А.В. Федоров, доцент, канд. техн. наук

Стр 1 из 10Следующая ⇒

А.В. Федоров, доцент, канд. техн. наук

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

по дисциплине

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ

Направление подготовки: 221400 Управление качеством

Профиль подготовки: Управление качеством в производственно-технологических системах

Квалификация (степень) выпускника: бакалавр

Форма обучения: очная, заочная, заочная в сокращенные сроки

Тула 2012

Рассмотрено на заседании кафедры

протокол №___ от " ___" ____________ 20___ г.

Зав. кафедрой ________________ А.Н. Иноземцев

СОДЕРЖАНИЕ

стр.

1. Принципы управления и информационные технологии
2. Разработка стратегии предприятия
3. Цепочка наращивания ценности продукции.
4. Анализ внешних и внутренних факторов
5. Анализ деятельности предприятия
6. Выбор стратегии
7. Моделирование процессов
8. Методы анализа системы
9. Моделирование системы
10. Статистические методы управления процессами.
11. Бизнес-процессы и бизнес-системы.
12. Проектирование процессов
13. Управление процессами
14. Контрольные карты процессов
15. Управление поставками
16. Функциональная и процессно-ориентированная организационные структуры
17. Проектная организационная структура
18. Функциональное моделирование
Список литературы.

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

В настоящее время при управлении предприятием широко используются информационные технологии. Существуют две стороны управления предприятием, оказывающие взаимное влияние друг на друга: принципы управления организацией и информационные технологии (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Взаимосвязь управления и информационных технологий

Как видно из рисунка, современные методы управления предприятием требуют более совершенных технологических решений. С другой стороны, сегодняшний уровень технологий предоставляет новые возможности для руководства предприятия. Управление предприятием и информационные технологии тесно связаны с информационной системой.

Управление предприятием

Под управлением предприятием понимается организация деятельности предприятия с учетом изменений в окружающей экономической и социальной среде. Управленческий персонал распределяет финансовые, трудовые и материальные ресурсы таким образом, чтобы реализовать намеченные планы. Задача управления состоит в отслеживании внутренних и внешних процессов и адекватном реагировании на них, в результате чего изменения экономических условий могут способствовать развитию предприятия, а не наносить ему ущерб. Для этого управленческий персонал должен обладать лидерскими качествами, уметь предвидеть ситуацию, поддерживать организацию в динамичном, постоянно меняющемся состоянии, чтобы она могла в любой момент занять выгодную для себя позицию.

Управленческие задачи на предприятии распределяются по трем уровням. Высший управленческий персонал принимает долгосрочные стратегические решения и отслеживает выполнение решений, принципиальных с точки зрения деятельности всей организации. Средний уровень реализует принятые на высшем уровне решения. Операционный уровень управления отвечает за текущее состояние дел на предприятии. Для работы управленцев на каждом из этих уровней требуются разные виды информации.

Рассмотрим предприятие как совокупность бизнес-процессов, организации деятельности, кадров, инфраструктуры, а также компьютерных информационных систем. Все составляющие этой системы изменяются одновременно, и изменение одной составляющей ведет к изменению всех остальных.

Бизнес-процессы. Деятельность предприятия представляет совокупность отдельных процессов, эффективность каждого из которых подлежит оценке. Такое представление деятельности позволяет ускорить реакцию на ее изменяющиеся внешние и внутренние условия, отслеживать состояние всех процессов и материальных ресурсов предприятия в реальном времени.

Организация деятельности. Использование информационных технологий ведет к изменениям организации работы предприятия. В результате совершенствуется его организационная структура, отпадает необходимость территориальной привязанности к месту работы, изменяются последовательность и содержание работ, увеличивается гибкость деятельности предприятия, преобразуется процесс управления.

Всех сотрудников предприятия можно условно разбить на группы в зависимости от типа производимой работы и отношения к информационной системе. Работники умственного труда – это сотрудники, которые разрабатывают новые продукты, услуги и создают интеллектуальный потенциал фирмы. На производственных предприятиях эта группа представлена персоналом отделов НИОКР, лабораторий, НИИ при организациях. Ко второй группе относятся работники, имеющие дело с данными и делопроизводством. Это секретарский персонал, бухгалтерия. Третью группу составляют те, кто производит продукцию предприятия, то есть рабочие, непосредственно задействованные в процессе выпуска продукции или оказания услуг. Эти три группы сотрудников вносят разный вклад в информационную систему предприятия.

