Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


НЕКОРРЕКТНЫЕ ТАКТИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ ДЕЛОВЫХ ПАРТНЕРОВ



ДЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Успех в деловой жизни напрямую зависит от умения вести пере­говоры. В результате успешных переговоров выигрывают все: дело­вые партнеры, консультирующий юрист и клиент, специалист по связям с общественностью и представители прессы. Переговоры не только имеют нравственно-этическое значение, но и являются необ­ходимым условием предпринимательства и успешного бизнеса.

Однако и сегодня многие бизнесмены, управляющие, высшие должностные лица государства и армии, признавая " закон и поря­док", зачастую вступают в переговоры в интересах наживы, а не развития производства; во имя собственной выгоды за счет общест­ва; ради власти, а не сотрудничества. Этот процесс, как отмечает Ниренберг Джерард в книге " Маэстро переговоров: Деловой бест­селлер", разрушает личность, профессиональные навыки и само об­щество. Следовательно, необходимо учитывать и направлять этиче­ские последствия наших переговоров в нужное русло.

Переговоры - специфический вид деловой коммуникации, имеющий свои правила и закономерности, использующий разнооб­разные пути к достижению соглашения, совместный анализ про­блем. Цель переговоров - найти взаимоприемлемое решение, избе­гая крайней формы проявления конфликта.

ДВА ПОДХОДА К ПЕРЕГОВОРАМ

Выделяют два подхода к переговорам: конфронтационный и партнерский.

Конфронтационный подход можно проиллюстрировать описа­нием переговоров, ведущихся людьми, которых известный англий­ский дипломат и политический деятель Гарольд Никольсон называ­ет " воинами". Переговоры " воинов" напоминают военные действия или, в лучшем случае, военные маневры и приемы. Они более срод­ни военной тактике, чем политике взаимных уступок, свойственной общению гражданских лиц". В основе этого подхода лежит уверен­ность, что целью переговоров является победа, а отказ от полной победы означает поражение.

Конфронтационный подход к переговорам - это противостояние сторон, а стол, за которыми они ведутся, - своеобразное поле битвы, где участники переговоров - " солдаты", их главная задача состоит в " перетягивании каната" по типу " кто-кого". Степень такой кон­фронтации различна: от стремления " выторговать" как можно больше до попыток не только получить максимально возможное, но и не дать партнерам реализовать свои интересы.

Партнерский подход реализуется путем совместного с партне­ром анализа проблем и поиска взаимоприемлемого решения, при котором в выигрыше оказываются оба участника.

Переговоры - совместное предприятие. Если стороны настроены на сотрудничество, есть вероятность, что они добьются обоюдного выиг­рыша, причем выгода при этом не обязательно будет равноценной.

Важнейшим стимулом к достижению согласия является поиск точек соприкосновения. Франклин Делано Рузвельт часто повто­рял: " Лучшим символом здравого смысла для меня всегда был мост". Стоит, однако, дополнить это высказывание словами Роберта Бенчли: " На мой взгляд, самым трудным в строительстве моста является начало".

Стимулом для эффективного начала переговоров может послужить понятие об общей цели, а оно достигается через выявление общих по­требностей.

ЦЕЛИ ПЕРЕГОВОРОВ

Прежде чем начинать подготовку к переговорам, следует опреде­литься, в чем состоят ваши интересы, каков может быть результат, чем можно или необходимо поступиться для его достижения, и только после всесторонней оценки всего этого поставить перед собой цель.

Видный американский специалист по переговорам Фред Айкл сделал попытку целевой систематизации переговоров. Его система выделяет следующие основные типы переговоров: о продлении, о нормализации, о перераспределении, о создании новых условий. Их внутренние составляющие систематизируются следующим образом:

- предмет спора;

- основные характеристики процесса переговоров;

- последствия затягивания переговоров;

- последствия провала соглашения;

- анализ побочных результатов.

Цели переговоров могут быть направлены на налаживание коопе­рационных связей или на принятие тех или иных решений. Кроме то­го переговоры могут проводиться с целью заключения различных договоров, координации совместных усилий, действий, согласова­ния тех или иных мероприятий.

