Пять движущих сил отраслевой конкуренции

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 10Следующая ⇒

Основная составляющая успешной деятельности компании – привлекательность отрасли. Однако независимо от того, в какой отрасли работает предприятие, – специализируется ли оно на внутренних потребителях или является экспортно-ориентированным, производит продукцию или оказывает сервисные услуги, – на него оказывают влияние пять составляющих конкуренции. Это соперничество между существующими компаниями, угроза появления новых операторов на данном рынке, покупательская способность поставщиков, покупательская способность потребителей, угроза возникновения заменителей продукции (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Пять движущих сил конкуренции

Воздействие каждой из пяти составляющих варьируется от одной отрасли к другой. В тех отраслях, где все силы приблизительно равны, большинство фирм находит свою нишу и остается на рынке. Но там, где одна из составляющих имеет наибольший вес, определяющим является поведение главных игроков рынка. Прибыльность по отрасли зависит не от того, насколько привлекательно выглядит товар, произведенный на том или ином предприятии. Она определяется структурными элементами отрасли.

Конкурентные преимущества

Когда речь идет о конкурентных преимуществах, есть смысл говорить только о прочных выгодах, а не кратковременных выигрышах без учета перспективного развития. Долговременные конкурентные преимущества компании складываются из двух основных частей: стоимости продукции и дифференциации.

Стоимость продукции – наиболее понятная составная часть стратегических преимуществ. Компания с такой стратегией устанавливает более низкие цены на свою продукцию, чем остальные операторы рынка, вследствие чего привлекает дополнительное количество потребителей; Источник преимуществ в ценовой политике может иметь разное происхождение и часто зависит от особенностей отрасли, в которой работает предприятие. Иногда он определяется производственной технологией. В области консалтинговых услуг играют роль квалификация персонала, уровень оплаты, а также способность руководства компании постоянно поддерживать конкурентоспособный профессиональный уровень работы сотрудников. Компания, занятая в этой сфере и ориентирующаяся на низкие цены, должна найти такой способ подготовки кадров, при котором сотрудники будут обладать достаточной квалификацией, а затраты на их содержание окажутся ниже, чем в среднем по консалтинговым фирмам. Организация с подобной стратегией держит низкую ценовую планку, чтобы увеличить количество обслуживаемых фирм и таким образом реализовать свое конкурентное преимущество.

Дифференциация – второй вид долговременных преимуществ фирмы. Под дифференциацией понимается акцентирование внимания на определенных особенностях товаров в ряду аналогичных продуктов, представленных на рынке. Это могут быть характеристики, которые удовлетворяет какую-либо специфическую потребность покупателей, из-за которой именно таким товарам будут оказывать предпочтение. Как следствие, компания получает дополнительную выгоду при реализации товаров в виде добавочной стоимости. Фирма, сделавшая ставку на уникальность товаров, чаще рассчитывает на ценовую надбавку, чем на увеличение объема продаж при тех же ценах.

Значение дифференциации зависит от рода деятельности или от характеристик отрасли. Дифференциация может быть основана непосредственно на свойствах продукта, на системе распространения, послепродажном обслуживании или на других свойствах товара. Делая ставку на дифференциацию, производитель должен учитывать важность анализа потребительских ценностей. Один из методов этого анализа – сравнение разных характеристик товара с точки зрения предпочтений покупателя. Для этого проводят ранжирование таких потребительских критериев, как цена, внешний вид, необходимость покупки, размер упаковки и т.д. Набор критериев зависит от характеристик товара.

Третий вид стратегии – это фокусирование на определенном сегменте с тем, чтобы обслуживать его более профессионально, чем это делают все остальные игроки на рынке. Оператор рынка, выбравший такую стратегию, ищет конкурентные преимущества исключительно в заданном секторе. Поскольку компания специализируется на этой части рынка, ее продукция более ценна, чем продукция компаний, предоставляющих широкий спектр предложений. Подобная стратегия может как иметь ценовую направленность, так и ориентироваться на дифференциацию. Ценовое фокусирование предполагает достижение преимуществ в области цен на продукцию, между тем как при фокусировании на дифференциацию ставка делается на удовлетворение определенных потребностей покупателей в узком сегменте рынка.

На рис. 2.4 схематично показаны направления стратегий. Компании должны занимать свое место по углам прямоугольника. При разработке стратегии нельзя занимать неопределенную позицию относительно четырех направлений стратегии: нужно обозначить свое место в этой системе и места своих основных конкурентов.

Рис. 2.4. Типы конкурентных преимуществ

В качестве примеров распределения по вершинам прямоугольника приведем несколько известных компаний, работающих на российском рынке (рис. 2.5).

Рис.2.5. Примеры распределения компаний по типам

Торговую марку «Коркунов» Одинцовской кондитерской фабрики можно рассматривать как пример стратегии сфокусированной дифференциации на рынке кондитерских изделий: сектор рынка – конфеты в коробочной упаковке.

Под торговой маркой «Довгань», имевшей большой успех в 1997– 2000 годах, был представлен широкий спектр продуктовых товаров. Она гарантировала качество продуктов. Компании, выпускавшие свои продукты с этой маркой, рассчитывали на дополнительную ценовую надбавку. Перед нами типичный пример широкой дифференциации.

Ценовое конкурентное преимущество в широком секторе рынка достигнуто торговой маркой «LG», под которой предлагается недорогая техника.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