Внешняя среда. Под экономической средой предприятия понимаются внешние условия его функционирования: конкуренция на рынке, регулирование деятельности, характеристики рынков и т.д.

Компьютерные информационные системы. Современные компьютерные информационные системы включают в себя блоки современных подходов менеджмента; предполагается, что эти блоки будут использованы в практике предприятий. Среди таких частей информационных систем можно отметить типичные бизнес-процессы разных отраслей промышленности, системы показателей для контроля деятельности, систему поставок «just-in-time» (точно в срок) и множество других методов управления. Однако они часто оказываются невостребованными. Причина кроется не в российской специфике производства, как бывает в отношении финансов или учета. Здесь основная проблема – потребность менеджеров в перечисленных методах. Покупка информационной системы с реализованными в ней методами управления не значит, что они будут автоматически внедрены, как только начнется промышленная эксплуатация компьютерной системы. Методы управления больше относятся к культуре управления производством, чем к его компьютеризации. Потребность в ней должна возникнуть изначально – тогда функциональные блоки программного обеспечения способны принести пользу.

А использование новых методов управления вследствие приобретения системы, где они реализованы, скорее всего, не принесет ожидаемого результата.

Информационные технологии.

Под информационными технологиями подразумеваются отдельные части компьютерной информационной системы компьютерное оборудование, программное обеспечение, хранение данных и средства коммуникации. Внедрение компьютерной информационной системы на предприятии должно положительно отразиться как на уровне его информационного обеспечения, так и на принципах управления. Изменения в управлении предприятия происходят за счет внедрения нового уровня информационных технологий, предоставляющих дополнительные возможности сбора данных и анализа информации, а также за счет изменений во взглядах на работу организации.

Управление меняется параллельно с внедрением информационных технологий. Необходимо отметить, что информационная архитектура компании должна соответствовать бизнес-архитектуре. Под бизнес-архитектурой понимается целостная организация бизнес-процессов, организационных, культурных и социальных областей деятельности предприятия, соответствующая целям его деятельности. Если информационные технологии не связаны с бизнес-архитектурой, то они превращаются в дорогое, но бесполезное приобретение.

Для соответствия целей деятельности предприятия способам их достижения разрабатывается и реализуется стратегия в области информационной системы. Она учитывает профиль предприятия, его цели, а также факторы успеха, которые удобно реализовать с использованием информационных технологий. Эти факторы могут меняться или устаревать под влиянием внешней среды. Поэтому на предприятии должно использоваться стратегическое управление, задачи которого – прогнозировать или обнаруживать изменения в требованиях рынка, условиях конкуренции, законодательстве и т.п., корректировать бизнес-цели и критические факторы успеха, постоянно поддерживать в соответствии все уровни предприятия, включая и уровень информационной архитектуры.

Стоит отметить, что использование информационных технологий относится к наиболее важным внутрифирменным вопросам. Суть вопроса состоит во взаимосвязи технологий и управления: как, с одной стороны, интегрировать технологические решения в систему управления, а с другой стороны, изменить управление компанией с использованием информационных технологий. Проще говоря, с внедрением информационных технологий происходит изменение задач высшего управленческого звена. Последние достижения в области ИТ, такие как значительное сокращение стоимости вычислительной техники, позволяющее автоматизировать большую часть рабочих мест, а также появление новых технологий в разработке программного обеспечения, по-иному расставляют акценты в процессе управления предприятием. Руководитель теперь должен выступать в роли главного управляющего по отношению к различным участникам информационного процесса. Возможно, такая постановка вопроса покажется слишком технократичной, но потребность в руководителе, исполняющем роль главного технолога, понемногу отпадает. Теперь он должен не только быть сведущим в хозяйственных операциях, но и иметь хорошую подготовку в области информационных технологий, а также обладать предпринимательскими знаниями.

Сегодня руководство предприятий часто не чувствует себя компетентным в вопросах информатизации, поэтому те принципы управления, которые реализуются посредством информационных технологий, остаются за пределами области его интересов. Они кажутся недоступными и нереализуемыми в существующих условиях.