Переговоры могут вестись не только на внешнем уровне, но и внутри фирмы, например между представителями сферы подготовки производства, руководителями ремонтной службы и материально-технического снабжения. Целями таких переговоров могут быть ре­шения: о разработке новых или модернизации выпускаемых изде­лий, услуг; о внедрении передовых технологий; о применении ново­го оборудования или сырья и др.

Цели разных участников переговоров могут не совпадать или даже быть противоположными по тем или иным объективным при­чинам, особенно когда речь идет о так называемых стратегических (подспудных) целях, о которых участники переговоров, как правило, не заявляют.

Чтобы правильно сформулировать цели переговоров, необходи­мо знать:

- каковы наши собственные интересы;

- каково наше положение в организации, отрасли, на рынке товаров, услуг и пр.;

- какие и перед кем у нас имеются обязательства;

- кто наши деловые партнеры, союзники;

- к какой политико-экономической группе принадлежит наша фир­ма и принадлежит ли вообще;

- в какую политико-экономическую группу входит наш партнер;

- каковы его обязательства, насколько он ими связан и не свободен в своих действиях.

Стратегическая цель самих переговоров состоит в том, чтобы достичь соглашения, ключом к которому является признание обеи­ми сторонами взаимных интересов.

§ 3. ПОДГОТОВКА К ПЕРЕГОВОРАМ

Чтобы достичь успеха на переговорах, необходима тщательная, как долгосрочная, так и краткосрочная (непосредственно перед тем как сесть за стол переговоров), подготовка.

Определение задач

Жесткая постановка цели чаще всего ведет к провалу. Задачи лучше формулировать гибко, чтобы в случае чего можно было под­корректировать требования.

Как правило, любые переговоры ведут к подписанию договора. ДОГОВОР - это прежде всего документ, юридически проработанный, поэтому он должен быть не только заранее разработан, но и выверен специалистами. Важно, чтобы вся информация, необходимая для бу­дущих переговоров - документы, донесения, пояснения, цифры и факты - стекалась в одно место (или к одному человеку), где ее проана­лизируют, переработают и подготовят проект решения или протокол о намерениях, которые затем могут корректироваться уже в ходе самих переговоров.

Кто ведет переговоры

При подготовке к переговорам важно решить вопрос о полномо­чиях того, кто в них участвует. Это должен быть человек, способный на уровне высокой компетентности по предмету переговоров ус­пешно провести стратегическую линию фирмы и решить оператив­ные проблемы. В зависимости от степени важности переговоров, их сложности и сроков в них от фирмы участвует один человек или ко­манда. Создавая команду, привлекайте людей, способных к коммуни­кативному взаимодействию, слаженности в работе во имя достижения общей цели. Доведите до их сознания смысл сказанного известным американским просветителем Ральфом Эмерсоном: " Гребца на мно­говесельном судне не хвалят за оригинальность манеры".

Иногда возникает необходимость включить в команду специали­ста по связям с общественностью. В любом случае нужно помнить, что если у вашего оппонента (особенно в политике) большая коман да, полезно обеспечить баланс один к одному. Но тем не менее, если у членов вашей команды нет конкретных обязанностей, то они будут брать слово только для того, чтобы выпустить эмоциональный пар -блеснуть красноречием. Чтобы избежать этого, необходимо перед каждым участником переговоров поставить конкретную задачу.

Преимущества, если переговоры ведет один человек

1. Оппонент не имеет возможности адресовать вопросы самым слабым участникам вашей команды.

2. Вся ответственность лежит на одном человеке.

3. Оппоненту не удается ослабить ваши позиции за счет разногласий между членами вашей команды.

4. Можно без затягивания, на месте принимать решения: напри­мер, стоит ли идти на уступки или принимать " жертву" со стороны делового партнера.

Команда лучше потому, что...

1. В нее входят люди, сведущие в разных вопросах, что снижает вероятность ошибок.

2. Обеспечивается обмен мнениями, появляется возможность за­ ранее планировать свои действия.

