Функциональная и процессно-ориентированная организационные структуры

Организационная структура большей части предприятий имеет функциональную направленность. Это значит, что подразделение выполняет определенную функцию, например, поставляет материалы для всего предприятия, хотя оно может выпускать очень широкий спектр продукции. При такой организации основные бизнес-процессы предприятия проходят через все функциональные блоки, которые связаны друг с другом только через руководство компании. При таком подходе большинство вопросов (не только основные) приходится решать не на горизонтальном уровне, а подниматься на два или три уровня управления.

Новые возможности использования информационных технологий позволяют изменить принципы управления путем перехода от функциональной структуры управления предприятием к управлению процессами. С новой оргструктурой появляется возможность установить разумный компромисс между производительностью ресурсов – доминирующим индикатором при функциональной ориентации – и эффективностью деятельности организации, складывающейся из эффективности основных бизнес-процессов.

Рис.9.2. Функциональная организационная структура предприятия

При внедрении компьютерной информационной системы организационная структура предприятия может меняться в двух направлениях: по своему типу (из функционально направленной стать процесс-ноориентированной) и, с другой стороны, по численности отдельных подразделений так, при внедрении полнофункциональной компьютерной информационной системы не исключено значительное сокращение управленческого персонала среднего уровня, поскольку прежние функции теперь может исполнять меньше сотрудников). Использование информационных технологий дает возможность получать оперативную информацию независимо от местонахождения сотрудника и быстро принимать решения с учетом возможности аналитической обработки этой информации.

Функционально ориентированная организационная структура становится неэффективной в силу нескольких причин.

Одна из причин – это изменение ориентиров предприятия. Все результаты деятельности компании зависят от степени удовлетворенности клиентов, их числа, поскольку фирма получает доход только от клиентов. Следовательно, и деятельность всех сотрудников предприятия должна быть связана с главной задачей — удовлетворением потребности клиентов. При наличии функциональной организационной структуры сотрудник ориентирован на выполнение задач собственного подразделения. Часто это никак не соотносится с результатами деятельности всего предприятия. При функциональной ориентации планы и задания, которые доводятся до каждого подразделения, могут выполняться и перевыполняться отдельными из них, а иногда даже и всеми, но результаты деятельности предприятия иногда оказываются ниже плановых, и деятельность всего предприятия остается неэффективной. С этой точки зрения можно рассматривать соревнование или конкуренцию между разными подразделениями предприятия: даже если одно улучшает показатели своей работы, это никак не отражается на конечных результатах, а иногда может отразиться отрицательно. Например, если одному подразделению удалось добиться выделения дополнительных средств для выполнения задания, работе других подразделений тем самым наносится ущерб. Такой дисбаланс приводит к снижению результатов работы всего предприятия.

Еще один пример нерационального использования ресурсов при наличии функциональной организации – большие накладные расходы при движении продукта от одного отделения к другому. Процесс производства от поставки сырья до конечного продукта проходит через несколько производственных подразделений предприятия. Связь между этими подразделениями осуществляется не на горизонтальном уровне, а на один или два управленческих уровня выше. Это требует большого количества согласований, дополнительного планирования, в результате чего неизбежны дополнительные материальные расходы и потеря времени. С другой стороны, при таком подходе появляется несколько дополнительных промежуточных звеньев для передачи информации, что, в свою очередь, ведет к ее искажению и задержке.

При смене функционально-ориентированной организационной структуры на новую организационную структуру должны вступить в действие новые принципы. Основной из них – разделение деятельности предприятия по типам выпускаемой продукции таким образом, чтобы все операции по производству продукции одного типа выполнялись одним подразделением. Такой подход позволит определить лицо, ответственное за эффективность производства данного продукта. Появится прямая заинтересованность сотрудников в изучении рынка сбыта этого товара и адаптации производства к изменениям ситуации на рынке. Это позволит установить критерии эффективности деятельности, напрямую связанные с конечным результатом.

Производственные подразделения, возникающие в результате такого деления, называются бизнес-единицами компании. У отдельных бизнес-единиц есть свои плановые задания; для них разрабатываются особые стратегии. Степень самостоятельности бизнес-единиц определяется характеристиками предприятия, уровнем его организационного развития.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. III. Принцип дифференциации – интеграции, выступающий в качестве критерия развития структуры.
2. V.1. Функциональная несостоятельность семей группы риска.
3. VI. Организационные основы местного самоуправления
4. Абсолютные и относительные показатели изменения структуры
5. Актуализация теоремы Коуза (Дж. Стиглер). Формулировка теоремы Коуза: две версии. Проблема оптимальной структуры собственности.
6. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СЛАВЯНКА»
7. Анализ состава, структуры и динамики балансовой прибыли
8. Анализ состава, структуры и динамики имущества, собственного капитала и обязательств предприятия
9. Анализ структуры затрат на реализацию проекта и расчет его целевых экономических показателей
10. Анализ структуры и динамики безработицы
11. Анализ структуры управления фирмы
12. Анализ структуры, технической годности и движения основных средств