На предприятиях большинство вопросов, связанных с информационными технологиями, возлагается на специалистов в области ИТ, которые имеют собственные представления о задачах работы подразделения информационных технологий предприятия. Они неспособны самостоятельно сопоставить стратегические интересы предприятия с интересами подразделения. Это задача высшего управляющего звена, а не главного специалиста по информационным технологиям и не эксперта по управлению предприятием, приглашенного со стороны.

Конкурентные преимущества

Когда речь идет о конкурентных преимуществах, есть смысл говорить только о прочных выгодах, а не кратковременных выигрышах без учета перспективного развития. Долговременные конкурентные преимущества компании складываются из двух основных частей: стоимости продукции и дифференциации.

Стоимость продукции – наиболее понятная составная часть стратегических преимуществ. Компания с такой стратегией устанавливает более низкие цены на свою продукцию, чем остальные операторы рынка, вследствие чего привлекает дополнительное количество потребителей; Источник преимуществ в ценовой политике может иметь разное происхождение и часто зависит от особенностей отрасли, в которой работает предприятие. Иногда он определяется производственной технологией. В области консалтинговых услуг играют роль квалификация персонала, уровень оплаты, а также способность руководства компании постоянно поддерживать конкурентоспособный профессиональный уровень работы сотрудников. Компания, занятая в этой сфере и ориентирующаяся на низкие цены, должна найти такой способ подготовки кадров, при котором сотрудники будут обладать достаточной квалификацией, а затраты на их содержание окажутся ниже, чем в среднем по консалтинговым фирмам. Организация с подобной стратегией держит низкую ценовую планку, чтобы увеличить количество обслуживаемых фирм и таким образом реализовать свое конкурентное преимущество.

Дифференциация – второй вид долговременных преимуществ фирмы. Под дифференциацией понимается акцентирование внимания на определенных особенностях товаров в ряду аналогичных продуктов, представленных на рынке. Это могут быть характеристики, которые удовлетворяет какую-либо специфическую потребность покупателей, из-за которой именно таким товарам будут оказывать предпочтение. Как следствие, компания получает дополнительную выгоду при реализации товаров в виде добавочной стоимости. Фирма, сделавшая ставку на уникальность товаров, чаще рассчитывает на ценовую надбавку, чем на увеличение объема продаж при тех же ценах.

Значение дифференциации зависит от рода деятельности или от характеристик отрасли. Дифференциация может быть основана непосредственно на свойствах продукта, на системе распространения, послепродажном обслуживании или на других свойствах товара. Делая ставку на дифференциацию, производитель должен учитывать важность анализа потребительских ценностей. Один из методов этого анализа – сравнение разных характеристик товара с точки зрения предпочтений покупателя. Для этого проводят ранжирование таких потребительских критериев, как цена, внешний вид, необходимость покупки, размер упаковки и т.д. Набор критериев зависит от характеристик товара.

Третий вид стратегии – это фокусирование на определенном сегменте с тем, чтобы обслуживать его более профессионально, чем это делают все остальные игроки на рынке. Оператор рынка, выбравший такую стратегию, ищет конкурентные преимущества исключительно в заданном секторе. Поскольку компания специализируется на этой части рынка, ее продукция более ценна, чем продукция компаний, предоставляющих широкий спектр предложений. Подобная стратегия может как иметь ценовую направленность, так и ориентироваться на дифференциацию. Ценовое фокусирование предполагает достижение преимуществ в области цен на продукцию, между тем как при фокусировании на дифференциацию ставка делается на удовлетворение определенных потребностей покупателей в узком сегменте рынка.

На рис. 2.4 схематично показаны направления стратегий. Компании должны занимать свое место по углам прямоугольника. При разработке стратегии нельзя занимать неопределенную позицию относительно четырех направлений стратегии: нужно обозначить свое место в этой системе и места своих основных конкурентов.

Рис. 2.4. Типы конкурентных преимуществ

В качестве примеров распределения по вершинам прямоугольника приведем несколько известных компаний, работающих на российском рынке (рис. 2.5).