3. Команда создает более сильную оппозицию противоположной стороне. Опытный специалист по переговорам может выставлять
членов своей команды в качестве предлога для получения уступок или оправдания " невозможности" идти на уступки (" Я должен счи­таться с мнением коллег..." ).

Обстоятельства, условия и методы работы - вот основные факто­ры, которые определяют ваше решение и выбор лидера.

Прежде чем приступить к переговорам, необходимо организовать постоянные консультации с высшим должностным лицом, а также обеспечить умение членов команды понимать больше, чем говорит­ся (заранее договорившись, как подать друг другу знак, например, если участник команды говорит лишнее. Пусть кто-то выступит в роли наблюдателя: со стороны виднее. В качестве сигнала может служить, например, предложение конфет или стакана воды.

Вопросы, на которые нужно заранее подготовить ответы

1. Почему именно эта фирма пригласила вас для переговоров? Какова причина приглашения?

2. Каковы цели этой фирмы: стратегические, тактические?

3. Каковы основные характеристики фирмы: профессиональные, социальные, экономические, демографические и т. п.?

4. Кто из сотрудников вашей организации ранее проводил пере­говоры с данной фирмой и каково впечатление от переговоров?

5. Кто сегодня является лидером данной фирмы, будет ли он сам участвовать в переговорах, если да, то как достичь положительных результатов в переговорах с ним?

6. Каковы особенности предстоящих переговоров, предрасполо­жены ли к юмору будущие контрагенты, каковы запретные темы?

7. Кто представит вас на переговорах с данной фирмой, каково отношение представляющего вас лица к вам лично, какие положи­тельные черты могут быть отмечены вами в этом человеке?

8. На все ли ваши вопросы будут получены ответы и каковы во­просы, которые предположительно могут задать вам, какие темы могут вызвать отрицательные эмоции у вашего контрагента?

9. Какой вид сообщения (информации) окажется самым доходчи­вым для вашего партнера и самым ценным для фирмы-контрагента, должны ли вы представить какие-либо документы (рекламные про­спекты, чертежи, схемы, отчеты, таблицы и пр.)?

10. Есть ли у вашего предприятия " свой человек", который помог бы вам подготовиться к переговорам так, чтобы обеспечить обрат­ную связь между вами и вашими партнерами?

Известный американский менеджер Харви Маккей в книге " Как плавать среди акул и не быть заживо съеденным" составил эти во­просы и убежден, что предварительная их проработка позволит ус­пешно провести переговоры.

Предварительная подготовка включает в себя не только сбор ин­формации, но и ее анализ, размышления о ней. Здесь особенно важ­но помнить принцип: " Удваивай усилия, достигнув определенного успеха". Как известно, еще древнегреческий философ Гераклит го­ворил, что многознание не научает мудрости. Мудрость - в знании оснований и причин. Именно они обеспечивают логическое обосно­вание принимаемых решений. Для человека, ведущего переговоры, умение рассуждать является одним из главных.

В то же время практика рассуждения при всей ее необходимости и важности неспособна сама по себе привести к необходимому знанию. " Все наше достоинство заключено в мысли, - писал французский мате­матик и философ XVII века В. Паскаль. - Не пространство и не время, которых мы не можем заполнить, возвышают нас, а именно она, наша мысль. Будем же учиться хорошо мыслить..." Для ведущего перегово­ры это не призыв, а руководство к действию, так как предмет спора и позиции сторон необходимо выявить на стадии анализа информации.

ПРЕДМЕТ ПЕРЕГОВОРОВ

Любая информация, относительно которой нет согласия, может стать предметом переговоров. Таким образом, предмет перегово­ров - это нечто воспринимаемое одной стороной положительно, а другой - отрицательно.

Предмет переговоров должен носить практический характер и учи­тывать складывающуюся ситуацию: например, одна и та же цена в раз­ных ситуациях может быть оценена по-разному: как высокая и как низ­кая. Поэтому разумнее будет расчленить понятие цены на элементы стоимости, а затем попытаться определить, относительно каких элемен­тов можно проверить, насколько они реальны и нельзя ли их урезать.

