

1. Операционные бюджеты.

Начальной стадией при формировании бюджетов организации является составление бюджета продаж. Данный бюджет является основополагающим при любом бюджетировании. Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации по каждому виду продукции. Бюджет продаж составляется на основе прогноза продаж, исходя из спроса и предложения на сырье и готовую продукцию, производственных мощностей, конкурентов, ценовой политики. Бюджет продаж показывает месячный или поквартальный объем продаж по видам продукции и организации в целом.

Схема 7. Этапы построения прогнозного баланса.

 

Бюджет может быть представлен и в натуральных и в стоимостных показателях. При формировании бюджета продаж необходимо учесть:

· сложившуюся ситуацию на рынке сбыта (соотношение спроса и предложения, количество конкурентов и их позиции);

· зависимость продаж от общеэкономических показателей (уровень занятости, уровень доходов покупателей, цены);

· географию продаж.

Составление бюджета осуществляется совместно с прогнозом денежных поступлений от продаж. Это необходимо при формирования Бюджета Движения Денежных Средств (БДДС). Необходимо учесть, что важным фактором является оплата реализованной продукции. Реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа продукции с временной отсрочкой платежа.

Бюджет запасов составляется в натуральном и стоимостном выражении на основании нормативов по запасам материалов, незавершенному производству, готовой продукции. Определение нормы запаса необходимо для обеспечения бесперебойных поставок, исключение возможности затоваривания склада. При оценке запасов сырья и материалов необходимо учитывать такие факторы, как надежность и сезонность поставок, количество поставщиков. Величина запаса основных материалов на конец периода планируется исходя из потребностей производства следующего периода. Бюджет запасов служит основой для отчета о финансовых результатах в части данных о производственной себестоимости продукции.

Производственный бюджет – план производства продукции, который показывает месячный или поквартальный объем производства по видам продукции и по организации в целом, с учетом запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода. Выражается в натуральных показателях. Разрабатывается на основе бюджета продаж и учета производственных возможностей организации. На основании бюджета производства составляются бюджеты прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда и общепроизводственных расходов.

Бюджет прямых затрат на материалы показывает обще потребности производства в материалах, а так же необходимый объем закупок основных материалов, для удовлетворения этих потребностей. Базой для расчета является плановая величина валового выпуска продукции и нормы расходы сырья на единицу продукции. При формировании бюджета прямых затрат на материалы важно учесть индекс роста цен на основные материалы и виды сырья, сроки закупки и количество сырья для выполнения плана производства.

Бюджет прямых затрат на оплату труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала. Формируется на основе бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала, занятого непосредственно производством продукции. В бюджете заработной платы необходимо выделять фиксированную (постоянную) и сдельную (переменную) части оплаты труда.

Бюджет общепроизводственных расходов отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых затрат на оплату труда. Постоянные затраты в бюджете общепроизводственных расходов планируются исходя из потребностей производства, переменные затраты – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих. Проводится анализ прогнозируемого уровня издержек на вспомогательные материалы, на заработную плату вспомогательного (обслуживающего) персонала, на доплату за сверхурочные занятым посменно работникам, на ремонт оборудования цехов, амортизацию оборудования, охрану труда, издержек по созданию производственных и вспомогательных площадей и хранению внутрицеховых запасов, а также прочих условно-постоянных расходов.

Бюджет коммерческих расходов отражает затраты, связанные с продвижением товара на рынок сбыта. Примером коммерческих расходов являются расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги. Выделяют переменную части этих затрат, которая зависит от объема продаж (комиссионные) и постоянную ( амортизационные отчисления оборудования, используемого только в коммерческих целях). Переменная часть коммерческих расходов планируется в процентном отношении к объему продаж.

Бюджет управленческих расходов отражает все затраты, не связанные с производственной деятельностью. К данным затратам относят: расходы на управление, общехозяйственные расходы, налоги и сборы. Большинство расходов имеет постоянный характер. Если присутствует переменная часть, то она панируется как процент (от объема продаж).

2. Финансовые бюджеты.