Рис.2.5. Примеры распределения компаний по типам

Торговую марку «Коркунов» Одинцовской кондитерской фабрики можно рассматривать как пример стратегии сфокусированной дифференциации на рынке кондитерских изделий: сектор рынка – конфеты в коробочной упаковке.

Под торговой маркой «Довгань», имевшей большой успех в 1997– 2000 годах, был представлен широкий спектр продуктовых товаров. Она гарантировала качество продуктов. Компании, выпускавшие свои продукты с этой маркой, рассчитывали на дополнительную ценовую надбавку. Перед нами типичный пример широкой дифференциации.

Ценовое конкурентное преимущество в широком секторе рынка достигнуто торговой маркой «LG», под которой предлагается недорогая техника.

Политические факторы

К политическим факторам относятся действия правительства и иные политические процессы, которые могут повлиять на работу компании, в частности:

- изменение внешнеполитических ориентиров, вследствие которого могут появиться новые рынки сбыта на международной арене. Кроме этого, международная политика оказывает сильное влияние на размер и структуру военных заказов;

- политика международной торговли, установление барьерных пошлин или режимов, благоприятствующих развитию торговли. Эти факторы определяют состав конкурентов на рынке;

- политика в области размера заработной платы, наказание за невыплату заработной платы (влияют на затраты предприятия).

Экономические факторы

Текущая экономическая ситуация определяет ряд следующих факторов:

- состояние национальной экономики. От экономического роста или стагнации зависят внутреннее потребление, структура расходов, размер инвестиций. Например, при условии высокой безработицы компания чувствует себя более свободно в области реализации кадровой политики;

- уровень инфляции и ставка рефинансирования. Высокий уровень инфляции ведет к быстрому росту затрат, уровень цен трудно предсказуем. Кредитование и получение финансирования вызывают дополнительные риски;

- уровень налогообложения;

- курс обмена национальной валюты и платежеспособность баланса. Если курс обмена рубля высок, то российские экспортные товары становятся дорогими, а все импортные – дешевыми, что ставит в невыгодные условия внутренних производителей.

Социальные факторы

Следующая группа факторов, оказывающая влияние на деятельность предприятия, – социальные факторы, а именно:

- изменение демографической ситуации. Изменение возрастной структуры населения, его численности влияет на налоговую нагрузку и предложение на рынке труда;

- изменение образа жизни и моды. Увеличение числа женщин-водителей ведет к росту покупок автомобилей. Распространение строительства частных домов порождает спрос на определенные строительные материалы;

- загрязнение окружающей среды. Важный фактор социальной напряженности, особенно в регионах перерабатывающей промышленности.

Технические факторы

На результаты деятельности предприятий оказывают влияние:

- уровень исследований и внедрения инноваций – определяющий фактор конкурентоспособности. Предприятия с сохранившейся научной базой и разработками имеют больший потенциал;

- уровень инвестиций в транспортную и коммуникационную инфраструктуру определяет затраты на производство и доставку продуктов потребителю;

- развитие информационных технологий определяет осведомленность сотрудников и управленцев.

Внутренние факторы

Из внутренних факторов, воздействующих на работу предприятия, необходимо отметить следующие:

- собственность и контроль на предприятии. Большинство крупных компаний существует в форме акционерных обществ – учитывать это очень важно. Если рассматривать рыночные условия хозяйствования, то предприятие должно реализовывать стратегию, направленную на увеличение собственности акционеров, либо в форме дивидендов, либо в форме роста рыночной стоимости предприятия.

В России, а последнее время и на Западе достаточно большое количество предприятий работает в условиях «нерыночной экономики». Это те организации, которые в качестве основной своей задачи рассматривают не удовлетворение интересов собственников, а ориентацию на более широкий круг лиц, имеющих отношение к предприятию. Таковыми являются:

- рабочий коллектив, управленцы, совет директоров, профсоюз;

- акционеры;

- поставщики и кредиторы, подрядные организации;

- потребители;

- конкуренты;

- федеральное и региональное правительство;

- международные организации;

- местная общественность, общественные группы.