Вопросы, обусловленные эмоциональной реакцией, например: " По-вашему, это не наглость - запрашивать такую сумму? ", не должны стать предметом рассмотрения.

В центре переговоров должны стоять проблемы, а не пожелания или требования.

Нужны ли инструкции?

Тактика - это совокупность методов или приемов, определяю­щих способ осуществления задуманной акции. Первый тактический шаг, который осуществляет специалист по переговорам - это полу­чение инструкций и их анализ. Инструкция определяет полномочия, переводит стратегические цели переговоров на язык конкретных задач и требований. Очень важно, что бы они были жесткими лишь в том, что касается целей и ожидаемого конечного результата - ми­нимум и максимум договоренностей, во всем же остальном, то есть в том, что касается их претворения в жизнь, для ведущего перегово­ры должна быть предоставлена полная свобода действий.

Практика свидетельствует, что не уверенные в себе или не слиш­ком компетентные руководители выдают неясные или двусмыслен­ные инструкции, свидетельствующие о боязни ответственности, на­пример: " Учитывай наши экономические интересы", " Отвергай уг­розы со стороны партнера", " Настаивай на нашей позиции".

Другой крайностью являются слишком детальные инструкции, которые лишают того, кто ведет переговоры, возможности свобод­ного маневрирования, способствуют тому, что он постоянно запра­шивает дальнейшие указания.

В известном дипломатическом анекдоте рассказывается о том, как глава торгового предприятия послал в другой город молодого агента, снабдив его детальными инструкциями. Они гласили: " Надо выехать утренним поездом, который прибывает на место в восемь часов утра. Поскольку магазины открываются только в девять, время с восьми до девяти провести в привокзальном ресторане, заказать и съесть пор­цию телятины. После этого можно начать обход торговых точек".

Далее начальник подробнейшим образом разъяснял подчинен­ному, куда именно следует зайти, как зовут владельца, о чем с ним переговорить, на что обратить внимание и т. д. Наконец, указыва­лось, что если возникнет какая-либо проблема, надо срочно при­слать телеграмму. На следующее утро шеф получает телеграмму следующего содержания: " В ресторане нет телятины, что делать? "

 


Как видим, никакие инструкции не заменят способности само­стоятельно размышлять и принимать решение исходя из ситуации. Лучше, когда специалист, ведущий переговоры, сам участвует в раз­работке письменных инструкций.

§ 5. НА ЧЬЕМ " ПОЛЕ" ВСТРЕЧАТЬСЯ

Где предпочтительнее проводить переговоры - в своем офисе, дома или на территории оппонента? Каждый из этих вариантов име­ет свои преимущества. Если встреча происходит на вашей терри­тории, то плюсы таковы:

1) всегда можно посоветоваться с партнерами или лицом, пору­чившим вести переговоры, и если нужно - заручиться одобрением и поддержкой;

. 2) оппонент не имеет возможности по собственной инициативе свернуть переговоры и уйти, что ему было бы нетрудно сделать при нахождении на своей территории; вы можете заниматься и другими делами, а также будете окружены привычными удобствами;

3) психологическое преимущество - на вашей стороне: оппонент пришел к вам, а не вы к нему;

4) это экономит время и деньги на дорогу;

5) вы можете так организовать пространственную среду, чтобы эффективно использовать возможности невербальной информации.

" На чужом поле" проведение переговоров также имеет пре­имущества:

1)вы можете сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как " в родных стенах" слишком многое отвлекает;

2) можно придержать информацию, сославшись на то, что у вас ее нет с собой;

3) существует возможность перешагнуть " через голову" оппонента и обратиться непосредственно к его шефу;

4) бремя организационных вопросов ложится на оппонента;

5) находясь на территории партнера и анализируя его окружение,
вы легко определите его психогеометрический тип и это даст воз­можность для выбора наиболее эффективного сценария взаимодей­ствия с ним.

Если и тот и другой вариант вас не устраивает, можно встретить­ся на нейтральной территории.

