Этапы осуществления изменения.

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 4

Предыдущие разделы второй главы были посвящены подготовительным мероприятиям, предшествующим изменениям, которые часто требуют больше времени, чем сами изменения, на проведение которых затрачиваются значительные усилия и ресурсы. Курт Левин предложил модель осуществления изменений, состоящую из трех этапов:

− размораживание;

− изменение;

− замораживание.

Размораживание.На этом этапе важно предоставить сотрудникам наиболее полную информациюо предстоящих действиях, которые должны осуществляться, в том числе и сих участием. Начинается активное осуществление запланированных ранее мер по снижению и преодолению сопротивлений. Люди должны понять, что все, что делалось ранее, не было ошибочным и не нужным, и они могут гордиться тем, что лучшее останется и впредь. Все это помогает людям свыкнуться с идеей изменений, и почувствовать себя их участниками, от которых многое зависит.

Изменение. При составлении плана изменений важно определить его темп и временные рамки. Коттер и Шлезингер предлагают позиционировать изменения в определенном месте континиума, на одном конце которого располагаются быстрые изменения, на другом – медленные. Быстрые изменения можно осуществить, если имеется четкий план, не требуется больших усилий, есть поддержка со стороны персонала, обеспечивающая отсутствие сопротивлений. Можно также настаивать на быстром темпе, если изменения носят неотложный характер и имеют цель устранить серьезные угрозы для организации. Нельзя при этом забывать о тех опасностях, которые связаны с авторитарным подходом. На другом конце континиума находятся медленные изменения. Когда до конца не ясно, что надо делать и как, когда есть потребность выяснить мнение членов организации, учесть их предложения и на этой основе преодолевать сопротивление, тогда медленные, постепенные действия оказываются наиболее эффективными. Для определения положения изменений на континиуме необходимо проанализировать следующие факторы:

− степень и вид ожидаемого сопротивления. Этот анализ уже выполнен на подготовительной стадии. Если предполагается сопротивление, которое не возможно преодолеть полностью и необходимы значительные усилия по его снижению, то изменения смещаются в медленную часть континиума.

− власть и полномочия инициаторов изменений. Если власть и полномочия инициаторов превышают то, что могут противопоставить противники изменений, то позиция на континиуме смещается быстрому концу. При этом речь идет не только о формальных полномочиях. Рядовые члены организации могут обладать большой неформальной властью на основе силы авторитета, высокой квалификации или личной харизмы.

− объем необходимой информации и поддержки.Чем больше информации должны получить люди, чтобы осознанно поддерживать изменения, тем более медленный темп процесса следует предполагать. Это связано с тем, что работа с информацией может потребовать больших затрат времени.

− риски отсроченного изменения.Чем больше вероятность негативных последствий задержки в изменениях, тем ближе к концу континиума, соответствующего быстрым действиям, они должны смещаться.

Если на втором этапе изменений возникнут непредвиденные трудности, может возникнуть новая волна сопротивлений, носящих скрытый характер. Поэтому на этапе реализации программы изменений следует предусмотреть достаточно времени для поддержания оптимизма и энтузиазма сотрудников. Проведение встреч, конференций, выпуск информационных материалов являются действенными инструментами для контроля над ситуацией.

Замораживание. Закрепление новых идей и приемов работы является важной задачей. Стремление некоторых людей вернуться к старым привычным подходам может полностью нейтрализовать позитивные итоги, достигнутые значительными усилиями на предыдущих этапах. Для планирования мер по закреплению итогов изменений можно вновь использовать модель Надлера и Ташмена. Прежде всего оценивают насколько структуры организации соответствуют новой ситуации, как они учитывают новые потребности и реальности. Затем нужно понять, как изменяются задачи, можно ли приостановить выполнение некоторых традиционных заданий, потребность в которых исчезла. Это позволит избежать перегрузки людей, дать им возможность сосредоточиться на новых задачах, которые поначалу могут представляться более сложными, чем прежние. На третьем этапе может измениться отношение людей к изменениям. Инноваторы, которые по своей природе всегда приветствуют все новое, на этапе закрепления результатов, могут потерять интерес к работе. А для людей консервативного склада наступает комфортный период, когда они могут освоить новый усовершенствованный образ организации. Самым сложным является проникновение новаций в культурную среду организации. Чтобы новации стали культурной традицией нужно достаточно времени.

К. Левин не выделил оценку проводимых изменений и результатов как отдельный этап, так как считал, что ее нужно проводить на протяжении всего периода изменений. Для правильной оценки должны быть разработаны измеримые и сравнимые критерии. Это очень ответственная задача, так как не точно сформулированные критерии не позволяют понять носят ли изменения позитивный характер, удалось ли достигнуть поставленных целей. Критерии могут носить количественный характер, позволяя проследить рост эффективности, производительности труда, прибыли. Косвенно можно оценить и факторы, не имеющие количественного выражения. Моральный климат можно оценить по снижению текучести кадров, уменьшению прогулов, по отзывам сотрудников об условиях работы, по количеству жалоб.

Впоследствии была предложена усовершенствованная модель изменений, состоящая из пяти этапов, ключевыми в которой стали три этапа изменений по К. Левину. К ним добавлены этап первый подготовки и заключительный оценки. В этой модели основной является идея замкнутого контура с непрерывным контролем процесса изменений (рис. 2.4). На подготовительном этапе вырабатываются критерии оценки результатов, которые отслеживаются на этапах размораживания, изменений и замораживания и оценки. В случае необходимости происходит корректировка поставленных целей и возврат на предыдущие этапы с корректировкой планов.

Рис. 2.4

⇐ Предыдущая 1 2 34