В своей деятельности такие предприятия скорее ориентируются на выживание или сохранение дееспособности компании, чем на получение прибыли. Это совсем не значит, что у подобной организации нет стратегии. Она есть, но, возможно, ее непросто сформулировать в финансовых терминах. Иначе говоря, вопрос заключается в формулировке стратегии, а не ее отсутствии. Термин «нерыночные предприятия» с трудом поддается определению. В российском законодательстве есть понятие «градообразующее предприятие». Эти два понятия в некотором смысле схожи, однако поведение компании с нерыночными ориентирами часто бывает сложнее описать, чем деятельность «градообразующего предприятия»;

- организация работы и уровень менеджмента на предприятии. Этот фактор является показателем готовности предприятия к нововведениям и инновациям. Вопрос использования новых методов управления часто упирается в неготовность коллектива – в том числе и управленческого персонала – к изменениям, работе в новых условиях. Для адаптации всегда требуется время, однако если предприятие не привыкло работать в условиях постоянных нововведений, то кардинальные изменения (такие как внедрение комплексной информационной системы на предприятии, на котором ранее не использовались программные продукты более низкого класса) – задача непосильная;

- знания и инновационный потенциал. В последнее время очень большое значение придается интеллектуальной составляющей в работе предприятий. Поэтому при разработке стратегий на это нужно обращать особое внимание. Одним из инструментов повышения ценности нематериальных активов предприятий является использование технологических средств, например систем документооборота.

Следует отметить важность внешних факторов для выработки стратегии предприятия. При плановой экономике, в условиях которой была сформирована подавляющая часть российских предприятий, имели место хорошо отработанные методы как оперативного, так и долгосрочного планирования. Стратегический менеджмент принципиально отличается от долгосрочного планирования тем, что учитывает влияние внешней среды – внешних экономических условий функционирования предприятия.

Метод «пять почему»

Второй путь анализа существующих проблем предприятия – так называемый «метод «пять почему», который позволяет найти причины неудовлетворительных результатов работы предприятия по какому-либо показателю и разработать методику устранения этих причин.

В качестве примера рассмотрим предприятие, которое изготавливает комплектующие изделия для оборудования. Заказы выполняются на основании спецификаций заказчика. Эти спецификации обрабатывает оператор, после чего начинается изготовление изделий. Один из явных недостатков работы предприятия – большое количество брака. Согласно методу «пять почему» анализ ведется в такой последовательности:

1. Почему много брака?

2. Почему много ошибок операторов?

3. Почему низкая квалификация персонала?

4. Почему кадровая политика в областях найма и повышения квалификации оставляет желать лучшего?

5. Вывод: в стратегии нужно отметить, что предстоит менять кадровую политику для улучшения качества работы, – либо набирать новый персонал, делая акцент на квалификационные требования, либо обучать имеющихся сотрудников.

Такая аналитическая работа проводится по каждому фактору, а затем выводы отражаются в стратегиях. Далее совместно с сотрудниками компании происходит обсуждение инициатив, способных повлиять на источник каждой проблемы.

Нужно отметить, что разработка стратегии и тот ее вариант, который будет принят в качестве основного, сильно зависят от принципов деятельности компании. Стратегическое управление – это нерегламентированный процесс. Рассмотрим пример с финансовым управлением. Если провести сравнение нескольких компаний, их финансовое управление, скорее всего, будет похожим. Отличаются, как правило, только численные значения отдельных показателей, но эти различия несущественны. В случае с формулированием стратегии ситуация кардинально меняется. Стратегии, принятые внутри предприятия, и стратегии, разработанные для него же разными консультационными компаниями, зачастую прямо противоположны. В одном случае внимание сконцентрировано на одной группе факторов, в другом – на другой. Это различие увеличивается по мере возрастания значимости нематериальных активов предприятия, навыков и знаний персонала. Притом вложения в нематериальные активы обычно не оказывают прямого влияния на финансовые результаты, а действуют на них опосредованно. С учетом такого разнообразия настройка информационной системы на реализацию стратегии не может быть одинаковой для всех предприятий, даже если они работают в одной отрасли и очень похожи друг на друга по своей структуре.

Последний этап разработки стратегии – определение критических факторов успеха и выбор варианта стратегии.

Выбор стратегии

Стратегический выбор осуществляется с учетом всех видов анализа, проведенного на этапе подготовки. Выбор стратегии схематично представлен на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Схема выбора стратегии предприятия

Для производственного предприятия разработанный вариант стратегии можно детализировать, разбив на четыре уровня.