СТРУКТУРА ПЕРЕГОВОРОВ

Различают два вида переговоров: импровизированные и к кото­рым заранее подготовились. Импровизированные переговоры воз­никают каждый раз, когда к вам обращаются с просьбой или предложением, контактируя непосредственно или по телефону. Согла­шаться на разговор можно лишь в тех случаях, когда вы поняли его необходимость и владеете соответствующей информацией.

Переговоры, которые готовятся, требуют отработки не только намерений и ожиданий, но и веских доводов и профессиональной аргументации, для которых, в свою очередь, нужна определенная последовательность передачи информации. Для успешных перего­воров целесообразна следующая их структура: разъяснение ра­мок переговоров - начало переговоров - согласование темати­ческой структуры - изложение точек зрения партнеров по пе­реговорам - соглашение.

Рамки переговоров, как правило, определяют все то, о чем го­ворилось в аспекте подготовки к переговорам: где, когда, с кем, на чьей территории и пр.

§ 7. НАЧАЛО ПЕРЕГОВОРОВ

В начале переговоров происходит взаимное уточнение инте­ресов, точек зрения, концепций и позиций участников. Кроме того, в начале разговора партнер акцентирует внимание и фикси­рует ваши внешние отличительные признаки, манеру вести себя, употребляемые выражения. Благоприятному началу переговоров способствуют личное влияние и умение побуждать партнера к эмоционально-позитивному восприятию обращенных к нему слов. Самой трудной ситуацией при этом является именно начало разговора.

Вот несколько советов для вовлечения партнера в разговор.

Способствовать благоприятному началу разговора могут:

Общая ситуация

Сюда включается: погода, сообщения прессы, отдельные собы­тия (экономические, политические, экологические), время, необхо­димое на дорогу.

Ситуация партнера

• " На меня произвела сильное впечатление отделка вашего холла, офиса".

• " Как идут дела? "

• " У вас хорошее настроение, оно всегда такое? "

Собственная ситуация

• " Большое спасибо за схему маршрута, которую вы мне прислали".

• " На прошлой неделе мы согласовали срок проведения перегово­ров, с тем чтобы я мог вам представить наши возможности со­трудничества".

Такого рода непринужденная беседа позволит составить первое впечатление и кое-что узнать о ситуации начала переговоров.

НАМЕРЕНИЯ И ОЖИДАНИЯ

В. Биркенбил в своей книге " Психология переговоров" пред­лагает такую методику раскрытия намерений партнера. Сначала следует узнать как можно больше пожеланий и аргументов, при­пасенных другой стороной, участвующей в переговорах, и только после этого раскрывать " чемодан" с собственными предложе­ниями. Этот метод очень плодотворен. Тот, кто раньше открыва­ет " свой чемодан" и позволяет другому заглянуть в него, облег­чает для более выдержанного партнера задачу поиска практиче­ских аргументов и усиления своих позиций. Тот, кто выяснил первым, в чем заинтересован партнер, может целенаправленно использовать эту информацию.

Однако такая методика может быть и неэффективной, ибо люди часто не делают то, что от них ждут, потому что не знают, чего мы хотим, то есть каковы наши ожидания. Наши ожидания относительно их действий являются скрытыми. Адам Смит гово­рил: " Дай мне то, что хочу я, и ты получишь то, что хочешь ты". На переговорах большинство их участников стараются скрыть свои истинные цели и для обсуждения предлагают лишь те наме­рения, которые позволяют начать переговоры. Поэтому целесо­образно высказывания партнера детализировать следующими приемами:

- вопросом;

- утверждением;

- сомнением;

- заявлением;

- обоснованием;

- доказательством.

Для того чтобы добиться своей цели на переговорах (как гово­рил Аристотель, " Не получить того, что ты хочешь, - почти то же самое, что не получить совсем ничего" ), желательно разработать концепцию переговоров не только устно, но и документально так, чтобы даже в случае каких-либо возражений " переговоры остава­лись на своих рельсах" или могли быть снова " поставлены на рельсы".

Ориентированные на конфликт

1. Возражать

" Этого я еще не слышал"

" Это вы видите в искаженном свете"

" Здесь вы меня неправильно поняли"

2. Поучать

" Вы должны еще раз тщательно просмотреть документы"

" Вы должны меня лучше слушать"

" Итак, теперь вы меня внима­тельно послушайте"

3. Оправдывать

" Это, по-видимому, было так..."