Бюджет доходов и расходов отражает формирование финансовых результатов организации. Цель составления данного бюджета состоит в управлении финансовыми результатами организации, прибылью, и как следствие рентабельностью деятельности. Бюджет доходов и расходов содержит информацию о суммарных и детализированных расходах, и о суммарных и детализированных доходах организации. Составление данного бюджета позволяет спланировать и учесть весь процесс формирования финансовых результатов организации. Форма составления бюджета доходов и расходов является произвольной, разрабатывается и регламентировано утверждается самой организацией. Показывает соотношение доходов от реализации и расходов, необходимых для осуществления деятельности. При разработке формы бюджета необходимо четко определить все основные статьи доходов и расходов. Прежде всего, необходимо определить какие расходы относятся к переменным (условно-переменным), а какие – к постоянным (условно-постоянным). Распределение затрат на две категории необходимо для расчета маржинальной прибыли. Маржинальная прибыль - это разница между чистыми продажами и переменными расходами. Переменные расходы – это расходы, которые напрямую связаны с объемами продаж. Постоянные расходы - это расходы связанные с организацией, управлением, содержанием, эксплуатацией и развитием предприятия как имущественного комплекса. Эти расходы нельзя отнести на стоимость отдельного продукта, работы или услуги, контракта, клиента. Они не зависят от объема производства и реализации продукции, работ, услуг.

Прибыль от продаж планируется посредством вычета из маржинальной прибыли всех постоянных расходов. Прибыль до налогообложения планируется как сумма прибыли от продаж (от обычных видов деятельности) и сальдо внереализационных доходов и расходов. Чистая прибыль образуется после вычитания из прибыли до уплаты налогов планируемого налога на прибыль, а также других платежей, которые уменьшают прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия. Чистая прибыль остается в распоряжении предприятия и является источником пополнения собственных средств, направляемых на текущую (операционную) деятельность (например, пополнение оборотных средств) или на развитие (долгосрочные вложения). Чистая прибыль является важным целевым показателем БДР, вокруг которого строится процесс оптимизации отдельных статей бюджета. Она же является источником развития бизнеса, погашения привлеченных инвестиций, кредитов и займов, выплаты дивидендов.

Бюджет движения денежных средств отражает все прогнозируемые поступления и изъятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Назначение документа состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списании (в соответствии с запланированными расходами по бюджетным периодам). Бюджет движения денежных средств является основным документом финансового планирования, составляется на весь прогнозный период и представляет прогноз денежных притоков и оттоков, который классифицируется по видам финансово-хозяйственной деятельности:

· текущая (операционная) деятельность обеспечивает выполнение коммерческих функций предприятия и генерирует основной поток денежных средств;

· инвестиционная деятельность включает поступление и использование денежных средств, связанных с продажей основных средств, капитальными вложениями, доходами от долгосрочных инвестиций;

· финансовая деятельность связана с получением и погашением краткосрочных кредитов и займов, начисленными процентами и дивидендами.

Форматы БДДС могут быть различными в зависимости от специфики деятельности компании. Но во всех случаях статьи БДДС взаимосвязаны с бюджетом прибылей и убытков, бюджетом капитальных вложений и бюджетом кредитного портфеля. В БДДС все статьи затрат показаны по способу их оплаты (т.е. соответствуют графикам оплаты дебиторской и кредиторской задолженности). Бюджет движения денежных средств позволяет выявить недостаточный приток денежных средств, т.е. отражает потребность в привлечении внешнего финансирования и способствует определить объем необходимого финансирования.

Расчетный (прогнозный) баланс – это план, показывающий соотношение всего имущества (активов) и всех источников его формирования (пассивов) за бюджетный период. Расчетный баланс (аналогично бухгалтерскому балансу) состоит из двух основных разделов: актива и пассива, итого по которым должны быть равны. Как правило, на практике расчетный баланс имеет такую же структуру, что и бухгалтерский баланс. Расчетный баланс представляет собой прогноз активов, капитала и обязательств организации, показывает, как изменится балансовая стоимость организации при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности в бюджетном периоде. В отличии от бухгалтерского баланса может быть составлен для отдельного вида бизнеса, структурного подразделения, инвестиционного проекта. Степень детализации разделов управленческого баланса варьируется в зависимости от аналитических потребностей управленческого персонала.

При постановке бюджетирования важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и расчетный баланс (РБ). А для составления этих трех бюджетов и для контроля за различными видами затрат, финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются операционные бюджеты.

Таким образом, бюджетирование - процесс составления комплекса бюджетов, описывающих, как реализация намеченной стратегии развития компании будет влиять на движение финансовых ресурсов, финансовое состояние и финансовые результаты деятельности предприятия. Применение бюджетного метода планирования позволяет предприятиям строить достаточно достоверные финансовые планы, что в свою очередь, приводит к эффективному достижению поставленных целей предприятия.

 





Рекомендуемые страницы:


Читайте также:

Последнее изменение этой страницы: 2016-03-17; Просмотров: 1084; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2019 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.024 с.) Главная | Обратная связь