Первый описывает рынок, на котором предприятие будет работать.

Второй уровень представляет продукты предприятия.

Процессы производства описываются на третьем уровне.

Четвертый отводит место организационным вопросам и логистике.

Деятельность предприятия и его рынок рассматриваются по следующим позициям: границы распространения продукта, область бизнеса, позиционирование бизнеса, границы конкуренции, политика в области производства и разработки.

Второй уровень отражает определение и спецификацию продукта, планирование выпуска продукта, его основные части и жизненный цикл, стандарты продукта, обзор существующего рынка продуктов и их стандартизацию, прогноз развития продукта, его совершенствование.

На стадии представления процесса описываются действия по преобразованию продукта. Решается, как эффективней получить готовый продукт: производить его или покупать. В общем виде представлены процессы производства, комплектации и тестирования; рассматриваются загрузка мощностей и приоритеты.

На последнем этапе приводится краткий обзор организационных методов реализации, описываются необходимые производственные мощности, инструменты и обслуживание, производится их разбиение по продуктам. Помимо этого учитывается система контроля и обслуживания производства: информационные технологии и контрольно-измерительное оборудование.

В качестве примеров корпоративных стратегий приведем формулировки стратегического управления нефтедобывающей компании (пример 1) и производителя легких грузовиков (пример 2).

Пример 1

Миссия: стать наиболее эффективным добывающим подразделением вертикально-интегрированной нефтяной компании в России.

Бизнес-цель: увеличить на 2% объем добываемой нефти и снизить себестоимость на 10%.

Стратегии:

- увеличить объем добычи на старых скважинах без ввода новых;

- снизить операционные расходы без изменения уровня капитальных вложений.

Критические факторы успеха:

- совершенствовать технологию добычи путем увеличения дебета скважин за счет повышения эффективности ГТМ;

- найти поставщика качественных нагнетательных насосов.

Пример 2

Миссия: приносить пользу покупателям, разрабатывая, производя и продавая грузовики. Развивать бизнес таким образом, чтобы увеличивать акционерную стоимость компании.

Бизнес-цель: увеличить стоимость акции на 15% за год.

Стратегии:

- какова географическая область, охватываемая нами? - Вся Россия и Китай. Развиваемся в сторону рынков стран СНГ.

- сегменты рынка - почтовые службы, перевозчики продовольствия. Продукция – средние грузовики.

-что надо сделать? Организуем обслуживающие центры за пределами России. В сопредельных государствах поглощаем компании. Предлагаем стандартные комплектации по минимальной цене.

Критические факторы успеха:

- поглотить фирмы в Армении и Латвии;

- усовершенствовать производство;

- выбрать и внедрить ERP-систему;

- разработать новую структуру управления.

Заключение

Стратегическое управление и стратегическое планирование – это основа для организации деятельности предприятия. В стратегическом управлении очень важен процесс выработки стратегии, когда руководству организации еще раз предоставляется возможность подумать над основными ориентирами развития компании в будущем.

На сегодняшний день наукой стратегического управления установлено несколько основных принципов разработки стратегического плана. Среди них следует отметить движущие силы конкуренции, которые определяют отраслевые особенности конкуренции, а также конкурентные преимущества, указывающие на ценовую и рыночную нишу предприятия. Фундаментальной идеей стратегического планирования является построение цепочки наращивания потребительской стоимости. С помощью этой цепочки можно идентифицировать основные и обеспечивающие виды деятельности, которые оказывают решающее влияние на потребительские качества продукта.

Предприятие работает в экономической среде, поэтому на него влияет множество факторов, которые нужно учитывать при стратегическом планировании. Эти факторы разделены на четыре группы: политические, экономические, социальные и технические.

Методика разработки стратегического плана предполагает анализ предприятия на микроуровне. Такой анализ включает выявление причин неудовлетворительной деятельности предприятия, их взаимосвязей и выработку методов их устранения.

МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ

Для реализации разработанной стратегии необходимо смоделировать деятельность предприятия. Можно разработать удачную стратегию поведения, но не воплотить на практике, поскольку для реализации необходимо довести определенное задание до каждого подразделения и участка предприятия, а также отследить выполнение этого задания. Моделирование процессов является вторым ключевым блоком в общей схеме управления (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Основные элементы моделирования деятельности

Элементы системного анализа

Понимание основных принципов системного анализа – необходимое условие отражения общих элементов информационной системы предприятия и их взаимосвязи. Системный подход позволяет полностью отразить все подсистемы и модули, по которым происходит движение информации, а также последовательность ее преобразования. Кроме этого, системный подход широко используется для описания структуры и деятельности любых организаций.

В последние 50 лет системный подход получил свое развитие как теория для описания сложных технологических и социальных систем. Он предполагает взаимосвязь отдельных частей системы, а также связь с окружающей средой.

Теория систем включает два подхода к восприятию проблем и способов достижения цели. Первый называется жестким и предполагает, что проблему можно определить однозначно, а способы ее решения известны, причем их число конечно. Мягкий подход применяется для описания плохо определенных и мало структурированных систем.

Деятельность предприятия – это совокупность процессов, на которые оказывают влияние многие факторы. Моделирование предприятия предполагает упрощение путем воспроизведения наиболее существенных элементов и абстрагирования от многих незначительных факторов. Вместе с тем их полное игнорирование неоправданно. При моделировании таких экономических объектов, как предприятия, актуален учет совокупности всех факторов. Особенностями экономического поведения являются низкая детерминированность, стохастическая природа экономической динамики. Иногда незначительные факторы могут сильно повлиять на ход событий. Поэтому при моделировании предприятий особое внимание нужно уделять принципам системного подхода. Основные понятия системного анализа – это система, обратная связь, окружающая среда, синергетический эффект.

Система может быть определена как совокупность взаимосвязанных элементов, которые работают вместе для достижения определенной цели.

Поскольку отдельные элементы связаны друг с другом, изменение одного из них ведет к изменению других. Это свойство называется взаимозависимостью. Зависимость в системе может быть разной степени. Существуют тесно связанные и несвязанные элементы. Между двумя связанными системами происходит интенсивный обмен информацией, продуктами и т.д. Нарушение этой связи может вести к сбоям в работе системы. В качестве примера взаимосвязанных систем можно привести промышленное предприятие, работающее по принципу «just-in-time» (точно в срок). Это значит, что производство и поставка частей для комплектации осуществляются без промежуточного хранения. Продукция производится ровно в том количестве, которое определено производственным планом, и ровно в то время, которое там указано. В случае сбоя поставки страдают как последующие звенья, так и параллельные. Если между двумя названными блоками предусмотрена операция хранения, эти две системы не будут связаны друг с другом напрямую.

Обратная связь – связь между выходом и входом системы. Если обнаружены отклонения выхода от желаемого результата, то на вход посылается корректирующая информация.

Обратная связь может быть положительной или отрицательной. Она используется для описания отношения желательных параметров выхода и фактических значений. В случае отклонений на вход посылается воздействие, корректирующее вход. В случае отрицательной связи корректирующее воздействие выглядит следующим образом: если произошел перерасход по какой либо статье бюджета в текущем периоде, то бюджет на следующий период уменьшается. В случае положительной обратной связи отклонение от ожидаемого результата корректирует ожидаемый результат. Например, непредвиденный рост продаж при положительной связи вызовет увеличение объема выпускаемой продукции.

Окружающая среда. Система не может функционировать в полной изоляции. Она соприкасается с окружающей средой, которая может быть представлена как другой системой, так и отдельными агентами.

Система отделена от окружающей среды границами. Все, что находится под контролем системы, входит в нее как составная часть, а все, что за пределами контроля, относится к окружающей среде. Границы системы непостоянны и могут изменяться. Так, если предприятие учредило дочернюю фирму или произошли операции слияния или поглощения, границы системы изменяются.

Связь с окружающей средой может быть разной интенсивности. В зависимости от этого системы подразделяют на открытые и закрытые.

Система может включать в себя подсистемы. Подсистемой называется группа взаимосвязанных элементов, действующих как часть системы. Каждая из подсистем имеет свой вход и выход.

Синергетический эффект – системный эффект, предполагающий, что целое больше, чем сумма составных частей. Соединение элементов приводит к новому результату, который недостижим при их существовании отдельно друг от друга. Часто этот эффект называют правилом «2 + 2 = 5».

Поведение системы

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