" Этого мне никто не сказал"

4. Убеждать

" Вы ведь со мной одного мнения, что..."

 

 

5. Утверждать, настаивать

" По-другому это нельзя сделать"

" Я на это смотрю так..."

6. Провоцировать, игнорировать,

иронизировать

" Ваше поведение, которое мы до сих пор наблюдали, доказывает, что вы действуете беспощадно"

“Ваше предложение показывает, что вы теоретик. К сожалению, на практике это все выглядит по-другому”


I. НАСТРОЙКА

 

1. Настройка   1.1. " Простите, вы не могли бы мне помочь? ", " Простите, я не могу вам помочь? "  
2. Получение информации     1.2. " Вы не могли бы сказать, сколько это стоит? "  
3. Передача информации   1.3. " Позволь спросить - сколько раз я говорила тебе, то улицу надо переходить только на перекрестке? "  
4. Толчок к работе мысли   1.4. 'Ты не мог бы высказать свое предложение? "  
5. Принятие реше­ния 1.5. " Надеюсь, вы не против, если я спрошу: могу ли считать, что мы договорились? "  

 

II. ПОЛУЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ

1. Настройка     2.1. " У вас найдется время для обсуждения этой проблемы? "  
2. Получение информации   2.2." Где мне предстоит питаться и как туда по­пасть? "  
3. Передача информации   2.3." Как правильно пишется ваша фамилия? "  
4. Толчок к работе мысли   2.4." В каком направлении будет развиваться компания после того как вы тщательно рассмотрите этот вопрос? "  
5. Принятие решения   2.5. " Когда вы примете решение, нам можно будет уйти? "

 

III. ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ

1.Настройка     3.1. " Могу ли я спросить: вам когда-либо удавалось выиграть время? "
2. Получение информации   3.2. " Поскольку на моем счету в банке ничего не ос­талось - хотите я заплачу наличными? "
3. Передача информации   3.3. " Вы знали, что прекрасно справитесь с этим са­ми, если только попробуете? ”  
4. Толчок к работе мысли   3.4. " Если то, что я сказал, правда, почему бы вам не попробовать? ", " Ответ очевиден, вам не кажется? "  
5. Принятие решения   3.5. " Боссу это нравится, а вам? ", " Просмотрите, пожалуйста, текст договора, если все правильно, не будете ли вы так добры его подписать? "  

IV. ТОЛЧОК К РАБОТЕ МЫСЛИ

1.Настройка     4.1." Кстати, как бы вы отреагировали на такое пред­ложение? "  
2. Получение информации   4.2. " Как далеко, по-вашему, мы можем позволить себе зайти? "  
2. 3. Передача информации   4.3. " Вы когда-нибудь слышали об акте Робинсона-Пэтмена? ", " Я когда-нибудь говорил, какая вы умница? "  
3. 4. Толчок к работе мысли   4.4. " Будут ли ваши методы применяться не только внутри штата, но и за его пределами? ", " Может быть, вы успокоитесь - или выйдете отсюда? "  
4. 5. Принятие решения 4.5. " Почему бы вам не предоставить мне выбор рес­торана после того, как вы скажете, какую кухню предпочитаете: французскую или

 

V. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

1.Настройка     5.1. " Могу я узнать: разве вам не кажется, что это единственно возможное решение? "  
2. Получение информации   5.2. " Итак, вы склоняетесь к мнению, что мне грозит обвинение в нарушении антитрестовского закона? "  
5. 3. Передача информации   5.3. " Разве это не правда, что вы недолюбливаете его за политические убеждения? "  
6. 4. Толчок к работе мысли   5.4. “Что бы выделали, будь у вас яхта? "  
7. 5. Принятие решения 5. " Что вы предпочитаете: договариваться большой командой с большой компанией или маленькой ко­мандой с маленькой компанией? "

 

Речевые штампы

Для представления фирмы:

Наша фирма создана (образована) в... году. Ее учредителями яв­ляются... Годовой оборот фирмы составляет...

Фирма специализируется... (на, в области)

Фирма оказывает услуги...

Фирма осуществляет посредничество...

Фирма производит продажу...

Фирма выпускает...

Выражение цели визита:

Мы приехали, чтобы (обсудить вопрос, предложить свои услуги, провести переговоры)

Наша фирма намерена...

Целью нашего визита является (подписание договора, контракта, соглашения, протокола о намерениях, открытие СП и пр.)...

Мы хотим (хотели бы)... Выражение коммерческих предложений:

Наша фирма (компания):

- готова осуществлять поставки...

- может поставлять...

- готова продавать...

- может закупать в больших и малых партиях...

- ищет партнера (для, с целью)...

- намерена создать фирму по производству...

- планирует строительство...

- предполагает открыть магазины по продаже...

- предлагает услуги в области (консультирования, аудита...)
Указание на форму сделки:

Фирма готова обсудить валютные сделки.

Фирма предлагает использовать бартерные контракты.

Фирма готова рассмотреть варианты бартерных и компенсацион­ных сделок.

Мы предлагаем заключить взаимовыгодный контракт.

Мы можем согласиться на клиринговые сделки. Уточнение содержания сделки (контракта):

Какой контракт вы хотели бы заключить?

На что вы хотите заключить контракт?

На какой срок этот контракт рассчитан?

Какой контракт вас больше устраивает: долгосрочный или крат­косрочный?

Уточните объем контракта.

Нас прежде всего интересует, кто будет финансировать постав­ки по контракту?

САМОМАРКЕТИНГ

Тест " УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ВЕСТИ ДЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ"

Если вам не чужды секреты умелого ведения бесед, это весьма помогает в общении с окружающими и в достижении своих целей даже в условиях конкуренции. Предлагаемый ниже тест как раз и призван помочь вам разо­браться, пусть и в первом приближении, одарены ли вы такой способностью или вам надо срочно приложить усилия, чтобы овладеть хотя бы миниму­мом дипломатических навыков.

Ответьте, пожалуйста, " ДА" или " НЕТ" на следующие 16 вопросов:

1. Бывает ли, что вас удивляют реакции людей, с которыми вы сталки­ваетесь в первый раз?

2. Есть ли у вас привычка договаривать фразы, начатые вашим собесед­ником, поскольку вам кажется, что вы угадали его мысль, а говорит он слишком медленно?

3. Часто ли вы жалуетесь, что вам не дают всего необходимого для того, чтобы успешно закончить порученную вам работу?

4. Когда критикуют мнение, которое вы разделяете, или коллектив, в котором вы работаете, возражаете ли вы (или хотя бы возникает у вас такое желание)?

5. Способны ли вы предвидеть, чем вы будете заниматься в ближайшие б месяцев?

6. Если вы попадаете на совещание, где есть незнакомые вам люди, старае­тесь ли вы скрыть ваше собственное мнение по обсуждаемым вопросам?

7. Считаете ли вы, что в любых переговорах всегда кто-то становится победителем, а кто-то обязательно проигрывает?

 




 


.


 

ДЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Успех в деловой жизни напрямую зависит от умения вести пере­говоры. В результате успешных переговоров выигрывают все: дело­вые партнеры, консультирующий юрист и клиент, специалист по связям с общественностью и представители прессы. Переговоры не только имеют нравственно-этическое значение, но и являются необ­ходимым условием предпринимательства и успешного бизнеса.

Однако и сегодня многие бизнесмены, управляющие, высшие должностные лица государства и армии, признавая " закон и поря­док", зачастую вступают в переговоры в интересах наживы, а не развития производства; во имя собственной выгоды за счет общест­ва; ради власти, а не сотрудничества. Этот процесс, как отмечает Ниренберг Джерард в книге " Маэстро переговоров: Деловой бест­селлер", разрушает личность, профессиональные навыки и само об­щество. Следовательно, необходимо учитывать и направлять этиче­ские последствия наших переговоров в нужное русло.

Переговоры - специфический вид деловой коммуникации, имеющий свои правила и закономерности, использующий разнооб­разные пути к достижению соглашения, совместный анализ про­блем. Цель переговоров - найти взаимоприемлемое решение, избе­гая крайней формы проявления конфликта.

ДВА ПОДХОДА К ПЕРЕГОВОРАМ

Выделяют два подхода к переговорам: конфронтационный и партнерский.

Конфронтационный подход можно проиллюстрировать описа­нием переговоров, ведущихся людьми, которых известный англий­ский дипломат и политический деятель Гарольд Никольсон называ­ет " воинами". Переговоры " воинов" напоминают военные действия или, в лучшем случае, военные маневры и приемы. Они более срод­ни военной тактике, чем политике взаимных уступок, свойственной общению гражданских лиц". В основе этого подхода лежит уверен­ность, что целью переговоров является победа, а отказ от полной победы означает поражение.

Конфронтационный подход к переговорам - это противостояние сторон, а стол, за которыми они ведутся, - своеобразное поле битвы, где участники переговоров - " солдаты", их главная задача состоит в " перетягивании каната" по типу " кто-кого". Степень такой кон­фронтации различна: от стремления " выторговать" как можно больше до попыток не только получить максимально возможное, но и не дать партнерам реализовать свои интересы.

Партнерский подход реализуется путем совместного с партне­ром анализа проблем и поиска взаимоприемлемого решения, при котором в выигрыше оказываются оба участника.

Переговоры - совместное предприятие. Если стороны настроены на сотрудничество, есть вероятность, что они добьются обоюдного выиг­рыша, причем выгода при этом не обязательно будет равноценной.

Важнейшим стимулом к достижению согласия является поиск точек соприкосновения. Франклин Делано Рузвельт часто повто­рял: " Лучшим символом здравого смысла для меня всегда был мост". Стоит, однако, дополнить это высказывание словами Роберта Бенчли: " На мой взгляд, самым трудным в строительстве моста является начало".

Стимулом для эффективного начала переговоров может послужить понятие об общей цели, а оно достигается через выявление общих по­требностей.

ЦЕЛИ ПЕРЕГОВОРОВ

Прежде чем начинать подготовку к переговорам, следует опреде­литься, в чем состоят ваши интересы, каков может быть результат, чем можно или необходимо поступиться для его достижения, и только после всесторонней оценки всего этого поставить перед собой цель.

Видный американский специалист по переговорам Фред Айкл сделал попытку целевой систематизации переговоров. Его система выделяет следующие основные типы переговоров: о продлении, о нормализации, о перераспределении, о создании новых условий. Их внутренние составляющие систематизируются следующим образом:

- предмет спора;

- основные характеристики процесса переговоров;

- последствия затягивания переговоров;

- последствия провала соглашения;

- анализ побочных результатов.

Цели переговоров могут быть направлены на налаживание коопе­рационных связей или на принятие тех или иных решений. Кроме то­го переговоры могут проводиться с целью заключения различных договоров, координации совместных усилий, действий, согласова­ния тех или иных мероприятий.

Переговоры могут вестись не только на внешнем уровне, но и внутри фирмы, например между представителями сферы подготовки производства, руководителями ремонтной службы и материально-технического снабжения. Целями таких переговоров могут быть ре­шения: о разработке новых или модернизации выпускаемых изде­лий, услуг; о внедрении передовых технологий; о применении ново­го оборудования или сырья и др.

Цели разных участников переговоров могут не совпадать или даже быть противоположными по тем или иным объективным при­чинам, особенно когда речь идет о так называемых стратегических (подспудных) целях, о которых участники переговоров, как правило, не заявляют.

Чтобы правильно сформулировать цели переговоров, необходи­мо знать:

- каковы наши собственные интересы;

- каково наше положение в организации, отрасли, на рынке товаров, услуг и пр.;

- какие и перед кем у нас имеются обязательства;

- кто наши деловые партнеры, союзники;

- к какой политико-экономической группе принадлежит наша фир­ма и принадлежит ли вообще;


Поделиться:



Популярное:

Последнее изменение этой страницы: 2016-03-22; Просмотров: 1673; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.133 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь